Voilà deux semaines que vous laissez traîner ça. Quelqu'un dans votre équipe refait sans cesse la même chose, et à chaque fois vous vous dites que vous allez en parler, et à chaque fois vous n'en faites rien. La conversation se joue dans votre tête, et elle tourne toujours mal. La personne est blessée, ou se braque, ou hoche la tête et ne change rien. Alors vous attendez. Et plus vous attendez, plus l'histoire prend des proportions étranges.
Si cela vous parle, vous n'êtes pas seul. Donner un retour est l'une des tâches les plus évitées dans n'importe quel lieu de travail, et cela n'a presque rien à voir avec le fait d'avoir raison. Vous pouvez avoir totalement raison sur ce qui doit changer, et voir la conversation vous exploser entre les mains. Le problème n'est presque jamais le fond. C'est la manière de le dire, et l'état dans lequel se trouve l'autre personne au moment de l'entendre.
Pourquoi un retour honnête se retourne-t-il si souvent contre nous ?
Voici quelque chose à savoir avant d'ouvrir la bouche. Pour le cerveau, une critique venant de quelqu'un qui compte pour vous ressemble beaucoup à une menace physique.
Les chercheurs du NeuroLeadership Institute le décrivent ainsi : nous sommes très sensibles à tout ce qui ressemble à une atteinte à notre statut ou à notre place dans un groupe, et quand cette menace s'active, elle peut couper court à la réflexion même que vous espériez susciter. La personne en face de vous n'arrive plus à recevoir vos mots pourtant bien choisis. Elle ne fait pas exprès de résister. Son signal d'alarme parle plus fort que votre voix.
C'est là le piège. Plus votre retour est pointu et inattendu, plus il risque de déclencher cette alarme, et moins il a de chances d'être vraiment entendu. Vous pouvez gagner la discussion et perdre le changement de comportement. L'essentiel du savoir-faire, en matière de retour, consiste à garder la réaction d'alarme de l'autre assez calme pour qu'il puisse encore vous écouter.
Nommez le comportement, pas la personne
Le déplacement le plus utile, c'est de parler de ce que quelqu'un a *fait*, pas de ce qu'il *est*.
« Vous êtes désorganisé » est un jugement sur le caractère de quelqu'un. Il n'y a rien à en faire, sauf se défendre. « Le diaporama est arrivé à 23h la veille de l'appel client, je n'ai pas eu le temps de le relire » décrit un fait précis. L'un invite à la bagarre. L'autre invite à corriger.
Le Center for Creative Leadership a construit une structure simple et solide autour de cette idée, et elle vaut la peine d'être reprise. Ils l'appellent SBI, pour Situation, Comportement, Impact :
- Situation. Ancrez-la à un moment précis. « Lors du point d'hier » vaut mieux que « ces derniers temps » ou « vous faites toujours ça ». C'est le flou qui donne à un retour des allures d'attaque personnelle, parce que l'autre ne peut pas rattacher vos mots à un fait précis, et il suppose alors que vous parlez de tout, tout le temps.
- Comportement. Décrivez ce que vous avez observé, aussi simplement qu'une caméra l'aurait vu. Des faits, pas des interprétations. « Vous avez coupé la parole à Priya deux fois pendant sa présentation », pas « vous avez été impoli ».
- Impact. Dites ce qui s'est passé ensuite, surtout la partie que la personne n'a pas pu voir. « Priya n'a pas fini son point, et on est passés à la suite sans avoir le seul chiffre dont on avait vraiment besoin. »
Ce dernier point compte plus qu'on ne le croit. La plupart du temps, la personne n'avait aucune idée que son comportement avait causé le problème que vous décrivez. Elle n'a pas fait preuve de négligence exprès. Elle n'a simplement pas vu le sillage laissé par ses actes. En lui montrant l'impact plutôt qu'en prononçant un jugement, vous lui donnez une information nouvelle, pas une sentence à contester.
Demandez avant de dire
Il y a un geste qui paraît presque trop petit pour compter, et qui change pourtant toute la température de la conversation. Avant de rendre votre verdict, demandez à la personne son propre avis.
« Comment trouvez-vous que l'appel avec le client s'est passé ? » « Quel est votre ressenti sur la façon dont le lancement a été reçu ? » Souvent, elle le sait déjà. On est en général plus conscient de ses propres faux pas qu'on ne le croit, et quand la personne nomme elle-même le problème, il n'y a plus rien à défendre, puisque personne ne l'attaque. Vous l'examinez ensemble, avec elle.
C'est justement l'une des étapes recommandées par les chercheurs du NeuroLeadership Institute, et pour cette raison précise. Demander d'abord donne à l'autre une part de contrôle dans un moment où il se sentirait sinon impuissant, et le contrôle est l'une des choses que le cerveau cherche pour décider si une conversation est sûre ou dangereuse. Vous n'êtes pas mou en posant la question. Vous baissez le volume de l'alarme pour que la vraie conversation puisse avoir lieu.
Regardez vers l'avant, pas seulement vers l'arrière
Un retour qui ne fait que rejuger le passé ne donne à personne de quoi agir. On peut se sentir mal pour hier, mais on ne peut pas le changer.
Passez donc l'essentiel de votre énergie sur ce qui vient après. Une fois le comportement et son impact nommés, tournez-vous ensemble vers l'avenir. « La prochaine fois, qu'est-ce qui pourrait vous aider à repérer ça plus tôt ? » « Voici ce que j'aimerais voir dans la prochaine version. » Le but est que la personne reparte avec une image claire et réalisable d'une meilleure façon de faire, pas seulement avec une image claire de son erreur. Les personnes qui sentent qu'un vrai chemin s'ouvre devant elles ont tendance à mieux faire. Celles qui ne se sentent que jugées ont tendance à se braquer ou à se refermer.
Les conditions qui font que tout cela fonctionne
Aucune de ces techniques ne vous sauvera si la relation de fond est froide. Un retour porte à la hauteur de la confiance sur laquelle il repose.
La chercheuse de Harvard Amy Edmondson a passé des décennies à étudier ce qu'elle a nommé la sécurité psychologique : ce sentiment partagé, dans une équipe, qu'on peut s'exprimer, admettre une erreur, ou entendre une vérité difficile sans être humilié ni puni pour cela. On confond facilement cela avec de la gentillesse, et ce n'en est pas. Comme le dit Amy Gallo dans la Harvard Business Review, la sécurité psychologique est précisément ce qui rend la franchise possible. Les équipes qui gèrent le mieux les retours ne sont pas celles qui évitent les frictions. Ce sont celles où l'on fait confiance à la friction pour servir le travail, pas pour viser quelqu'un.
Quelques éléments construisent cette confiance, dans les petits moments bien avant toute conversation difficile :
- Donnez des retours régulièrement, sur des sujets à faible enjeu, pour que ce ne soit pas un événement rare et redouté. Une culture où de petits ajustements se font en continu n'a jamais besoin d'organiser la Grande Discussion tant redoutée.
- Soyez au moins aussi précis dans les compliments que dans les critiques. « Bon travail » n'apprend rien. « La façon dont vous avez ralenti la réunion pour que tout le monde comprenne le changement, c'était exactement ce qu'il fallait » dit précisément quoi refaire.
- Demandez aux gens comment ils préfèrent recevoir un retour, et souvenez-vous de la réponse. Certains le veulent sur-le-champ. D'autres ont besoin d'un jour. Respecter cela, c'est une façon discrète de dire que vous êtes de leur côté.
- Reconnaissez votre propre part à voix haute. « J'aurais dû signaler ça il y a deux semaines, c'est de ma faute » fait de vous quelqu'un à qui on peut parler franchement, et cela montre exactement le comportement que vous espérez voir.
Et si la conversation dépasse une simple technique ?
Certaines conversations vont bien au-delà d'un délai manqué. Si les performances de quelqu'un se sont effondrées, s'il semble traverser une épreuve qui dépasse une simple mauvaise semaine, ou si le problème touche à un comportement qui met en jeu la sécurité d'autrui, ce n'est plus une discussion de coaching à gérer seul. Impliquez votre manager ou votre référent RH, et faites-le plus tôt que ce qui vous semblerait confortable.
Et soyez attentif au moment où ce que vous observez n'est pas du tout un manque de compétence. Parfois, un problème de performance n'est que la partie visible de quelque chose de bien plus lourd dans la vie d'une personne. Vous n'êtes pas son thérapeute, et vous ne devez pas essayer de l'être. Mais vous pouvez être un être humain. Vous pouvez dire que vous avez remarqué que les choses semblent difficiles ces derniers temps, que vous êtes dans son camp, et qu'il n'y a aucune honte à chercher un vrai soutien. Puis orientez-la vers ce soutien, un programme d'aide aux employés, un médecin, un psychologue, et laissez les professionnels porter la part qui ne vous revient pas.
Le but d'un retour n'a jamais été de rabaisser quelqu'un. C'était de l'aider à faire un travail dont il puisse être fier, avec vous, dans une équipe où la vérité reste supportable. Réussissez la manière de le dire, et c'est ce que devient vraiment la conversation difficile : non pas une punition, mais une porte que quelqu'un peut franchir.
Sources
- Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
- NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
- Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)