La semana pasada eras parte del equipo. Esta semana estás a cargo del proyecto, y las mismas personas siguen sentadas junto a ti. Nadie te reporta. Nadie tiene que hacer lo que tú digas. Y aun así, de alguna manera, el trabajo tiene que salir a tiempo, con todos remando más o menos en la misma dirección.
Este es el tipo de liderazgo más extraño que existe, y también el más común. La mayor parte del liderazgo que ejercemos ocurre de lado, no desde arriba. Estás coordinando un lanzamiento entre tres departamentos. Eres la persona de contacto que nadie nombró oficialmente. Eres quien nota que el trabajo se está desviando y lo dice en voz alta. Nada de eso viene acompañado del poder de obligar a alguien a hacer algo.
El instinto, cuando no tienes autoridad, es buscar la apariencia de tenerla. Hablar un poco más fuerte, mandar el correo un poco más mandón, dejar caer quién te pidió que llevaras esto. Eso casi siempre sale mal con tus pares, porque ellos notan una placa prestada desde el otro lado del salón. Hay una mejor manera de hacerlo, y la investigación al respecto es sorprendentemente clara.
¿Por qué el puesto nunca fue lo importante?
Vale la pena detenerse en esto: incluso quienes sí tienen autoridad rara vez lideran apoyándose en ella. Un jefe que tiene que repetir "porque soy el jefe" ya perdió a su equipo. La influencia de verdad es algo que otras personas te otorgan. Harvard Business Review lo dijo con claridad hace años: los líderes son eficaces cuando otros los reconocen como tales, al tomar en serio sus ideas, seguir sus sugerencias y acudir a ellos en busca de consejo. Fíjate que cada verbo de esa frase le pertenece a la otra persona. Ellos escuchan. Ellos siguen. Ellos acuden a ti. Tú no tomas nada de eso. Te lo ganas.
Lo cual significa que no tener un título no es la desventaja que parece. Solo te quita el atajo y te deja con lo que de verdad funciona: confianza, credibilidad y un historial de ser útil para las personas a tu alrededor.
El motor silencioso: da antes de pedir
El modelo más duradero para liderar a tus pares viene de dos investigadores de escuelas de negocios, Allan Cohen y David Bradford, que estudiaron cómo la gente logra que las cosas se hagan en una organización cuando no puede darle órdenes a nadie. Su respuesta fue la reciprocidad. Todos llevamos una especie de cuenta, informal y casi inconsciente, de quién nos ha ayudado y quién no. Cuando ayudas a un colega, acumulas algo así como crédito, y la mayoría de las personas siente un impulso real de devolverlo.
Su observación más aguda tenía que ver con qué cuenta como ayuda. Cohen y Bradford hablan de "monedas", las distintas cosas que la gente realmente valora en el trabajo. Para un colega es reconocimiento frente al jefe. Para otro es información, una carga de trabajo más ligera, ser incluido en las decisiones interesantes o simplemente sentirse respetado como experto. El error es asumir que todos quieren lo mismo que tú querrías. La habilidad está en prestar atención el tiempo suficiente para descubrir qué necesita cada persona, y luego ser quien se lo ofrece.
Nada de esto es manipulación, siempre que lo hagas de corazón. No estás comprando a nadie. Estás notando lo que la gente necesita y ayudando donde puedes, como esperarías que un buen colega te ayudara a ti. La parte de liderar consiste en hacerlo a propósito, y en hacerlo primero.
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La influencia entre pares no se toma. Te la prestan quienes deciden que vale la pena seguirte.
Cinco acciones que sí funcionan
Cuando lideras de lado, son las cosas pequeñas las que hacen la mayor parte del trabajo. Algunas que ayudan de manera confiable:
- Pide, no asignes. "¿Podrías encargarte de la sección de datos, ya que es la que mejor conoces?" se siente completamente distinto a "necesito que hagas la sección de datos". Lo primero trata a tu colega como el adulto capaz que es. Lo segundo lo trata como un subordinado que no es.
- Que la meta sea el jefe, no tú. La gente sigue un propósito claro y compartido mucho antes de seguir las preferencias de un par. Sigue señalando aquello que todos están tratando de lograr, para que sea el proyecto el que jale al equipo, en vez de tener que empujarlo tú.
- Lidera con preguntas. Cuando no eres la persona con más experiencia en la sala, tu mejor herramienta es una buena pregunta. Muestra que estás ahí para resolver algo juntos, no para aparentar certeza. Además, suele producir mejores respuestas que tu primera corazonada.
- Reconoce el mérito de otros, en voz alta y seguido. Tus pares se fijan mucho en si vas a acaparar los logros. Sé la persona que dice con exactitud quién hizo qué, sobre todo cuando la dirección está escuchando. La generosidad al dar crédito es una de las monedas más baratas y más poderosas que tienes.
- Sé impecable con tu propia parte. Nada gana autoridad "de lado" más rápido que hacer tu parte bien y a tiempo. No puedes exigirles a otros un estándar que tú mismo no cumples, y entre pares, ese estándar se hace valer únicamente con el ejemplo.
Haz que sea seguro ser honesto contigo
Liderar bien a tus pares no se trata solo de lograr que actúen. Se trata de lograr que te digan la verdad, incluso la parte que no quieres escuchar. Un proyecto se descarrila en silencio cuando la gente ve el problema venir y decide que no le corresponde mencionarlo.
La investigadora de Harvard Amy Edmondson pasó años estudiando esto y le puso un nombre: seguridad psicológica. Es la sensación compartida de que puedes hablar sobre una preocupación, una pregunta o un error sin ser castigado ni hacerte sentir pequeño. Su investigación inicial arrojó algo que la sorprendió. Los equipos más sólidos reportaban más errores, no menos. No es que fueran más desordenados. Simplemente se sentían lo bastante seguros como para hablar de lo que salió mal, que es la única manera en que un equipo llega a arreglar algo.
Para quien lidera sin un título, esto es un regalo, porque construir esa seguridad no requiere ninguna autoridad. Se construye con la forma en que reaccionas. Cuando un colega señala un problema, agradécele antes de hacer cualquier otra cosa. Cuando te equivocas, dilo primero y con claridad. Cuando la idea de alguien no funciona, separa la idea de la persona. Haz eso unas cuantas veces y la gente aprenderá, sin que tengas que decir una sola palabra, que contigo es seguro ser honesto. Esa reputación hará más por tu influencia que cualquier título.
¿Cuándo deja de ser tuyo el problema de liderar de lado?
Aquí hay un límite real, y vale la pena nombrarlo, porque fingir que no existe te va a desgastar.
A veces un colega simplemente no va a cooperar, sin importar cuán generoso o claro seas. A veces dos personas del equipo están en conflicto abierto, o la conducta de alguien está cruzando una línea, o el trabajo sigue fallando porque nadie con la autoridad para definir los roles se tomó el trabajo de hacerlo. Esos no son problemas que se resuelvan con mejores preguntas y buena voluntad. Tratar de cargarlos solo, con autoridad prestada, es la manera en que la buena gente termina agotada y resentida.
Ese es el momento de recurrir a quien sí tiene la autoridad formal. Tu jefe, quien patrocina el proyecto, recursos humanos si es un tema de conducta. Hacerlo no es un fracaso de tu liderazgo. Saber hasta dónde puedes resolver algo, y entregarle el resto a la persona correcta, es liderazgo. A ti te dieron influencia, no un puesto que nunca fue tuyo.
Y si este tipo de rol intermedio te está desgastando en general, la responsabilidad sin la autoridad, el esfuerzo de mantener unido a un equipo con nada más que relaciones, eso también vale la pena tomarlo en serio. Habla con tu jefe sobre lo que realmente necesitas para lograrlo. Si el peso te sigue a casa y se instala en tu sueño o en tu ánimo, un médico o un terapeuta puede ayudarte a llevarlo. Liderar personas es trabajo de verdad, aunque ningún título lo diga. Está bien necesitar apoyo para hacerlo.
La mayoría de las veces, sin embargo, funciona. Ayudas primero. Pides en vez de ordenar. Haces que sea seguro ser honesto, y mantienes tu propia parte impecable. Haz eso el tiempo suficiente y un día te darás cuenta de que el equipo te está siguiendo, no porque alguien se lo dijo, sino porque ellos lo decidieron. Ese es el tipo de liderazgo que perdura.
Fuentes
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)