Si estás en crisis o pensando en hacerte daño, no estás solo. En EE. UU., llama o envía un mensaje al 988 (Línea de Prevención del Suicidio y Crisis, 24/7), envía la palabra HOME al 741741 (Línea de Crisis por Texto), o llama al 911 en una emergencia. En cualquier parte del mundo, en findahelpline.com encuentras líneas de crisis gratuitas y confidenciales en tu propio país y en tu idioma. Si estás en peligro inmediato, llama al número de emergencias de tu zona.
Alguien en tu equipo está estancado en silencio. Puede que en el papel le vaya bien, que cumpla sus números, que nunca sea un problema. Pero la chispa se apagó. Dejó de hacer preguntas en las reuniones. Hace el trabajo, pero no está creciendo hacia uno más grande. Tú lo sientes, y esa persona también.
A la mayoría, cuando notamos esto, se nos ocurren las herramientas equivocadas. La inscribimos en un curso. Le mandamos el link de un webinar. Prometemos "hacer espacio para su desarrollo" el próximo trimestre, y ese trimestre nunca termina de llegar. Nada de eso está mal, exactamente. Solo que ahí no es donde realmente nace el crecimiento.
El crecimiento nace de la relación diaria y cotidiana entre una persona y quien la supervisa. Ese eres tú. Y los datos sobre esto son difíciles de rebatir.
Tú importas más que el programa
Gallup lleva décadas midiendo qué hace que las personas prosperen en el trabajo, a partir de millones de empleados y decenas de miles de equipos. Un número de esa investigación aparece una y otra vez: los gerentes explican cerca del 70 por ciento de la variación en qué tan comprometido está un equipo. Setenta por ciento. No los beneficios, no la misión de la empresa, no el catálogo de capacitaciones. La persona a quien le reportan.
Eso puede sentirse como presión. Pero también se puede leer al revés. Significa que tienes mucho más poder para ayudar a alguien a crecer que cualquier programa que tu empresa pudiera comprar, y puedes usarlo en los pequeños momentos que ya estás viviendo. Una conversación de dos minutos en el pasillo. Un trabajo que le entregas en vez de quedártelo tú. Una pregunta que haces en vez de una respuesta que das.
La misma investigación encontró algo específico sobre hacia dónde dirigir esa atención. Cuando las personas están muy de acuerdo en que su gerente se enfoca en sus fortalezas, cerca del 67 por ciento de ellas están comprometidas con su trabajo. Cuando sienten que su gerente se fija en sus debilidades, ese número se desploma. El instinto que la mayoría tenemos, buscar qué está mal en el trabajo de alguien y corregirlo, resulta ser el camino lento. Construir sobre lo que alguien ya hace bien es el camino rápido.
Primero las fortalezas, no solo las debilidades
Esto se malinterpreta seguido, así que aclarémoslo. "Enfocarse en las fortalezas" no significa ignorar los problemas reales ni repartir elogios vacíos. Si alguien está incumpliendo plazos o tratando mal a sus colegas, eso necesita una conversación directa, con amabilidad y pronto.
Lo que sí significa es dónde eliges invertir. Imagina a alguien de tu equipo que escribe brillantemente pero presenta con torpeza. Puedes pasar un año arrastrando sus presentaciones de un cuatro a un seis. O puedes pasar ese año convirtiendo su escritura de un ocho en algo de lo que todo tu equipo dependa, y buscar a alguien más para las grandes presentaciones. El segundo camino produce más, y la persona se siente vista en vez de corregida. Empieza el día sabiendo para qué sirve.
Así que antes de armar un plan de desarrollo para alguien, tienes que conocerlo. No su currículum. A la persona. ¿Qué tipo de trabajo hace que pierda la noción del tiempo? ¿Qué hace con facilidad que a otros les cuesta? ¿A quién ya recurren sus colegas cuando necesitan ayuda? ¿Qué quería llegar a dominar cuando aceptó este puesto? No puedes hacer crecer a alguien a quien no has notado realmente, y la mayoría de las personas, si se les pregunta directamente y sin juicio, te dirán exactamente hacia dónde quieren ir. Casi nunca preguntamos. Suponemos. Y en ese suponer empieza mucho del estancamiento silencioso.
Deja de dar respuestas
Aquí está el hábito que más cambia las cosas, y es el más difícil de romper.
Cuando alguien te trae un problema, lo más rápido que puedes hacer es resolverlo. Tú sabes la respuesta. Ya has visto esto antes. Decirle qué hacer toma treinta segundos. Se siente como liderazgo, y se siente como ayuda.
También es la forma de mantener pequeñas a las personas.
Herminia Ibarra y Anne Scoular, de Harvard Business Review, lo dicen sin rodeos en un artículo muy citado sobre el cambio del gerente que manda al gerente que guía. El modelo antiguo era simple: el gerente tenía las respuestas y las transmitía hacia abajo. Eso funcionaba cuando el trabajo era estable y el jefe de verdad sabía más. Ya no funciona ahora, cuando quienes están más cerca de un problema a menudo lo entienden mejor que tú, y cuando tu trabajo consiste menos en tener respuestas que en hacer crecer a personas capaces de encontrar las suyas.
El cambio es de decir a preguntar. No es terapia. No es una divagación abierta e interminable. Es solo una pregunta genuina antes de dar tu consejo. Prueba estas en tu próxima conversación:
- "¿Qué has intentado ya?"
- "¿Qué crees que está pasando realmente aquí?"
- "Si yo no estuviera, ¿qué harías?"
- "¿Cuál es la parte de la que estás menos seguro?"
Luego espera. El silencio se sentirá largo. Déjalo estar. La mayoría de las personas, con dos segundos y una pregunta sincera, caminarán casi todo el trayecto hacia la respuesta por sí mismas. Cuando eso pasa, ocurren dos cosas a la vez: resuelven el problema y crecen un poco. Haz eso cien veces en un año y habrás formado a alguien que no te necesita para cada decisión. Ese es todo el juego.
Hay un beneficio más silencioso, para ti. Un equipo que te trae los problemas ya masticados en vez de crudos es un equipo que te devuelve tu tiempo.
Entrega trabajo real
No puedes crecer dentro de tu zona de confort, y nadie más tampoco. Las personas se estiran cuando reciben algo un poco más grande de lo que han hecho antes, con suficiente apoyo para no ahogarse y suficiente espacio para realmente hacerlo suyo.
Aquí es donde se estancan la mayoría de los gerentes bien intencionados. Delegamos lo aburrido y nos quedamos con el trabajo interesante, visible y de alto riesgo, porque ahí es donde los errores duelen. Pero ese trabajo visible es justo lo que hace crecer a las personas, y justo lo que necesitan en su historial para avanzar.
Algunas formas de hacer esto sin condenar a alguien al fracaso:
- Entrega algo completo, no una rebanada. Ser dueño de un proyecto pequeño de principio a fin enseña más que hacer una parte de uno grande. Las personas crecen al hacerse cargo del resultado.
- Sé claro sobre la meta, flexible sobre el método. Dile cómo se ve "terminado" y por qué importa. Después déjalo llegar ahí a su manera, aunque no sea la tuya.
- Nómbralo como un reto, en voz alta. "Esto es más grande de lo que has hecho, y te lo di a propósito porque creo que estás listo. Si se complica, cuenta conmigo". Esa sola frase convierte el miedo en un voto de confianza.
- Mantente cerca sin agobiar. Fija uno o dos momentos de seguimiento para que no esté solo, y luego hazte a un lado entre esos momentos.
La parte difícil es dejar que lo haga de forma imperfecta. Tomará decisiones que tú no tomarías. A menos que algo realmente se esté saliendo de control, déjalo fluir. Los errores son donde vive el aprendizaje. Y vale la pena nombrar una trampa: en el momento en que las cosas se ponen tensas, las ganas de recuperar el trabajo son abrumadoras. Resístelas. Quitárselo al primer tropiezo le enseña a esa persona que nunca confiaste realmente en ella, y la próxima vez te va a creer.
Lo que hace posible todo esto
Nada de esto funciona en un clima de miedo. Puedes hacer las mejores preguntas y entregar los mejores proyectos, y si las personas te tienen miedo, todo se agria. Te dirán lo que creen que quieres escuchar. Ocultarán los errores pequeños hasta que se vuelvan costosos. Jugarán a lo seguro, que es lo opuesto a crecer.
Amy Edmondson, de Harvard, nombró la condición que hace posible el crecimiento: la seguridad psicológica, la sensación compartida de que no serás castigado ni humillado por hablar con una pregunta, una preocupación, una idea a medio formar o un error. No es suavidad, y no se trata de bajar el estándar. Es lo contrario. Como muestra la investigación de Edmondson, los equipos que aprenden más rápido son aquellos donde las personas se sienten con la confianza suficiente para ser honestas sobre lo que no está funcionando, de modo que el equipo pueda realmente arreglarlo.
Se construye en cómo respondes a las cosas pequeñas. Cuando alguien admite un error, ¿tu rostro se mantiene abierto, o se tensa? Cuando alguien no está de acuerdo contigo, ¿lo paga después? Cuando alguien hace una pregunta obvia, ¿lo haces sentir tonto? Las personas te están leyendo constantemente para responder una pregunta: ¿es seguro ser honesto con esta persona? Todo lo que esperas enseñarles depende de que la respuesta sea sí.
El movimiento más simple es dar tú el primer paso. Di "no lo sé" cuando no lo sabes. Reconoce tus propios errores en voz alta. Agradece a alguien por contarte algo difícil. Cada vez que lo haces, le das a todo el equipo permiso para hacer lo mismo.
¿Qué deberías hacer esta semana, en concreto?
Desarrollar personas suena a una gran iniciativa. En realidad es un puñado de hábitos pequeños, repetidos. Elige uno o dos para empezar:
- Ten una conversación real con alguien sobre hacia dónde quiere ir, no solo sobre lo que se debe entregar el viernes. Pregunta, y sobre todo, escucha.
- Cuando estés a punto de dar una respuesta, atrápate y haz una pregunta en su lugar. Una vez al día es suficiente para empezar.
- Encuentra un trabajo que estás acaparando y entrégaselo a alguien que podría crecer con él.
- Reconoce en voz alta algo en lo que una persona realmente es buena. Sé específico. "Eres bueno en tu trabajo" no sirve de nada. "La forma en que calmaste a ese cliente en la llamada fue magistral" sí llega.
- La próxima vez que alguien te traiga un error, empieza con "gracias por decírmelo".
Nada de esto requiere presupuesto ni una reunión en el calendario. Requiere atención, que es la verdadera moneda de hacer crecer a las personas.
Una palabra sobre el peso de todo esto
Hay un lado más silencioso en todo esto. Cargar con el crecimiento de otras personas, además de tus propias metas y tu propia vida, es un peso real, y es fácil volcarte por completo en el desarrollo de todos mientras te vas agotando a ti mismo. No puedes ser una presencia firme y segura para tu equipo si estás agotado y al límite. Tu propia estabilidad va primero, no por egoísmo, sino porque es la fuente de todo lo que intentas dar.
Y reconoce los límites de tu papel. Puedes desarrollar las habilidades de alguien y abrirle puertas. No puedes arreglar lo que no te corresponde arreglar. Si alguien de tu equipo está pasando por algo que va más allá del trabajo, retraído, abrumado, claramente mal, lo más amable y útil que puedes hacer no es guiar con más fuerza. Es ser humano, preguntar con delicadeza cómo está de verdad, y orientarlo hacia apoyo real: un médico, un consejero, el programa de asistencia al empleado de tu organización si lo tiene, o una línea de crisis si es urgente. Conocer el límite de lo que puedes cargar por alguien es, en sí mismo, una forma de liderazgo.
Hacer crecer a las personas es un trabajo lento, en gran parte invisible. Casi nunca llegas a ver el arco completo. Pero dentro de unos años, alguien contará la historia del jefe que creyó que podía hacer lo difícil antes de que esa persona lo creyera de sí misma, que hizo la pregunta en vez de dar la respuesta, y que lo dejó intentarlo. Puedes ser esa historia para alguien. Probablemente ya lo eres para alguien, te hayas dado cuenta o no.
Fuentes
- Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
- Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
- Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra y Anne Scoular)
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (sobre la investigación de Amy Edmondson)