پاسخگویی بدون ترس: چگونه افراد را به معیارهای بالا پایبند کنیم و در عین حال احساس امنیتشان را حفظ کنیم

پروژه‌ای به موعدش نرسیده. باید با کسی که مسئول آن است صحبت کنید. پیش از اینکه گفتگو شروع شود، ببینید در سینه‌تان چه می‌گذرد. یک گرفتگی، کمی نگرانی، شاید هم جدیتی ساخته و پرداخته که می‌خواهید امتحانش کنید. و اگر خودتان این را حس می‌کنید، فکر کنید او وقتی وارد می‌شود چه حسی دارد.

این همان دامی است که بیشترمان به آن دچاریم. جایی در مسیر یاد گرفته‌ایم که پاسخگو کردن کسی یعنی آن‌قدر او را ناراحت کنیم که دیگر لغزش نکند. ترس به‌عنوان ابزار آموزش. ایده‌ای قدیمی است و اغلب هم کار نمی‌کند. آدم‌های ترسیده بهترین شکل فکر کردنشان را ندارند. مشکلات را پنهان می‌کنند، دیگر دستشان را بلند نمی‌کنند و انرژی‌شان را صرف مدیریت واکنش شما می‌کنند، نه رفع کردن مشکل.

راه بهتری هم هست، و نرم‌تر نیست. سخت‌گیرانه‌تر است. می‌توانید همزمان هم کار عالی بخواهید و هم حس امنیت بدهید. این دو در تضاد نیستند. وقتی درست انجام شود، به هم نیاز دارند.

چرا ترس نتیجه‌ی معکوس می‌دهد؟

وقتی کسی واقعاً احساس تهدید کند، بخش سریع و دفاعی مغزش فرمان را به دست می‌گیرد و بخش دقیق و حل‌مسئله‌اش ساکت می‌شود. این برای وقتی که ماشینی به طرفتان می‌آید مفید است. اما برای پذیرفتن یک اشتباه یا سر درآوردن از اینکه چرا یک پروژه به مشکل خورده، وحشتناک است.

پس فضایی که در اتاق می‌سازید تعیین می‌کند چه چیزی واقعاً به دستتان می‌رسد. اگر با سرزنش شروع کنید، روایتی نیمه‌راست و دفاعی از ماجرا می‌شنوید، چون تمام وجود آن فرد مشغول محافظت از خودش در برابر شماست. اگر با آرامش شروع کنید، به داستان واقعی می‌رسید، همان چیزی که واقعاً می‌توانید حلش کنید.

امی ادموندسون، پژوهشگری که دهه‌ها روی تیم‌های موفق کار کرده، نام آن حلقه‌ی گمشده را «امنیت روانی» گذاشته: این حس مشترک که می‌توانید حرفتان را بزنید، اشتباهتان را بپذیرید یا کمک بخواهید، بدون اینکه به‌خاطرش تحقیر یا تنبیه شوید. این یعنی راحت‌طلبی یا سهل‌گیری نیست. یعنی برداشتن ترسی که مانع گفتن حقیقت می‌شود.

دو دکمه، نه یکی

این همان نکته‌ای است که کل تصویر را عوض می‌کند.

وسوسه‌انگیز است که امنیت و پاسخگویی را روی یک دکمه‌ی واحد تصور کنیم. گرمی را بالا ببرید، پس حتماً استانداردها را پایین آورده‌اید. سخت‌گیری بیشتری بخواهید، پس حتماً ترسناک‌تر شده. کار ادموندسون نشان می‌دهد این مدل ذهنی اشتباه است. این‌ها دو دکمه‌ی جدا از هم‌اند و هر کدام را جدا تنظیم می‌کنید.

جدولی ساده را تصور کنید. یک محور، میزان احساس امنیت افراد است. محور دیگر، ارتفاع استانداردها.

• امنیت پایین، استاندارد پایین. کسی نمی‌ترسد و کسی هم خودش را به زحمت نمی‌اندازد. افراد سر کارشان حاضر می‌شوند، حداقل را انجام می‌دهند و بی‌صدا کنار می‌کشند. اسمش را بگذارید بی‌تفاوتی.
• امنیت بالا، استاندارد پایین. همه راحت‌اند و مهربان، و کار هم متوسط است. حس خوبی دارد. اما به جایی نمی‌رسد.
• امنیت پایین، استاندارد بالا. استانداردها سنگین‌اند و فضا پرتشنج. این همان چیزی است که مدیرهای ترس‌محور، بی‌آنکه بخواهند، می‌سازند. آدم‌ها نگران‌اند، پس مشکلات را پنهان می‌کنند و در نهایت آن استاندارد بالا هیچ‌وقت واقعاً برآورده نمی‌شود.
• امنیت بالا، استاندارد بالا. افراد به قدری احساس امنیت می‌کنند که ریسک می‌کنند و حقیقت را می‌گویند، و می‌دانند کارشان واقعاً اهمیت دارد. ادموندسون این را «منطقه‌ی یادگیری» می‌نامد، همان جایی که بهترین تیم‌ها زندگی می‌کنند.

چیزی که بیشتر رهبران به آن نیاز دارند، انتخاب بین مهربان بودن و سخت‌گیر بودن نیست. بالا بردن هر دو دکمه است، همزمان. پا را از روی ترس بردارید و پا را محکم روی استانداردها نگه دارید.

پاسخگویی واقعاً چه معنایی دارد؟

بخشی از مشکل، خود این کلمه است. «پاسخگو بودن» طوری شنیده می‌شود که گویی «قرار است تنبیه شوی». اما نسخه‌ی مفیدش به «مالکیت» نزدیک‌تر است: تعهد خود فرد به انجام کاری که به آن افتخار کند، و توضیح صادقانه دادن درباره‌ی نتیجه‌اش.

نمی‌شود کسی را با زور به این نقطه رساند. مالکیت در کسانی رشد می‌کند که حس می‌کنند به آن‌ها اعتماد شده و همه‌چیز برایشان روشن است. یعنی کار اصلی پاسخگو کردن یک تیم، خیلی زودتر از آنکه چیزی خراب شود، انجام می‌شود.

استاندارد را دقیق مشخص کنید

بیشتر «مشکلات پاسخگویی» در واقع مشکلات وضوح‌اند. کسی نمی‌تواند هدفی را بزند که هرگز به او نشان نداده‌اند. پیش از شروع هر کاری، صریح بگویید کار خوب چه شکلی دارد، تمام‌شده به چه معناست، موعدش کِی است و به چه چیزهایی نگاه خواهید کرد. انتظارات مبهم که با ناامیدی تند دنبال می‌شوند، یکی از سریع‌ترین راه‌ها برای یاد دادن این نکته است که کنار شما امن نیستند.

کار را از ارزش فرد جدا کنید

وقتی چیزی کم می‌آورد، درباره‌ی کار صحبت کنید. تصمیم، مرحله‌ای که از قلم افتاد، نتیجه. نه شخصیت آن فرد. جمله‌ی «این دیر رسید و فرصت را از دست دادیم» یک واقعیت است که هر دویتان می‌توانید به آن نگاه کنید و حلش کنید. جمله‌ی «تو قابل‌اعتماد نیستی» یک حکم است، و حکم‌ها باعث می‌شوند آدم‌ها به‌جای ترمیم، از خودشان دفاع کنند.

پیش از قضاوت، کنجکاو باشید

وقتی هنوز نمی‌دانید چرا چیزی خراب شده، پیش از نتیجه‌گیری بپرسید. «برایم بگو دقیقاً چه اتفاقی افتاد» شما را جلوتر می‌برد تا «چرا این را درست انجام ندادی». اغلب دلیلی هست که نمی‌دیدید: یک تحویل جاافتاده، یک فرض اشتباه، آتشی در جای دیگر. چیزی را که نمی‌فهمید نمی‌توانید درست کنید، و اگر آن فرد آن‌قدر ترسیده که نتواند به شما بگوید، هیچ‌وقت نمی‌فهمید.

گفتگویی که هر دو را در خود دارد

وقتی واقعاً لازم است به یک کاستی بپردازید، ساختار گفتگو می‌تواند امنیت را برایتان حفظ کند. تقریباً به این شکل:

1. آنچه دیده‌اید را صریح و بدون سخنرانی بیان کنید. واقعیت‌ها، نه روایت شما از واقعیت‌ها.
2. بگویید چرا اهمیت دارد. آن را به کار، به تیم، به کسانی که رویش حساب کرده بودند وصل کنید. اینجا همان جایی است که استاندارد بالا زندگی می‌کند.
3. میدان را به او بدهید. واقعاً نظرش را بپرسید و اگر لازم بود بگذارید نظر شما را عوض کند.
4. با هم به گام بعدی برسید. یک یا دو کار مشخص، با نام مشخص کسی که مسئولش است، و زمانی معین.
5. با اعتماد به او تمام کنید. «می‌دانم می‌توانی این را به جایی که باید برسانی» یک تعارف نرم نیست. این پیامی است که می‌گوید موضوع فقط کار بود، نه پس گرفتن اعتماد شما.

همین گام آخر است که بیشتر آدم‌ها از آن می‌گذرند، و همین است که تعیین می‌کند طرف مقابل با آرامش می‌رود یا شکسته.

از خودتان شروع کنید

هیچ‌کدام از این‌ها کار نمی‌کند اگر فقط آن‌ها را روی دیگران به کار ببرید.

یک تیم بیشتر از حرف رهبرش، به کاری که او انجام می‌دهد نگاه می‌کند. اگر شما هم خودتان اشتباهاتتان را با صدای بلند بپذیرید، تصمیم دیرهنگامی که اشتباه گرفتید، اولویتی که بد چیدید، پاسخگو بودن را چیزی عادی و قابل‌تحمل می‌کنید. اما اگر وقتی خودتان لغزیده‌اید ساکت و دفاعی می‌شوید، همه یاد می‌گیرند که پذیرفتن اشتباه اینجا خطرناک است، و حقیقت زیرزمینی می‌شود.

مؤسسه‌ی گالوپ، که رهبری را در صدها نقش بررسی کرده، دریافته که پاسخگویی یکی از ضعیف‌ترین توانمندی‌های رهبران است، و رهبرانی که در آن خوب عمل می‌کنند، تیم‌هایی دارند که به‌طور محسوسی مشغول‌تر و متعهدترند، نه کمتر. آدم‌ها از یک استاندارد بالا که با انصاف اجرا شود، دلخور نمی‌شوند. به سطح آن می‌رسند و معمولاً هم می‌مانند.

اگر الگو تغییر نکرد چه؟

امنیت به معنای نبود پیامد نیست. اگر شفاف بوده‌اید، عادلانه رفتار کرده‌اید، کمک لازم را پیشنهاد داده‌اید، و همان مشکل باز هم تکرار می‌شود، پس یک پیامد واقعی، تغییر مسئولیت، یک گفتگوی رسمی، و گاهی هم جدایی، خودش نوعی احترام به کسانی است که استاندارد را رعایت می‌کنند. حفاظت از استاندارد هم بخشی از کار است.

و اگر گفتگو به جایی بزرگ‌تر از خود کار کشیده شد، اگر مشخص است کسی در تلاش و سختی است، تحت فشار است یا حالش خوب نیست، این دیگر مسئله‌ی عملکردی نیست که باید مدیریتش کنید. این یک انسان است که باید از او پشتیبانی کنید. برای لحظه‌ای از نقش مدیر بیرون بیایید، گوش کنید و او را به سوی کمک واقعی هدایت کنید، منابع پشتیبانی سازمانتان یا یک متخصص، به‌جای اینکه خودتان بخواهید با راهنمایی از پسش بربیایید. دانستن اینکه نقش شما کجا تمام می‌شود، بخشی از رهبری خوب است.

رهبرانی که آدم‌ها به یاد می‌آورند، آن‌هایی نبودند که با ترس وادارشان به عملکرد کنند. آن‌هایی بودند که باور داشتند افراد می‌توانند بیشتر از این باشند، و امن بودن راهی برای فهمیدنش را فراهم کردند. شما هم می‌توانید این باشید. از همین گفتگوی سخت بعدی‌تان شروع می‌شود، و از همان دمایی که انتخاب می‌کنید به آن ببرید.

منابع

1. NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
2. Amy C. Edmondson, Psychological Safety
3. Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness