Il est 21h40, un dimanche soir. Une idée de plus vous traverse l'esprit, alors vous envoyez un message rapide à un collègue. « Pas d'urgence, je note juste ça avant d'oublier. » Vous le pensez vraiment. Il n'y a vraiment pas d'urgence.
Mais voici ce qui arrive de l'autre côté. Son téléphone s'allume sur le canapé. Il voit votre nom. Et quoi qu'il se dise à propos du « pas d'urgence », une part discrète de lui enregistre un fait nouveau : le patron travaille en ce moment, un dimanche, et il a remarqué que moi, non.
Vous ne lui avez pas demandé de travailler le week-end. Vous le lui avez montré. Et montrer l'exemple, il s'avère, c'est la chose la plus bruyante que puisse faire un dirigeant.
Les gens regardent ce que vous faites, pas ce que vous autorisez
La plupart des dirigeants qui tiennent à leur équipe disent ce qu'il faut. Prenez vos congés. Protégez vos soirées. Ne vous épuisez pas. Puis ils répondent aux e-mails à minuit, sautent leurs propres vacances, et se vantent un peu d'être débordés.
L'équipe entend les deux messages. Elle croit le second.
Ce n'est pas une remise en cause de la sincérité de qui que ce soit. C'est simplement ainsi qu'on lit un lieu de travail. On comprend ce qu'il est vraiment permis de faire en observant qui est récompensé et qui est jugé en silence, et la personne que l'on surveille le plus est celle qui a du pouvoir sur notre évaluation, notre augmentation, notre place. La permission ne s'accorde pas dans une politique d'entreprise. Elle se démontre, encore et encore, à travers de petits choix visibles.
Les recherches menées de longue date par Gallup donnent une mesure concrète des enjeux. En examinant des millions de travailleurs, l'institut a constaté que les managers expliquent environ 70 % de la variance dans l'engagement d'une équipe. Pas les avantages. Pas la mission de l'entreprise. Le manager. Si une telle part de l'expérience d'une équipe dépend du comportement d'une seule personne, alors votre façon de gérer le repos et les limites n'est pas une affaire privée. C'est vous qui faites la météo pour tous ceux qui dépendent de vous.
Qu'est-ce que le burnout, au juste, et d'où vient-il ?
Il est utile d'être précis sur ce qu'on cherche à éviter. L'Organisation mondiale de la santé décrit le burnout comme un syndrome résultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas été géré avec succès. Il se manifeste de trois façons : un épuisement profond, un cynisme croissant ou une distance mentale par rapport au travail, et le sentiment grandissant de ne plus être bon dans ce qu'on fait.
Remarquez la racine de cette définition. Le burnout est nommé comme un phénomène professionnel. Il naît des conditions de travail, pas d'une faiblesse personnelle chez celui qui travaille. On ne peut pas se sortir par le yoga d'un emploi qui ne laisse jamais respirer.
C'est la part inconfortable pour quiconque dirige. Une grande partie du burnout d'une équipe découle de la façon dont elle est managée. Les attentes de disponibilité permanente, les réunions qui dévorent la journée, la règle tacite selon laquelle la réponse la plus rapide gagne. Les ateliers de résilience et les applications de méditation, c'est bien, mais c'est un pansement sur une plaie que la culture d'entreprise continue de rouvrir. Le vrai levier, c'est l'exemple donné au sommet.
Il existe un raccourci tentant, et il ne fonctionne pas. Quand une entreprise remarque que ses employés sont épuisés, le premier réflexe est souvent d'ajouter un avantage. Plus de congés. Une prime bien-être. Un vendredi sans réunion. Ce sont de bonnes choses. Elles ne suffisent pas à elles seules. Gallup a constaté que des salariés engagés ayant pris très peu de vacances rapportaient un meilleur bien-être que des salariés désengagés ayant pris six semaines de congé. La formule de l'institut est sans détour : la qualité du lieu de travail l'emporte sur la politique de congés. Moins d'heures et plus de temps libre ne peuvent pas vraiment compenser le poids d'un environnement épuisant.
Prenez le temps de mesurer ce que cela signifie pour vous. Vous pouvez offrir à votre équipe tous les jours de congé du monde, si le ressenti quotidien du travail reste tendu et jamais tout à fait bouclé, ces jours de congé ne les sauveront pas. Ce qui change le ressenti quotidien, ce sont les comportements de tous les jours, les vôtres avant tout. La politique, c'est le plancher. L'exemple, c'est la pièce entière.
Le piège dans lequel tombent les bons dirigeants
C'est là que les choses se compliquent, parce que la plupart des dirigeants croient sincèrement soutenir l'équilibre. Ils seraient blessés d'entendre le contraire.
Une étude de 2025 publiée dans Harvard Business Review a mis au jour quelque chose qui mérite qu'on s'y arrête. Même quand les dirigeants comprenaient, intellectuellement, que se déconnecter du travail rend les gens plus sains et améliore réellement leurs performances, ces mêmes dirigeants pénalisaient les employés qui le faisaient. La personne qui protégeait ses soirées était perçue comme moins investie au moment des promotions. Celle qui répondait à toute heure passait pour plus dévouée, même quand son travail n'était pas meilleur.
Il peut donc y avoir un écart entre ce que vous dites, ce que vous croyez, et ce que vous récompensez sans le réaliser. Vous pouvez être sincère sur chaque mot que vous prononcez à propos de l'équilibre, et continuer de confier la prochaine opportunité à celui qui s'est le plus sacrifié. Votre équipe ressent cet écart bien avant vous. Elle regarde qui reçoit le projet qui compte, et tire ses propres conclusions.
Combler cet écart, c'est ça, le vrai travail. Il s'agit moins d'ajouter un avantage bien-être que de se surprendre soi-même à l'instant où l'on s'apprête à récompenser la mauvaise chose.
Deux formes de permission
Imaginez deux managers, tous deux bienveillants, tous deux débordés.
La première tient beaucoup à son équipe et le montre en étant toujours disponible. Elle répond à 23 heures. Elle travaille pendant ses propres vacances « juste pour rester à jour ». Elle félicite ceux qui se donnent visiblement à fond, en partie parce qu'elle se reconnaît en eux. Elle vous dirait, honnêtement, qu'elle veut que son équipe ait une vie. Ce qu'elle montre en réalité, c'est que pour gagner sa confiance, il faut ne jamais s'arrêter. Ses meilleurs éléments finissent par mesurer leur valeur en heures travaillées. Un an plus tard, deux d'entre eux sont à plat et un peu amers, et elle ne comprend pas pourquoi, puisqu'elle ne leur a jamais dit de trop travailler.
Le second manager est tout aussi occupé. Mais il se déconnecte à une heure raisonnable, et il le dit. Il prend ses congés et disparaît vraiment, et l'entreprise ne s'effondre pas. Quand quelqu'un rend un excellent travail puis disparaît pour le week-end, il traite cela exactement pour ce que c'est, un signe de bon travail, pas un manque à excuser. Quand il traverse une semaine difficile, il le dit et s'adapte, à voix haute, plutôt que de faire semblant. Son équipe travaille dur. Elle récupère aussi. Elle reste.
La différence entre ces deux managers n'est ni l'effort ni la gentillesse. Ils en ont autant l'un que l'autre. La différence, c'est ce que chacun a rendu normal par l'exemple. La première a autorisé l'épuisement. Le second a autorisé le fait d'être un être humain qui tient dans la durée, tout en fournissant un excellent travail. Mêmes intentions, signaux opposés.
Vous êtes déjà l'un de ces deux managers pour quelqu'un, que vous y ayez pensé ou non. Le but de la suite, c'est de vous assurer que c'est bien celui que vous choisiriez.
Comment modéliser l'équilibre, volontairement ?
La bonne nouvelle, c'est que la même visibilité qui cause le problème peut le résoudre. De petits choix délibérés, faits là où les gens peuvent les voir, réécrivent vite les règles tacites. Voici quelques leviers qui font vraiment bouger les choses :
- Rendez vos limites visibles, pas silencieuses. Ne vous contentez pas de vous déconnecter discrètement. Dites-le. « J'ai terminé pour aujourd'hui, à demain. » Quand vous prenez de vraies vacances, prenez-les ouvertement et ne vérifiez rien. Les gens ont besoin de voir le patron réellement se déconnecter avant de croire qu'ils en ont le droit eux aussi.
- Programmez l'envoi de l'idée nocturne. Si l'inspiration vous vient à 22 heures, écrivez-la et différez l'envoi au matin. L'idée est capturée, sans la pression. Cette seule habitude peut, à elle seule, changer la façon dont toute une équipe vit ses soirées.
- Nommez l'exemple à voix haute. « J'ai remarqué que j'envoyais des messages tard le soir, et je ne m'attends pas à ce que quiconque réponde avant d'être de nouveau au travail. » Le dire enlève le doute. Le silence se remplit toujours de la pire hypothèse.
- Regardez ce que vous récompensez vraiment. Au moment des promotions et des félicitations, demandez-vous honnêtement si vous récompensez du bon travail ou simplement de l'épuisement visible. Le collègue qui livre puis rentre chez lui n'est pas moins investi. Traitez-le comme tel.
- Racontez que vous prenez soin de vous. « Je pars plus tôt pour le match de mon enfant. » « Je prends une vraie pause déjeuner. » Quand la personne la plus haut placée admet avoir une vie, elle dit à tous les autres que la leur est permise aussi.
Rien de tout cela ne demande un budget ou un programme. Cela demande juste d'être un peu plus transparent sur des choix que vous faites probablement déjà, et un peu plus honnête sur ceux que vous ne faites pas.
Le problème du message hors horaires mérite son propre paragraphe
De toutes les habitudes de cette liste, le message envoyé après les heures de travail est celui qui mérite le plus d'attention, parce qu'il fait le plus de dégâts pour le moins d'effort apparent. Un seul message tardif ne pèse pas lourd pour celui qui l'envoie. Pour celui qui le reçoit, il peut, en silence, effacer la frontière entre le travail et le reste de la vie, exactement la frontière qui protège les gens de l'épuisement. Les recherches sur le fait de se détacher du travail vont dans le même sens : les personnes qui prennent une vraie distance psychologique récupèrent mieux et ont tendance à mieux performer une fois de retour. Le message hors horaires est une petite chose qui grignote cette récupération, un message à la fois.
Alors fixez la norme de votre équipe et dites-la clairement. Peut-être : « rien après 18 heures sauf urgence réelle, et urgence veut dire un appel téléphonique ». Peut-être : « les week-ends sont libres, point final ». La règle précise compte moins que deux choses : qu'elle soit énoncée, et que vous, la personne la plus observée, la respectiez visiblement. Une norme que vous annoncez mais que vous ne respectez pas est pire que l'absence de norme, parce que les gens savent alors que vos paroles et vos actes ne coïncident pas.
Si votre travail s'étend réellement sur plusieurs fuseaux horaires, ou si vous réfléchissez simplement mieux la nuit, la solution est mécanique, pas héroïque. Écrivez quand vous écrivez. Envoyez quand les autres travaillent. Le bouton d'envoi programmé existe précisément pour que votre rythme ne devienne pas la laisse de tout le monde.
Cela vous protège aussi
Il existe une version de ce conseil qui ressemble à une obligation de plus que les dirigeants devraient à tout le monde. Ce n'est pas tout à fait juste. Le dirigeant qui ne montre jamais l'exemple du repos est souvent celui qui tourne au plus près de la panne, et un dirigeant épuisé prend de moins bonnes décisions, plus abruptes. David Tate, de Yale, qui s'est penché sur la question de savoir si les dirigeants sont responsables du bien-être de leurs employés, souligne que les dirigeants qui prennent soin d'eux-mêmes sont ceux qui montrent, de façon crédible, que le bien-être et de bons résultats peuvent coexister. On ne peut pas offrir à son équipe, de manière convaincante, ce qu'on se refuse à soi-même.
Pensez à l'endroit le plus sain où vous ayez jamais travaillé. Il y a de fortes chances qu'une personne au-dessus de vous ait rendu normal le fait d'être une personne à part entière. Elle partait à une heure raisonnable et ne s'en excusait pas. Elle prenait ses congés et revenait meilleure. Elle ne traitait pas votre épuisement comme une preuve de votre valeur. Cette permission vous a probablement façonné plus que n'importe quel discours d'encouragement, et vous la portez peut-être encore.
Vous pouvez être cette personne pour quelqu'un d'autre. Non pas en parlant davantage d'équilibre. En étant quelqu'un que l'on peut observer, et de qui l'on apprend que c'est sans danger.
Une remarque pour quand c'est plus grand que le calendrier
Montrer l'exemple de bonnes limites aide à prévenir l'usure lente du burnout. Cela ne résoudra pas tout, et ce n'est pas censé le faire. Si vous, ou quelqu'un de votre équipe, avez dépassé la simple fatigue pour entrer dans quelque chose de plus lourd, l'appréhension de presque chaque matin, un engourdissement, le sentiment que rien ne vaut la peine, c'est le moment d'un vrai soutien, pas d'un ajustement de productivité. Un médecin ou un thérapeute agréé peut aider à distinguer une surcharge de travail ordinaire d'une dépression ou d'une anxiété, qui sont fréquentes, traitables, et dont personne n'est responsable. En tant que dirigeant, vous n'avez pas à jouer les conseillers. La chose la plus utile que vous puissiez faire, c'est de rendre ordinaire le fait de demander de l'aide, et d'y orienter clairement. Parfois, la chose la plus équilibrée que vous puissiez montrer, c'est de chercher vous-même du soutien.
Sources
- Organisation mondiale de la santé, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
- Gallup, For Employee Well-Being, Engagement Trumps Time Off
- Harvard Business Review, Research: Are You Penalizing Your Best Employees for Unplugging?
- Yale Insights, Are Leaders Responsible for Employee Wellbeing?