Il y a un genre de oui qu'on regrette déjà en le prononçant. Quelqu'un demande encore une chose, et vous vous entendez dire oui avant même d'avoir vérifié s'il vous restait de la place. Le soulagement sur son visage est immédiat. Le vôtre vient plus tard, bien plus tard, quand vous êtes à votre bureau à neuf heures du soir en train de faire ce que vous n'aviez jamais eu le temps de faire, en vous demandant comment vous en êtes encore arrivé là.
C'est souvent là que commence vraiment l'épuisement professionnel. Pas dans une crise. Dans l'accumulation. Un service rendu ici, une réunion où vous n'aviez pas besoin d'être, un projet accepté parce que personne d'autre ne le voulait, un message auquel vous avez répondu à minuit parce que c'était plus simple que de porter la culpabilité d'attendre le matin. Chacun de ces éléments est petit. Ensemble, ils sont tout le problème.
L'Organisation mondiale de la santé considère désormais le burn-out comme un phénomène professionnel officiel, et sa définition mérite qu'on s'y arrête un instant. Le burn-out, dans sa définition, est un syndrome qui résulte d'un stress chronique au travail qui n'a pas été géré avec succès. Trois signes apparaissent : un épuisement profond, un cynisme grandissant ou une distance croissante vis-à-vis du travail, et le sentiment insidieux de ne plus être très bon dans son métier. Relisez cette dernière partie. Les personnes en plein burn-out ont souvent l'impression d'échouer, précisément au moment où elles travaillent le plus dur. Ce retournement cruel explique en partie pourquoi tant d'entre nous répondent au burn-out naissant en en prenant davantage, pas moins.
Dire non, c'est le frein. C'est aussi, pour beaucoup de gens, la chose la plus difficile de toute cette liste.
Pourquoi est-ce si dur de dire non ?
Si dire non était facile, aucun d'entre nous ne serait fatigué. Il y a de vraies raisons à cette difficulté.
Une partie tient à la peur. Vous craignez que le non ait un prix, qu'on vous trouve peu impliqué, que l'occasion ne se représente pas, que la personne qui demande pense moins de vous. Une autre partie tient à l'identité. Si vous vous êtes construit une réputation de personne fiable, celle sur qui on peut toujours compter, chaque non ressemble à une petite trahison de qui vous êtes. Et une partie tient simplement à la décence. Vous voulez aider. Dire oui semble généreux, et dire non semble décevoir quelqu'un.
Voici ce qu'on oublie facilement quand on est au cœur de tout cela. Chaque oui est aussi un non. Quand vous dites oui à ce comité en plus, vous dites non au travail de fond que vous aviez prévu, ou au dîner en famille, ou au sommeil. Vous ne pouvez pas échapper à cet échange. Vous pouvez seulement choisir de le faire volontairement plutôt que par accident. En ce moment, pour beaucoup de gens débordés, cela se produit entièrement par accident, et ce qui y perd, ce sont les choses silencieuses qui ne réclament rien.
L'écrivain Joseph Grenny l'a formulé avec précision dans la Harvard Business Review. Dire non aux invitations, écrit-il, c'est ainsi qu'on protège sa capacité à dire oui à ce qui compte vraiment. Un sculpteur fait apparaître la figure en retirant la pierre. On construit une vie professionnelle de la même façon, par ce qu'on refuse.
Les limites, c'est la version qui dure
Dire non dans l'instant est une compétence. Poser une limite est le système qui fait qu'on a moins souvent besoin de cette compétence.
Une limite, c'est simplement une règle décidée à l'avance sur la façon dont vous allez dépenser votre temps et votre énergie, pour ne pas avoir à en rediscuter à chaque fois. « Je ne prends pas de réunions avant dix heures. » « Je ne réponds pas aux messages professionnels après le dîner. » « Je n'ajoute pas un projet sans en retirer un autre. » Quand la règle existe à l'avance, la décision difficile est déjà prise. Vous n'avez pas à convoquer votre volonté sur le moment. Vous suivez une ligne que vous avez tracée quand vous étiez calme et lucide, ce qui est le seul moment où l'on trace une bonne ligne.
La recherche confirme le bénéfice. L'American Psychological Association, à propos du burn-out au travail, nomme un petit nombre de choses qui protègent réellement les gens, et parmi les premières figure la possibilité de se déconnecter vraiment du travail pendant de véritables plages de temps. Le même ensemble de preuves relie le burn-out chronique à des conséquences lourdes, de la dépression aux maladies physiques, ce qui est la raison peu réjouissante pour laquelle cela compte. Les limites ne sont pas une astuce de productivité ni un trait de caractère. Elles sont plus proches d'un entretien du seul corps et du seul esprit que vous ayez.
La Mayo Clinic, en étudiant ce qui provoque réellement le burn-out professionnel, pointe quelques coupables familiers : trop peu de contrôle sur son propre travail, un sentiment flou de ce qu'on attend de vous, et un emploi qui absorbe tant de temps et d'énergie qu'il n'en reste rien pour les personnes que vous aimez. Remarquez à combien de ces points une limite répond directement. Une limite est une façon de reprendre un peu de contrôle. Elle rend explicite ce qui restait implicite. Et elle réserve l'espace que le travail, laissé sans surveillance, cherchera toujours à occuper.
Comment le dire sans se faire d'ennemis ?
La peur qui se cache derrière la plupart des non jamais dits, c'est que l'honnêteté coûtera la relation. Ce n'est presque jamais le cas, si on y met un peu de soin. Voici ce qui aide.
Soyez chaleureux, soyez clair, et arrêtez-vous là
Un bon non est court. « Merci d'avoir pensé à moi. Je ne peux pas m'en charger en ce moment. » C'est une phrase complète et une réponse complète. L'instinct de l'adoucir avec cinq paragraphes de justification se retourne souvent contre vous, parce qu'une longue explication se lit comme une invitation à négocier, et chaque raison que vous offrez est une porte que quelqu'un peut essayer d'ouvrir. Chaleur et brièveté passent mieux que chaleur et plaidoyer.
Donnez vos raisons, pas vos excuses
Il y a une différence entre expliquer ses priorités et s'excuser pour elles. Le point de Grenny dans la HBR, c'est que lorsque vous partagez une raison, faites-en une question de ce que vous protégez, pas de combien vous êtes désolé. « Je garde mes matinées libres pour le lancement » dit à quelqu'un ce que vous valorisez. « Je suis vraiment désolé, j'ai tellement de choses en cours » invite à discuter que son affaire à lui est plus importante. L'une pose une limite. L'autre ouvre un marchandage.
Proposez une porte plus petite, si vous le souhaitez
Si vous aimeriez vraiment aider mais ne pouvez pas tout prendre en charge, dites ce que vous pouvez faire. « Je ne peux pas piloter ce projet, mais je relirai le brouillon une fois. » « Je ne peux pas assister à la réunion habituelle, mais envoyez-moi les notes et je donnerai mon avis. » Ce n'est pas une astuce pour adoucir le non. C'est un oui honnête et plus restreint, qui préserve la relation tout en protégeant votre temps.
Décidez avant de répondre
Une grande partie du regret vient du fait de répondre par réflexe. Ménagez une pause. « Laissez-moi voir ce que j'ai déjà sur les bras et je vous réponds d'ici la fin de la journée » vous donne les quelques minutes nécessaires pour vous poser la seule question qui compte : si je dis oui à ça, à quoi est-ce que je dis non ? Vous prendrez une décision très différente avec cette question en tête que sans elle.
Et si la limite est au travail et que vous ne pouvez pas simplement partir ?
Beaucoup de conseils sur les limites supposent, sans le dire, que vous détenez tout le pouvoir, et la plupart d'entre nous ne l'ont pas. Votre responsable attribue le travail. La culture d'entreprise récompense ceux qui répondent à minuit. Dire non à son patron n'est pas la même chose que refuser une invitation à dîner d'un ami, et prétendre le contraire ne sert à rien.
Ce qui fonctionne mieux, c'est de rendre ses limites visibles et ordinaires plutôt que spectaculaires. La Cleveland Clinic, à propos des limites au travail, présente une grande partie de tout cela comme des normes petites et énoncées : faire savoir qu'on ne répond généralement pas aux messages après une certaine heure, prendre réellement sa pause déjeuner au lieu de manger devant son clavier, décider ce dont on veut ou non discuter au bureau. La force de ces règles ne tient pas à un seul cas isolé. Elle tient à la constance. Une limite que vous tenez neuf fois sur dix forme les gens autour de vous. Une limite que vous annoncez puis abandonnez leur apprend le contraire, à savoir que votre ligne bouge dès qu'on la pousse.
Quand le problème est vraiment la charge de travail, la conversation passe du non aux priorités. Plutôt que de refuser une tâche d'emblée, vous pouvez mettre l'arbitrage sur la table, là où votre responsable doit le regarder en face. « Je peux m'en charger, mais cela veut dire que le rapport glisse à la semaine prochaine. Que préférez-vous que je fasse en premier ? » Ce n'est pas de l'insubordination. C'est faire de la capacité un fait honnête et partagé plutôt qu'un fardeau privé que vous portez jusqu'à craquer. La plupart des responsables raisonnables préfèrent l'entendre plutôt que de découvrir, trois semaines plus tard, que tout a été fait mal parce que personne n'a admis que tout ne pouvait pas être bien fait.
Si vous encadrez une équipe, cela vaut dans les deux sens, et votre comportement porte plus loin que vos paroles. Une équipe observe ce que le patron fait réellement. Si vous envoyez des e-mails à onze heures du soir et tirez fierté de ne jamais vous déconnecter, votre autorisation officielle de se déconnecter ne vaut rien, parce que vous avez montré la vraie règle. La limite la plus utile qu'un responsable puisse fixer est souvent celle qu'il applique d'abord à lui-même.
La culpabilité, c'est la taxe, et vous pouvez en payer moins
Pour beaucoup de gens, le non n'est pas la partie difficile. C'est la culpabilité qui suit. Vous refusez quelque chose de raisonnable, puis vous passez l'heure suivante à repasser la scène, à rédiger l'excuse que vous n'avez pas besoin d'envoyer, en espérant à moitié qu'on vous redemandera pour pouvoir dire oui et vous sentir mieux.
Cette culpabilité mérite qu'on la comprenne, car elle ment. Elle vous dit que protéger votre temps est égoïste, qu'une bonne personne aurait trouvé un moyen, que vous avez abîmé quelque chose. En général, ce n'est pas le cas. La personne qui a demandé est passée à autre chose en quatre-vingt-dix secondes et a trouvé quelqu'un d'autre, ou l'a fait elle-même, ou a décidé que ce n'était finalement pas si important. La catastrophe que vous aviez imaginée n'arrive presque jamais. La culpabilité était un sentiment, pas une prédiction.
Il y a aussi un coût plus discret à passer outre systématiquement. Chaque fois que vous dites oui contre votre propre jugement pour éviter l'inconfort de la culpabilité, vous vous apprenez que vos limites ne comptent pas. Faites cela assez souvent, et vous cessez même de remarquer où se trouvent vos limites, ce qui est en soi une autre route vers le burn-out. Vivre avec une petite culpabilité temporaire est le prix d'une limite qui tient. Elle s'estompe. Le ressentiment qui naît d'un oui qu'on ne pensait pas vraiment, lui, ne s'estompe pas.
Cela compte autant à la maison qu'au travail. Les limites avec la famille, avec les amis, avec le groupe de discussion qui envoie des notifications toute la journée, obéissent aux mêmes règles. Vous avez le droit de ne pas être disponible à toute heure. Vous avez le droit de dire qu'une visite ne convient pas ce mois-ci, ou que vous ne pouvez pas être celui ou celle qui organise toujours tout. Les personnes qui vous aiment supportent bien mieux votre honnêteté qu'une version de vous lentement rongée par le ressentiment, qui ne dit jamais ce qui est vrai.
Ce que le non rend possible
On raconte une histoire sur les personnes qui posent des limites, comme quoi elles seraient rigides, égoïstes, peu esprit d'équipe. C'est plutôt l'inverse qui est vrai. La personne qui dit un non clair et le pense vraiment est bien plus facile à côtoyer que celle qui dit oui à tout puis vous en veut en silence, rate l'échéance, ou fait un burn-out et disparaît pendant trois mois. Un non fiable est une forme d'honnêteté. Les gens finissent par lui faire confiance, parce qu'ils savent que votre oui, lui, est réel.
Et l'espace que vous protégez, c'est bien tout l'enjeu. Le travail de fond qui n'a lieu que sans interruption. Les relations qui s'étiolent quand le travail dévore chaque soirée. La version de vous qui n'est pas épuisée, cynique, convaincue d'échouer. Ces choses-là ne se battent pas pour attirer votre attention. Elles attendent, tranquillement, que vous les choisissiez. Dire non, c'est ainsi qu'on les choisit.
Rien de tout cela ne veut dire qu'il faut tenir seul, coûte que coûte. Si vous êtes déjà en plein dedans, si l'épuisement ne se dissipe pas le week-end, si vous avez cessé de vous soucier d'un travail que vous aimiez, si le cynisme a commencé à déborder sur le reste de votre vie, cela mérite d'être pris au sérieux et d'en parler avec votre médecin ou un thérapeute. Les limites protègent, mais elles ne guérissent pas un burn-out déjà bien installé. Parfois, le non le plus important est celui qu'on oppose à l'idée qu'il faudrait gérer tout cela seul.
Sources
- World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- American Psychological Association, Employers need to focus on workplace burnout: Here's why
- Harvard Business Review, How to Say "No" at Work Without Making Enemies (Joseph Grenny)
- Cleveland Clinic, How To Set Personal Boundaries at Work