El teléfono suena a la hora menos pensada. Un trato se cae, un sistema se cae, los números no cuadran, alguien sale herido. Sea cual sea la forma que tome, sientes cómo el cuarto entero se vuelve hacia ti, esperando. Tal vez tienes un puesto que te hace responsable. Tal vez simplemente eres la persona que está más cerca del problema. De cualquier forma, las próximas horas se van a definir, en buena parte, por cómo te manejes tú.
Eso pesa cuando lo lees con el estómago ya hecho un nudo. Así que seamos honestos primero sobre la situación. Tienes miedo, o al menos estás sacudido, y fingir lo contrario te va a costar más energía de la que te ahorra. La meta aquí no es no sentir nada. Es seguir funcionando mientras lo sientes, y ser alguien en quien las personas a tu alrededor puedan apoyarse para no perder el equilibrio.
Hay investigación real sobre lo que eso requiere. Es menos misterioso de lo que parece.
Primero, recupera tu propia mente
Bajo estrés agudo, tu cuerpo hace algo útil para escapar de un depredador pero poco útil para dirigir una reunión. La parte de tu cerebro que detecta amenazas, la amígdala, se activa rápido y con fuerza, y lo hace antes de que la parte más lenta y reflexiva, la corteza prefrontal, alcance a reaccionar. Las hormonas del estrés inundan tu cuerpo. Tu enfoque se estrecha. Justo el tipo de pensamiento que más necesitas (sopesar opciones, leer a las personas, elegir bien las palabras) se vuelve más difícil de alcanzar precisamente cuando más está en juego.
Por eso el primer paso en cualquier crisis no es estratégico. Es físico. Tienes que bajarle un poco la intensidad a tu propio sistema antes de poder guiar el de alguien más.
Hay una herramienta simple para esto, con evidencia sorprendentemente sólida detrás. Nombra lo que sientes. Un estudio de neuroimagen de UCLA, dirigido por Matthew Lieberman, encontró que el simple acto de poner en palabras una emoción (etiquetar un rostro como "enojado" o "asustado") reducía de forma medible la actividad de la amígdala mientras activaba la parte más racional del cerebro. Lieberman lo comparó con pisar el freno suavemente. No tienes que anunciarlo frente a todos. Basta con decírtelo en voz baja: "bueno, tengo miedo y el corazón me va a mil". Eso empieza a devolverte el control.
Combina eso con una exhalación lenta. Los pies bien plantados en el piso. Y luego da el siguiente paso, no todos a la vez.
¿Qué necesitan realmente las personas de ti?
Cuando ya puedes pensar con claridad, la tentación es aparentar certeza. No lo hagas. La investigación sobre cómo liderar en momentos difíciles apunta en la dirección contraria: hacia la honestidad.
Una revisión sobre el liderazgo durante los primeros meses de la pandemia, publicada en una revista clínica por Beilstein y colegas, identificó varios principios de comunicación que se sostuvieron bajo presión real. Comunica más seguido de lo que parece necesario. Sé claro sobre la diferencia entre lo que sabes con certeza y lo que estás suponiendo. Repite el mensaje central, porque las personas bajo estrés no absorben la información la primera vez. Haz que sea seguro decirte lo que realmente está pasando, incluidas las malas noticias.
Ese último punto importa más de lo que parece. En una crisis, la información es oxígeno, y solo obtienes la verdad si las personas no temen dártela.
Hay un nombre para la condición que hace esto posible. Amy Edmondson, quien estudia equipos de trabajo en Harvard Business School, lo llama seguridad psicológica: la sensación compartida de que no serás castigado ni humillado por hablar, ya sea con una pregunta, una preocupación o un error. El trabajo reciente de Edmondson plantea algo contundente: cuando las cosas se ponen difíciles y los presupuestos se ajustan, muchos líderes tratan la seguridad psicológica como un lujo que se puede recortar. Ella argumenta que es justo al revés. Mientras más difícil el momento, más necesitas personas dispuestas a decir "esto no está funcionando" antes de que sea demasiado tarde para hacer algo al respecto.
En la práctica, durante una crisis, eso se traduce en unas cuantas decisiones pequeñas que se repiten bajo presión.
- Pregunta más de lo que afirmas. "¿Qué se me está escapando?" te da mejor información que "esto es lo que vamos a hacer".
- Agradece a la persona que te trae malas noticias, en voz alta, incluso cuando la noticia sea terrible. Estás enseñándole a todos los que observan qué es seguro decir.
- Separa el problema de la culpa. Habrá tiempo después para las responsabilidades. Ahora mismo necesitas los hechos, y el miedo esconde los hechos.
Decide, y sigue decidiendo
Las crisis castigan dos errores opuestos. Uno es paralizarte, esperando una certeza que nunca llega. El otro es aferrarte a tu primer plan y negarte a mirar hacia arriba.
La investigación sobre liderazgo en pandemia planteó el mejor camino como un ciclo, no como una sola gran decisión. Anticipas lo que probablemente venga después, tomas la mejor decisión posible con la información que tienes, les dices con claridad a las personas qué elegiste y por qué, y luego mantienes la humildad suficiente para cambiarla cuando el panorama cambie. Las buenas decisiones en una crisis casi nunca son perfectas. Son oportunas, explicadas y revisables.
Algunas cosas hacen esto más fácil en el momento:
- Identifica la decisión real que hay que tomar ahora mismo, y sepárala de las otras diez que pueden esperar una hora.
- Ponle una hora límite a la decisión, aunque sea aproximada. "Decidimos al mediodía" es mejor que esperar una claridad que nunca llega.
- Di en voz alta qué te haría cambiar de rumbo. Eso te libera para comprometerte ahora sin tener que fingir que eres infalible.
- Cuéntale a la gente el porqué, no solo el qué. Una decisión que las personas entienden es una que pueden llevar a cabo cuando tú no estés en el cuarto.
Fíjate que nada de esto requiere que tengas la respuesta. Requiere que mantengas al grupo avanzando y pensando junto contigo.
Tú estás marcando la temperatura
Aquí está la parte que es fácil olvidar cuando estás hundido en los detalles. Las personas a tu alrededor te están leyendo todo el tiempo, y tu estado se contagia, lo quieras o no. La calma se pega. El pánico también, y se pega más rápido.
Esto no es un argumento a favor de una máscara congelada. La gente nota cuando un líder finge serenidad, y eso se lee como deshonestidad o como negación. Lo que da estabilidad a un grupo es algo más duradero: un líder visiblemente afectado pero que sigue funcionando. Alguien capaz de decir "esto es difícil, y esto es lo que estamos haciendo al respecto" en la misma frase. Eso le da permiso a la gente para sentir el miedo y actuar de todos modos, que es la única versión del valor que en verdad existe.
No vas a hacer todo esto a la perfección. Nadie lo hace. Vas a ser cortante con alguien, o vas a tomar una decisión que después querrás cambiar, o te vas a quedar callado cuando debiste hablar. Lo que la gente recuerda de una crisis rara vez es si su líder fue impecable. Es si el líder fue honesto, estuvo presente y estuvo dispuesto a hacerse cargo de sus errores. "Me equivoqué en eso, aquí está la corrección" es una de las frases más estabilizadoras que una persona bajo presión puede escuchar.
¿Cuándo deberías buscar más apoyo?
Liderar una crisis agota. Liderar una crisis larga, o una serie de ellas, puede desgastarte poco a poco de formas que no se notan hasta después. Si no estás durmiendo bien, si el temor se ha vuelto tu estado normal, si estás explotando con las personas que quieres o te sientes vacío incluso cuando la emergencia ya pasó, eso merece tomarse en serio. Habla con tu médico o con un terapeuta. Apóyate en un amigo de confianza o en alguien que haya cargado con algo similar. Sostener el peso por los demás es un trabajo real, y está bien necesitar apoyo para seguir haciéndolo.
Y si en algún momento sientes que es más de lo que puedes sostener, pedir ayuda es la decisión fuerte, no la débil. La estabilidad que le ofreces a todos los demás es algo que tú también mereces recibir.
Fuentes
- Harvard Business School Working Knowledge, En tiempos difíciles, la seguridad psicológica es un activo, no un lujo (investigación de Amy C. Edmondson)
- Beilstein et al., Liderazgo en tiempos de crisis: lecciones aprendidas de una pandemia (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, vía PubMed Central)
- UCLA Health, Poner los sentimientos en palabras produce efectos terapéuticos en el cerebro
- Lieberman et al., Poner los sentimientos en palabras: el etiquetado afectivo altera la actividad de la amígdala en respuesta a estímulos afectivos (Psychological Science)