Imaginez un lundi. Votre équipe est bonne. Elle est engagée. Et elle est en train de se noyer, en silence. La pile de dossiers a grossi pendant le week-end, deux personnes sont absentes, une nouvelle demande vient d'arriver de quelqu'un à qui vous ne pouvez pas dire non, et tout le monde agit comme si tout était également urgent, et comme si chaque chose était, d'une manière ou d'une autre, sa responsabilité personnelle à terminer. Personne n'a encore prononcé les mots « trop, c'est trop ». Les gens deviennent juste un peu plus silencieux, un peu plus secs, un peu plus lents à répondre.
C'est ce moment-là qui compte. Pas l'effondrement trois mois plus tard. Celui-ci.
Quand il y a plus de travail que de capacité pour l'absorber, un dirigeant n'a qu'un seul geste honnête à faire, et ce n'est pas « travailler plus dur » ni « être plus efficace ». C'est le triage. Vous décidez ce qui se fait maintenant, ce qui peut attendre, et ce qu'on abandonne délibérément, et vous le dites à voix haute pour que votre équipe n'ait pas à deviner. Le mot « triage » vient de la médecine d'urgence, où il n'y a jamais assez de mains, et où un soignant doit distinguer ce qui met la vie en danger de ce qui peut attendre. Le but n'est pas de tout traiter. C'est de faire en sorte que la capacité limitée dont vous disposez aille là où elle compte vraiment.
Ce n'est pas une compétence accessoire. Bien fait, c'est l'une des choses les plus protectrices que vous puissiez faire pour les personnes qui travaillent pour vous.
L'épuisement professionnel n'est pas un problème d'endurance
Il existe une histoire tentante selon laquelle l'épuisement professionnel arrive aux gens qui ne tiennent pas le coup. Les recherches disent autre chose. L'Organisation mondiale de la santé définit l'épuisement professionnel comme un syndrome résultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas été bien géré, et elle en cite trois signes : un épuisement profond, un cynisme grandissant ou une distance vis-à-vis du travail, et le sentiment insidieux que ce que vous faites ne compte pas ou ne vaut rien. Relisez cette phrase. La cause qu'elle nomme, c'est le lieu de travail, pas le travailleur.
Les chercheurs qui étudient la question depuis le plus longtemps, Christina Maslach et Michael Leiter, ont montré que l'épuisement professionnel naît d'un décalage entre les personnes et leurs conditions de travail, dans six domaines, et le premier de leur liste est la charge de travail. Un décalage de charge de travail, c'est exactement ce que ça semble être : trop de tâches, et pas assez de temps, d'outils ou de personnes pour les accomplir. Leur conclusion, exposée sans détour dans la Harvard Business Review, est que l'épuisement professionnel est un problème de gestion et d'organisation, pas une faiblesse personnelle à corriger avec une application de méditation.
Ce changement de regard déplace la responsabilité. Si la surcharge chronique est le moteur, alors la personne qui a le plus de prise sur ce moteur est celle qui répartit le travail et fixe les priorités. C'est vous.
Rendez la liste visible
La plupart des équipes en difficulté n'ont pas, en réalité, une vision partagée de l'ampleur du travail. Chacun porte sa part et suppose que les autres vont bien. Le premier geste du triage consiste à mettre toute la charge au grand jour.
Rassemblez tout à un seul endroit que l'équipe puisse voir. Un tableau, un document, un mur de post-it, peu importe, du moment que vous vous en servirez vraiment. Ensuite, pour chaque tâche, vous et votre équipe répondez à deux questions, pas une seule :
- Quelle est l'importance réelle de cette tâche ? Peu importe qui l'a demandée. Que se passe-t-il, concrètement, si elle est en retard ou jamais faite ?
- Quelle est l'urgence réelle ? Quelle est la vraie échéance, par opposition à celle que quelqu'un a lancée à la va-vite.
Ce sont deux questions distinctes, et les confondre, c'est exactement comment les équipes s'épuisent à expédier des tâches sans importance pendant que ce qui compte vraiment prend du retard. Beaucoup de choses qui semblent urgentes ne sont pas importantes. Certaines choses vraiment importantes n'ont aucune échéance, ce qui explique justement pourquoi elles ne se font jamais. En séparant les deux, la vraie forme de la semaine apparaît.
Triez en trois piles
Une fois que tout est visible, triez. Résistez à l'envie de créer dix-sept catégories. Trois suffisent, et c'est la troisième que la plupart des dirigeants sautent.
- À faire maintenant. Important et urgent. C'est là que vont les meilleures heures et la meilleure attention de votre équipe cette semaine. Gardez volontairement cette pile petite. Si tout s'y retrouve, vous n'avez pas trié, vous avez juste fait une liste plus longue.
- À planifier ou à mettre en attente. Important mais pas urgent, ou urgent mais vous pouvez gagner du temps. Donnez-lui une vraie date, ou un « pas cette semaine » clair, et passez à autre chose. Le soulagement, ici, est immense. Les gens peuvent cesser de porter une chose dès l'instant où ils savent qu'elle a une place.
- À abandonner ou à repousser indéfiniment. La pile que les dirigeants évitent. Certaines tâches ne valent plus la peine d'être faites. Un rapport que personne ne lit. Une finition que personne n'a demandée. Un projet qui avait du sens le trimestre dernier. Les nommer à voix haute, et donner à l'équipe la permission explicite d'arrêter, c'est un cadeau. Le travail qu'on tait ne disparaît pas. Il pèse simplement sur les épaules de quelqu'un.
La vérité difficile derrière tout ça : quand la capacité est fixe et la demande ne l'est pas, quelque chose finit par céder. Si vous ne choisissez pas ce qui cède, votre équipe choisira à votre place, en général en s'usant silencieusement jusqu'à ce que la qualité ou les gens se brisent. Choisir délibérément, c'est tout le travail.
Parlez franchement à votre patron
Le triage s'effondre si vous triez honnêtement avec votre équipe, puis dites oui à tout ce qui descend d'en haut. À un moment donné, il faut faire remonter l'arbitrage vers le haut.
Cela n'a pas besoin d'être une confrontation. Une seule phrase, calme, peut suffire à remettre le choix là où il doit être. Quelque chose comme : « Nous pouvons livrer le lancement à temps, ou l'audit à temps, mais pas les deux ce mois-ci avec l'équipe que nous avons. Lequel compte le plus pour vous ? » Vous ne refusez rien. Vous rendez visible, pour la personne qui demande « tout », le coût réel de ce « tout ». La plupart des dirigeants raisonnables, face à un vrai choix, choisiront. Ceux qui refusent viennent de vous apprendre quelque chose d'important sur l'endroit où vous travaillez.
Il vous arrivera de mal vous y prendre. Vous protégerez la mauvaise chose, ou vous réagirez trop tard. C'est rattrapable. Ce qui l'est beaucoup moins, c'est une équipe qui a appris que son dirigeant absorbait un travail infini sans jamais broncher, car c'est exactement ce qui leur a appris qu'ils devaient l'absorber, eux aussi.
Protégez la récupération, pas seulement les résultats
Un triage qui ne fait que vider la file d'attente n'est jamais qu'un tapis roulant plus rapide. Les gens ne fonctionnent pas seulement sur la production. Il leur faut du mou, ces intervalles et ces moments plus calmes où un système nerveux se pose vraiment, et où les bonnes idées reviennent.
Quelques principes qui tiennent la route, même sous pression :
- Défendez les accalmies. Quand une période intense se termine, laissez vraiment le rythme redescendre, au lieu de remplir immédiatement le temps libéré. C'est la récupération qui rend le prochain coup de collier supportable.
- Surveillez votre propre exemple. Les gens observent ce que vous faites bien plus qu'ils n'écoutent ce que vous dites. Si vous répondez aux messages à minuit et sautez vos propres congés, votre permission de se reposer ne vaut rien.
- Vérifiez la capacité avant de charger. Deux minutes à demander « qu'avez-vous vraiment sur les bras en ce moment » avant de confier une nouvelle tâche préviennent plus l'épuisement professionnel que n'importe quel avantage bien-être.
- Laissez les gens abandonner des choses ouvertement. Une équipe qui peut dire « j'ai dû laisser tomber X pour finir Y » sans être punie vous dira la vérité sur ce qui est possible. Une équipe qui ne le peut pas se brisera simplement en silence, et vous ne le saurez que trop tard.
Où s'arrête votre responsabilité ?
Le triage de la charge de travail est puissant, mais il a une limite nette. Vous pouvez retrier une file d'attente. Vous ne pouvez pas, en triant, effacer une semaine de cent heures que quelqu'un a déjà vécue, ni réparer une personne qui a dépassé l'épuisement et sombré dans cet état plat, cynique, où plus rien ne semble compter, celui que l'épuisement professionnel peut atteindre. Réorganiser le travail, c'est de la prévention. Ce n'est pas un traitement.
Si quelqu'un dans votre équipe a cessé de dormir, s'est éloigné de gens qu'il aimait fréquenter, semble engourdi ou sans espoir, ou donne l'impression de craquer, c'est un moment pour prendre soin de lui, pas pour améliorer un tableur. Orientez-le, avec douceur, vers un médecin, un thérapeute, ou le programme d'aide aux employés de votre organisation, et allégez sa charge le temps qu'il y arrive. Regardez-vous avec la même honnêteté. Les dirigeants qui s'épuisent le plus sont souvent ceux qui s'occupent à protéger tout le monde, persuadés d'être l'exception. Vous n'êtes pas l'exception. Les mêmes limites s'appliquent à vous, et demander de l'aide quand vous les atteignez, c'est ce qui vous permet de continuer à être là pour ceux qui comptent sur vous.
Une équipe vous pardonnera de ne pas avoir tout fait. Ce qui compte, dans la durée, c'est d'avoir été honnête sur ce qui était possible, et de vous être tenu entre elle et l'impossible, au lieu de le laisser passer.
Sources
- World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Michael P. Leiter and Christina Maslach, Six areas of worklife: a model of the organizational context of burnout (PubMed)
- Harvard Business Review, To Curb Burnout, Design Jobs to Better Match Employees' Needs