Deux personnes avec qui vous travaillez sont en conflit, et voilà que ça devient votre problème. L'une vous a peut-être arrêté dans le couloir la première pour vous raconter sa version. Ou les deux l'ont fait, chacune de son côté, et les deux histoires semblent à peine décrire le même événement. Dans un cas comme dans l'autre, vous sentez la traction. Quelqu'un semble plus raisonnable. Quelqu'un que vous aimez plus, ou en qui vous avez plus confiance, est clairement la victime dans cette histoire. Votre instinct penche déjà d'un côté, et l'autre personne n'a même pas encore parlé.
C'est ce penchant qu'il faut surveiller. Dès l'instant où vous avez tranché en silence qui a raison, vous cessez d'être en mesure d'aider et devenez un acteur de plus dans la dispute. Le plus difficile, quand on se tient au milieu, ce n'est pas de parler. C'est de résister à l'envie, pourtant bien naturelle, de calmer son propre malaise en se dépêchant d'arriver à un verdict.
Être neutre ne veut pas dire être froid, et ne veut pas dire ne pas avoir d'avis. Cela veut dire retenir ses avis assez longtemps pour que les deux personnes se sentent vraiment entendues, afin que ce qui suivra soit quelque chose qu'elles ont construit elles-mêmes, et non un jugement que vous leur avez imposé. Le programme de formation continue de Harvard le dit sans détour : les personnes les plus utiles dans un conflit sont celles qui ne prennent pas parti, mais qui cherchent une solution qui tienne pour tout le monde.
Pourquoi votre neutralité compte-t-elle plus que votre jugement ?
Vous avez peut-être raison de savoir qui a commencé. Souvent, cela comptera moins que vous ne l'espériez.
Dès que vous prenez parti, même avec délicatesse, même à juste titre, vous apprenez à tous ceux qui observent comment les conflits se règlent chez vous : en allant voir le chef en premier, en étant plus persuasif, en étant le préféré. La personne qui « perd » repart rarement convaincue. Elle repart avec de la rancune, et maintenant il y a deux problèmes : le premier, et celui, nouveau, où elle ne fait plus confiance au processus. Les gens sont aussi extrêmement doués pour repérer le penchant d'un responsable. Un ton un peu plus chaleureux envers l'un, une question posée plus sèchement à l'autre, et la salle a déjà tiré ses conclusions sur le camp que vous avez choisi.
Rester neutre protège quelque chose de plus grand que ce seul désaccord. Cela laisse la porte ouverte pour que les gens viennent vous confier des choses difficiles à l'avenir, plutôt que de les garder pour eux jusqu'à ce que ça explose. Cette ouverture est fragile, et elle mérite d'être protégée.
D'abord, cernez le type de conflit auquel vous avez affaire
Les conflits ne se ressemblent pas tous, et le geste qui répare l'un peut aggraver l'autre.
Certains désaccords sont ce que les chercheurs appellent des conflits froids. Ils portent sur le travail lui-même : le délai, la méthode, les chiffres, qui est responsable de quoi. Un conflit froid est souvent productif. Amy Gallo, dans la Harvard Business Review, avance qu'un désaccord sain sur la tâche fait avancer une équipe vers son objectif, et qu'une équipe sans aucune friction est en général une équipe où les gens ont cessé d'être honnêtes. Quand le conflit porte vraiment sur des idées, votre rôle est plus léger. Mettez les faits sur la table, laissez les deux arguments s'exprimer pleinement, et la meilleure réponse a tendance à émerger d'elle-même.
Puis il y a l'autre genre. Le conflit chaud repose sur des convictions, des valeurs, des relations blessées, et il ne se règle pas avec un tableur. Amy Edmondson, de Harvard, et sa collègue Diana McLain Smith ont étudié ces situations et en ont dégagé quelques signes révélateurs. Les gens répètent les mêmes arguments sans bouger d'un pouce. La discussion devient personnelle, avec des accusations dites à voix haute et des intentions mises en doute en privé. Et la tension continue de monter jusqu'à ce que plus rien d'utile ne puisse se faire.
Voici pourquoi cette distinction compte tant : le conseil habituel, « restez concentrés sur la tâche et laissez les émotions de côté », ne fonctionne que pour les conflits froids. Essayez-le sur un conflit chaud, et vous verrez les gens hocher la tête devant un joli plan d'action en réunion, puis repartir avec la vraie rancune intacte. Si ce qui est devant vous est chaud, les émotions sont le travail. Vous ne pouvez pas les contourner.
Comment tenir le milieu, concrètement ?
Voici à quoi ressemble la neutralité sur le moment, quand les deux personnes sont devant vous et que la température monte.
- Parlez à chaque personne avant de les réunir. Recueillez le récit de chaque camp séparément, sans que l'autre puisse interrompre ou jouer un rôle. Vous écoutez pour comprendre, pas pour mener un contre-interrogatoire. Les gens disent des choses plus vraies quand ils ne se sentent pas jugés en temps réel.
- Reformulez ce que vous avez entendu avant d'y répondre. « Donc, de votre point de vue, vous vous êtes senti mis à l'écart d'une décision qui touchait votre travail. » Vous n'êtes pas en train de dire qu'il a raison. Vous prouvez que vous avez vraiment écouté, ce qui fait baisser la tension plus que presque n'importe quoi d'autre.
- Nommez l'émotion sans valider la position. « Je comprends à quel point ça a pu être frustrant » reconnaît la personne sans la déclarer gagnante. Reconnaître une émotion tend à la faire diminuer. L'ignorer la fait grandir.
- Gardez vos questions équilibrées. Si vous demandez à l'un de réfléchir à l'effet de ses mots, demandez la même chose à l'autre. Les gens surveillent cela de très près, et une seule question déséquilibrée peut défaire une heure de neutralité soigneuse.
- Remettez la solution entre leurs mains. Votre but n'est pas de rendre un verdict. C'est de les aider à construire quelque chose qu'ils peuvent tous les deux accepter, car un accord que les gens façonnent eux-mêmes est un accord qu'ils tiendront vraiment.
Pendant tout ce temps, surveillez votre propre corps. Si vous sentez l'agacement monter, si vous mordez à l'hameçon, si vous penchez vers l'un des deux, c'est le moment de ralentir et de vous accorder un instant avant de parler. Votre calme est le thermostat de la pièce. Votre parti pris aussi.
Le piège du côté opposé
Il existe un mode d'échec qui ressemble à de la neutralité, sans en être une, et il mérite d'être nommé.
C'est le réflexe de couper tout en deux pour que personne ne soit contrarié, de traiter chaque conflit comme un simple malentendu où il suffirait de se rencontrer à mi-chemin. Parfois, c'est vrai. Souvent, ça ne l'est pas. Si l'une des deux personnes s'est réellement mal comportée, a enfreint une règle réelle, a franchi une limite vers quelque chose de nuisible, alors « chacun a un peu raison » n'est pas juste, c'est une esquive. La vraie neutralité concerne le processus, pas le résultat. Elle signifie que tout le monde est entendu et que la même règle s'applique à tous. Elle ne signifie pas faire comme si le tort et la raison étaient toujours partagés à parts égales.
La différence apparaît dans les cas les plus difficiles. Quand quelqu'un a été harcelé, brimé, ou traité d'une façon qui relève de la sécurité ou de la conduite, votre rôle cesse d'être celui de médiateur. Forcer une conversation du type « trouvons un compromis » dans ce cas peut faire de vrais dégâts, car cela revient à demander à la personne lésée de négocier sur un traitement qu'elle n'aurait jamais dû subir. C'est le moment de sortir du milieu et de faire appel aux ressources humaines ou à qui s'occupe de ces questions chez vous.
Quand devez-vous arrêter de gérer cela seul ?
La plupart des frictions du quotidien sont les vôtres à aider à résoudre. Certaines ne le sont pas, et savoir où se trouve la limite fait partie du travail bien fait.
Demandez du renfort quand le conflit se rallume sans cesse malgré de bonnes conversations, quand il déborde sur le reste de l'équipe, ou quand il touche de près ou de loin au harcèlement, à la discrimination, ou à la sécurité de quelqu'un. Ce ne sont pas des échecs de votre part en tant que médiateur. Ce sont des situations conçues pour exiger plus qu'une seule personne de bonne volonté dans une pièce tranquille. Un médiateur formé, un partenaire des ressources humaines, ou un responsable au-dessus de vous existent justement pour les conflits qui ont dépassé le stade d'une solution informelle.
Et surveillez ce que tout cela vous coûte. Se tenir au milieu des disputes des autres est réellement épuisant, et si vous en portez plusieurs à la fois, ou si cela vous empêche de dormir, cela mérite d'être pris au sérieux pour vous-même. Vous pouvez être un appui stable pour les autres tout en ayant besoin d'un endroit où poser le poids.
La prochaine fois que deux personnes que vous encadrez seront en conflit et que vous sentirez ce penchant rapide et sûr vers l'une d'elles, prenez-le comme un signal, pas comme une conclusion. Ralentissez. Laissez l'autre personne parler. C'est la version de vous capable de tenir le milieu, même quand c'est inconfortable, à laquelle les deux feront encore confiance une fois que tout sera terminé.
Sources
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
- Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team