پروراندن آدم‌ها: چطور واقعاً کسانی را که رهبری می‌کنی رشد بدهی

یکی از افراد تیمت بی‌سروصدا گیر کرده است. شاید روی کاغذ خوب کار می‌کند، به اهدافش می‌رسد، هیچ‌وقت دردسر نیست. اما آن جرقه کم‌فروغ شده. دیگر در جلسه‌ها سؤال نمی‌پرسد. کار را انجام می‌دهد، اما در مسیر یک نقش بزرگ‌تر رشد نمی‌کند. تو حسش می‌کنی، و او هم حسش می‌کند.

بیشترمان وقتی این را می‌بینیم، سراغ ابزار اشتباه می‌رویم. او را در یک دوره ثبت‌نام می‌کنیم. لینک یک وبینار می‌فرستیم. قول می‌دهیم که فصل بعد «برای رشد وقت باز کنیم»، و فصل بعد هیچ‌وقت درست‌وحسابی از راه نمی‌رسد. هیچ‌کدام دقیقاً بد نیست. فقط رشد واقعاً از اینجا نمی‌آید.

رشد از رابطهٔ ساده و روزمرهٔ میان یک آدم و کسی که به او پاسخ‌گوست می‌آید. آن کس تو هستی. و داده‌های این موضوع را به‌سختی می‌شود رد کرد.

تو از هر برنامه‌ای مهم‌تری

Gallup دهه‌ها سنجیده است که چه چیزی باعث می‌شود آدم‌ها در کار شکوفا شوند، در میان میلیون‌ها کارمند و ده‌ها هزار تیم. یک عدد از آن پژوهش همیشه پیدایش می‌شود: مدیران تقریباً 70 درصدِ تفاوت در میزان درگیری و اشتیاق یک تیم را رقم می‌زنند. هفتاد درصد. نه مزایا، نه بیانیهٔ مأموریت، نه فهرست دوره‌های آموزشی. همان کسی که به او گزارش می‌دهند.

این می‌تواند مثل یک فشار بنشیند. جور دیگری بخوانش. یعنی تو برای کمک به رشد کسی قدرتی بسیار بیشتر از هر برنامه‌ای داری که شرکتت بتواند بخرد، و می‌توانی از آن در همان لحظه‌های کوچکی که هم‌اکنون در آن‌ها هستی استفاده کنی. یک گفت‌وگوی دو دقیقه‌ای در راهرو. کاری که به‌جای نگه داشتنش واگذار می‌کنی. پرسشی که به‌جای پاسخی که می‌دهی می‌پرسی.

همان پژوهش نکتهٔ مشخصی دربارهٔ اینکه این توجه را کجا باید نشانه گرفت پیدا کرد. وقتی آدم‌ها کاملاً موافق‌اند که مدیرشان روی نقاط قوتشان تمرکز می‌کند، حدود 67 درصدشان درگیر و مشتاق‌اند. وقتی حس می‌کنند مدیر بر نقاط ضعفشان قفل کرده، این عدد فرو می‌ریزد. آن غریزه‌ای که بیشترمان داریم، اینکه بگردیم ببینیم چه چیزِ کارِ کسی ایراد دارد و درستش کنیم، معلوم می‌شود راه کند است. بنا کردن بر آنچه کسی از پیش در آن خوب است، راه سریع است.

اول نقاط قوت، نه فقط نقاط ضعف

این را اشتباه می‌فهمند، پس روشن بگوییم. «تمرکز بر نقاط قوت» به معنای نادیده گرفتن مشکلات واقعی یا تعریف‌های توخالی نیست. اگر کسی به مهلت‌ها نمی‌رسد یا با همکاران بد رفتار می‌کند، این کار یک گفت‌وگوی مستقیم می‌طلبد، با مهربانی و به‌زودی.

منظور این است که کجا تصمیم می‌گیری سرمایه‌گذاری کنی. کسی از تیمت را تصور کن که نویسنده‌ای درخشان و ارائه‌دهنده‌ای ناشی است. می‌توانی یک سال وقت بگذاری تا ارائه‌هایش را از نمرهٔ چهار به شش برسانی. یا می‌توانی همان سال را صرف این کنی که نوشتنش را از هشت به چیزی برسانی که کل تیمت به آن تکیه می‌کند، و کس دیگری را پیدا کنی که ارائه‌های بزرگ را به دوش بکشد. راه دوم بیشتر بار می‌دهد، و آن آدم به‌جای اینکه اصلاح شود، دیده می‌شود. روزش را با دانستن اینکه به چه دردی می‌خورد آغاز می‌کند.

پس پیش از آنکه برای کسی برنامهٔ رشد بچینی، باید او را بشناسی. نه رزومه‌اش را. خودش را. چه‌جور کاری او را از گذر زمان غافل می‌کند؟ چه کاری را به‌راحتی انجام می‌دهد که برای دیگران سخت است؟ همکاران همین حالا برای کمک سراغ او در چه چیزی می‌روند؟ وقتی این شغل را گرفت، دلش می‌خواست در چه چیزی خوب باشد؟ نمی‌توانی آدمی را رشد بدهی که واقعاً او را ندیده‌ای، و بیشتر آدم‌ها اگر مستقیم و بدون قضاوت از آن‌ها بپرسی، دقیقاً می‌گویند می‌خواهند به کجا بروند. ما به‌ندرت می‌پرسیم. فرض می‌کنیم. همین فرض کردن است که بخش زیادی از آن گیرافتادگی خاموش از آن آغاز می‌شود.

دست از پاسخ دادن بردار

این همان عادتی است که بیشترین تغییر را می‌سازد، و شکستنش از همه سخت‌تر است.

وقتی کسی مشکلی را پیش تو می‌آورد، سریع‌ترین کاری که می‌توانی بکنی حلش است. جواب را می‌دانی. این را پیش‌تر دیده‌ای. گفتنش سی ثانیه طول می‌کشد. حس رهبری می‌دهد، و حس کمک.

در ضمن، راهی است که با آن آدم‌ها را کوچک نگه می‌داری.

نویسندگان Harvard Business Review، هرمینیا ایبارا و آن اسکولار، این را در مقاله‌ای پرارجاع دربارهٔ گذر مدیر از رئیس به مربی روشن می‌گویند. مدل قدیمی ساده بود، مدیر پاسخ‌ها را می‌دانست و آن‌ها را از بالا می‌داد. این وقتی جواب می‌داد که کار باثبات بود و رئیس واقعاً بهتر از همه می‌دانست. حالا دیگر جواب نمی‌دهد، وقتی کسانی که به مشکل نزدیک‌ترند اغلب بهتر از تو آن را می‌فهمند، و وقتی کار تو کمتر داشتن پاسخ است و بیشتر پروراندن آدم‌هایی که بتوانند پاسخ خودشان را بیابند.

این گذر، از گفتن به پرسیدن است. نه روان‌درمانی. نه تأمل‌های بی‌پایان و سرگشوده. فقط یک پرسش صادقانه پیش از توصیه‌ات. این‌ها را در گفت‌وگوی بعدی‌ات امتحان کن:

• «تا حالا چه چیزهایی را امتحان کرده‌ای؟»
• «به نظر خودت واقعاً اینجا چه خبر است؟»
• «اگر من اینجا نبودم، چه می‌کردی؟»
• «کدام بخش است که کمترین اطمینان را به آن داری؟»

بعد صبر کن. سکوت طولانی حس خواهد شد. بگذار باشد. بیشتر آدم‌ها اگر دو ثانیه و یک پرسش صمیمانه به آن‌ها بدهی، بیشتر راهِ رسیدن به پاسخ را خودشان می‌روند. وقتی این کار را می‌کنند، دو چیز هم‌زمان رخ می‌دهد. مشکل را حل می‌کنند، و کمی بزرگ‌تر می‌شوند. این کار را در طول یک سال صد بار انجام بده، آن‌وقت کسی ساخته‌ای که برای هر تصمیم به تو نیاز ندارد. تمام بازی همین است.

یک سود آرام‌تر هم برای خودت هست. تیمی که مشکل‌ها را جویده به تو می‌رساند نه خام، تیمی است که وقتت را به تو پس می‌دهد.

کارِ واقعی را واگذار کن

درون منطقهٔ امن خودت نمی‌توانی رشد کنی، و هیچ‌کس دیگری هم نمی‌تواند. آدم‌ها وقتی کش می‌آیند که چیزی کمی بزرگ‌تر از آنچه پیش‌تر انجام داده‌اند به آن‌ها سپرده شود، با آن‌قدر پشتیبانی که غرق نشوند و آن‌قدر فضا که واقعاً بتوانند آن را از آنِ خود کنند.

اینجاست که بیشتر مدیرانِ خیرخواه گیر می‌کنند. کارهای کسل‌کننده را واگذار می‌کنیم و کارهای جالب، دیده‌شدنی و پرمخاطره را برای خودمان نگه می‌داریم، چون در همان کارهاست که اشتباه‌ها آزار می‌دهند. اما همان کار دیده‌شدنی است که آدم‌ها را رشد می‌دهد، و دقیقاً همان چیزی است که برای پیشرفت باید در کارنامه‌شان باشد.

چند راه برای انجام این کار بدون اینکه کسی را در معرض شکست بگذاری:

1. یک کلِ کامل بده، نه یک تکهٔ نازک. از آنِ خود کردن یک پروژهٔ کوچک از آغاز تا پایان، بیشتر می‌آموزاند تا انجام یک برش از یک پروژهٔ بزرگ. آدم‌ها از در دست داشتن نتیجه رشد می‌کنند.
2. دربارهٔ هدف روشن باش، دربارهٔ روش گشاده‌دست. بگو «انجام‌شده» چه شکلی است و چرا مهم است. بعد بگذار به شیوهٔ خودشان به آنجا برسند، حتی اگر شیوهٔ تو نباشد.
3. بلند بگو که این یک کشِش است. «این بزرگ‌تر از کارهایی است که تا حالا کرده‌ای، و از روی عمد به تو دادمش، چون فکر می‌کنم آماده‌ای. اگر سخت شد، پشتت هستم.» همین یک جمله ترس را به رأی اعتماد بدل می‌کند.
4. نزدیک بمان بی‌آنکه بالای سرش بپلکی. یکی دو زمانِ پیگیری بگذار تا تنها نباشد، بعد میان آن‌ها از سرِ راه کنار برو.

بخش سخت این است که بگذاری آن را ناقص انجام دهد. انتخاب‌هایی خواهد کرد که تو نمی‌کردی. تا وقتی چیزی واقعاً از ریل خارج نشده، بگذار پیش برود. اشتباه‌ها همان‌جایی‌اند که یادگیری در آن زندگی می‌کند. و یک تله هست که ارزش نام بردن دارد: همان لحظه که اوضاع پرتنش می‌شود، میلِ پس گرفتنِ کار سرکش و کوبنده است. در برابرش مقاومت کن. پس گرفتن کار سرِ اولین لغزش، به آدم می‌آموزد که هیچ‌وقت واقعاً آن را به او نسپرده‌ای، و دفعهٔ بعد حرفت را باور می‌کند.

چیزی که همهٔ این‌ها را ممکن می‌کند

هیچ‌کدام از این‌ها در فضای ترس کار نمی‌کند. می‌توانی بهترین پرسش‌ها را بپرسی و بهترین پروژه‌ها را واگذار کنی، و اگر آدم‌ها از تو بترسند، همه‌چیز می‌ماسد. آنچه را فکر می‌کنند دوست داری بشنوی به تو می‌گویند. اشتباه‌های اولیه را پنهان می‌کنند تا وقتی آن اشتباه‌ها گران‌بها شوند. جانب احتیاط را می‌گیرند، که نقطهٔ مقابل رشد است.

ایمی ادموندسون از Harvard نامِ آن شرطی را که رشد را ممکن می‌کند گذاشت: امنیت روانی، آن حسِ مشترک که به‌خاطر مطرح کردن یک پرسش، یک نگرانی، یک ایدهٔ نیم‌بند یا یک اشتباه، تنبیه یا تحقیر نخواهی شد. این نرمی نیست، و دربارهٔ پایین آوردن استانداردها هم نیست. برعکسش است. همان‌طور که کار ادموندسون نشان می‌دهد، تیم‌هایی که سریع‌تر از همه می‌آموزند همان‌هایی‌اند که آدم‌ها در آن‌ها آن‌قدر احساس امنیت می‌کنند که دربارهٔ آنچه کار نمی‌کند صادق باشند، تا تیم بتواند واقعاً درستش کند.

آن را در شیوهٔ واکنشت به چیزهای کوچک می‌سازی. وقتی کسی به اشتباهی اعتراف می‌کند، چهره‌ات باز می‌ماند یا درهم می‌رود؟ وقتی کسی با تو مخالفت می‌کند، بعداً تاوانش را می‌دهد؟ وقتی کسی پرسشی بدیهی می‌پرسد، به او حس نادانی می‌دهی؟ آدم‌ها پیوسته تو را می‌خوانند تا پاسخ یک پرسش را بیابند: آیا با این آدم صادق بودن امن است؟ هر آنچه امید داری به آن‌ها بیاموزی به این بستگی دارد که پاسخ «بله» باشد.

ساده‌ترین حرکت این است که خودت پیش‌قدم شوی. وقتی نمی‌دانی بگو «نمی‌دانم». اشتباه‌های خودت را بلند بپذیر. از کسی که چیز سختی را به تو گفته تشکر کن. هر بار که این کار را می‌کنی، به کل تیم اجازه می‌دهی همان کار را بکند.

این هفته واقعاً چه کنی

پروراندن آدم‌ها مثل یک طرح بزرگ به گوش می‌رسد. در واقع مشتی عادت کوچک است که تکرار می‌شوند. برای شروع یکی دو تا را انتخاب کن:

• با کسی یک گفت‌وگوی واقعی داشته باش دربارهٔ اینکه می‌خواهد به کجا برود، نه فقط دربارهٔ آنچه جمعه باید تحویل شود. بپرس، بعد بیشتر گوش بده.
• خودت را در آستانهٔ دادن یک پاسخ بگیر، و به‌جایش یک پرسش بپرس. برای شروع، روزی یک بار کافی است.
• یک تکه کار را که داری برای خودت انبار می‌کنی پیدا کن و آن را به کسی بسپار که از آن رشد می‌کند.
• چیزی را که کسی واقعاً در آن خوب است بلند به زبان بیاور. مشخص باش. «تو در کارت خوبی» هیچ اثری ندارد. «طوری که آن مشتری را در آن تماس آرام کردی استادانه بود» می‌نشیند.
• دفعهٔ بعد که کسی اشتباهی را پیش تو می‌آورد، با «ممنون که گفتی» شروع کن.

هیچ‌کدام از این‌ها بودجه یا جلسه‌ای در تقویم نمی‌خواهد. توجه می‌خواهند، که ارز واقعیِ پروراندن آدم‌هاست.

چند کلمه دربارهٔ سنگینی‌اش

به همهٔ این‌ها یک روی آرام‌تر هم هست. به دوش کشیدن رشد دیگران، روی اهداف خودت و زندگی خودت، وزنی واقعی است، و آسان است که خودت را کاملاً صرف پروراندن دیگران کنی و در همان حال خودت را به زمین بکوبی. اگر ته‌کشیده و عصبی باشی، نمی‌توانی حضوری باثبات و امن برای تیمت باشی. جای پای خودت اول است، نه از سرِ خودخواهی، بلکه چون سرچشمهٔ هر چیزی است که می‌کوشی ببخشی.

و مرزهای نقشت را ببین. می‌توانی مهارت‌های کسی را پرورش دهی و درها را برایش باز کنی. نمی‌توانی چیزی را درست کنی که درست کردنش کار تو نیست. اگر کسی در تیمت به شکلی دست‌وپا می‌زند که فراتر از کار است، گوشه‌گیر، درمانده، آشکارا حالش خوب نیست، مهربان‌ترین و کارآمدترین کاری که می‌توانی بکنی مربی‌گریِ سخت‌تر نیست. این است که انسان باشی، به‌آرامی بپرسی واقعاً حالش چطور است، و او را به سمت پشتیبانی واقعی راهنمایی کنی، یک پزشک، یک مشاور، برنامهٔ کمک به کارکنانِ سازمانت اگر داشته باشد، یا یک خط بحران اگر فوری است. دانستن مرزِ آنچه می‌توانی برای کسی به دوش بکشی، خود نوعی رهبری است.

پروراندن آدم‌ها کاری کند و بیشتر ناپیداست. به‌ندرت پیش می‌آید که کلِ قوسش را ببینی. اما سال‌ها بعد، کسی داستانی خواهد گفت دربارهٔ رئیسی که پیش از آنکه خودش باور کند می‌تواند کارِ سخت را بکند، به او باور داشت، و به‌جای دادن پاسخ، پرسش پرسید، و گذاشت او امتحان کند. تو می‌توانی برای کسی آن داستان باشی. احتمالاً همین حالا هم برای کسی هستی، چه متوجهش شده باشی چه نه.

منابع

• Gallup، رشد کارکنان بر پایهٔ نقاط قوت: نتایج تجاری
• Gallup، کارکنان چیزهای بسیار بیشتری از مدیرانشان می‌خواهند
• Harvard Business Review، رهبر در مقام مربی (هرمینیا ایبارا و آن اسکولار)
• Harvard Business Review، امنیت روانی چیست؟ (دربارهٔ پژوهش ایمی ادموندسون)