Quoi dire quand on vous dit non

Vous avez demandé. Cela mérite d'être remarqué avant toute autre chose, parce que celui qui demande une fois est celui qui redemandera l'année prochaine, avec de meilleures informations et un meilleur chiffre. Beaucoup de gens très compétents n'arrivent jamais jusque-là.

Puis on vous a dit non. La pièce est devenue silencieuse, votre visage a fait quelque chose que vous n'avez pas choisi, et vous avez environ six secondes pour décider de quoi il s'agit. Voici ce qu'il vaut mieux savoir avant de décider quoi que ce soit : presque aucun non ne vous vise, vous. C'est un non à cette forme de cet accord, sur ce budget, sur ce trimestre, et il est souvent prononcé par quelqu'un qui transmet une décision au lieu de la prendre. Les soixante secondes qui suivent un non valent plus que la demande qui les a précédées, parce que c'est le seul moment où l'on vous dira, à voix haute, à quoi l'accord devrait ressembler à la place.

Que dire dans les dix premières secondes après un non ?

Remerciez la personne d'avoir été franche avec vous, puis posez une seule question. Ne discutez pas, ne répétez pas vos arguments, et ne vous précipitez pas pour la rassurer en disant que ce n'est pas grave.

Cette réassurance est le piège. « Non non, je comprends tout à fait, aucun souci » est une phrase que l'on dit pour faire cesser la gêne, et elle referme la conversation sur-le-champ. Vous venez d'annoncer que le sujet est clos et que votre demande était assez molle pour être retirée en une seule respiration.

Marquez plutôt un temps. Trois secondes de silence après un non, ce n'est pas bouder, c'est réfléchir, et cela laisse à la personne la place d'ajouter la phrase que l'on ajoute presque toujours quand un non reste seul : la raison, la contrainte, ou ce qui aurait tout changé. Laissez cette phrase venir. C'est en général l'information la plus utile de la réunion, et vous l'obtenez gratuitement, simplement en ne parlant pas.

Il est utile aussi de comprendre vite à qui appartient ce non. Un manager qui transmet une décision prise deux niveaux au-dessus appelle une conversation totalement différente d'un manager qui tient le budget, et vous pouvez le savoir avec une question polie : « Est-ce vous qui décidez, ou est-ce quelque chose que vous faites remonter ? » Personne n'est vexé par cette question, et la réponse vous dit qui vous devriez vraiment convaincre.

Quelle question rouvre vraiment une conversation fermée ?

Demandez ce qui devrait être vrai pour que ce soit un oui. C'est une seule phrase, cela ne sonne pas comme un défi, et cela fait passer l'échange d'un verdict à un ensemble de conditions.

Comparez avec les autres formulations. « Pourquoi pas ? » demande à quelqu'un de défendre une décision, et on défend une décision en la durcissant. « Est-ce que vous pouvez faire quelque chose ? » appelle une réponse en un mot et rend la main entière. « Qu'est-ce qui devrait être vrai pour que ce soit un oui ? » suppose un avenir où la réponse est différente et demande à la personne de le décrire, ce qui est bien plus facile à accorder qu'un revirement.

Poser des questions coûte moins cher qu'on ne le croit. Dans trois études portant sur des conversations réelles, des chercheurs ont constaté que les personnes qui posaient plus de questions, et en particulier des questions de relance, étaient mieux appréciées de leur interlocuteur, et que la plupart d'entre nous sous-estiment cet effet. En demandant, vous ne dépensez pas votre capital de sympathie. Vous le construisez, tout en récoltant la seule information qui compte.

Faut-il demander une raison ou une condition ?

Demandez la condition. Une raison explique le passé, une condition décrit un avenir vers lequel vous pouvez travailler, et une seule des deux vous donne quelque chose à faire lundi.

« Il n'y a pas de budget ce trimestre » est une raison. « Si vous pilotiez la relation fournisseurs d'ici juin, ce serait une conversation facile sur le nouvel exercice » est une condition, et c'est un objet complètement différent. Il contient une date, un périmètre, et une définition du travail qui justifierait le chiffre. C'est un plan que l'on vient de vous tendre.

Si l'on ne vous donne que la raison, posez une question de plus, puis arrêtez-vous. « Entendu. Qu'est-ce qui devrait changer pour que ce soit possible ? » Puis taisez-vous à nouveau. Deux questions et deux silences, c'est toute la technique, et elle est assez courte pour servir quand le pouls s'emballe.

Qu'est-ce que je note, et est-ce que je le fais devant eux ?

Notez leur réponse pendant qu'ils sont encore en train de la dire, devant eux, avec leurs mots plutôt qu'avec votre résumé de leurs mots. Cela change le registre de la conversation : d'un refus, elle devient un travail que vous menez désormais à deux.

Prenez la formulation exacte. S'ils disent « il faudrait vous voir piloter les grands comptes de bout en bout », cette phrase est vos douze prochains mois et votre prochaine phrase d'ouverture, et une paraphrase écrite le jeudi aura perdu justement ce qui compte. La réponse qu'ils vous donnent, c'est la négociation de l'année prochaine, dans leurs propres mots.

Notez les chiffres aussi. Un non arrive souvent avec un contre-chiffre collé dessus, et ce contre-chiffre est une ancre qui fait exactement ce que fait une première offre : le camp qui pose un chiffre sur la table en premier a tendance à tirer le résultat final vers lui. Consignez-le, mais ne le prenez pas pour la vérité. C'est la position d'ouverture d'une partie, notée pour plus tard.

Comment obtenir une date de reprise sans avoir l'air insistant ?

Demandez la date comme une question d'organisation, pas comme une faveur. « Quel est le bon moment pour y revenir, septembre ou le début du nouvel exercice budgétaire ? » Choisir entre deux dates est bien plus facile à trancher qu'une demande ouverte.

Puis confirmez par écrit le jour même, en trois lignes : merci, voici ce que j'ai compris qui devrait être vrai, voici quand nous avons dit que nous y reviendrions. Court, chaleureux, sans plaidoirie. Ce message fait discrètement trois choses. Il montre que vous avez écouté, il met la condition noir sur blanc pendant que tout le monde est encore d'accord sur ce qu'elle était, et il donne à la réunion une suite plutôt qu'une fin.

Si la réponse honnête est qu'il n'y a pas de date, c'est une information aussi, et de celles qui aident. Un non sans aucune condition et sans aucune date n'est pas vraiment une négociation, c'est une limite, et le savoir tôt vous laisse décider de la suite tant que vous avez encore de l'énergie pour cela.

Un non que vous avez noté vaut plus qu'un oui que vous n'avez pas compris

Le meilleur résultat d'un non, c'est de repartir avec quelque chose que vous n'aviez pas en entrant : une condition, une date, et les mots de l'autre partie sur ce qui compte comme valeur ici. C'est un cahier des charges. La plupart des gens repartent avec une simple contusion, parce qu'ils ont dit « pas de problème » et quitté la salle en moins d'une minute.

Ce qui change ici, ce n'est pas le chiffre. Ce qui change, c'est le réflexe de faire cesser la gêne, un réflexe qui coûte de l'argent à chaque fois qu'il se déclenche et qui s'entraîne parfaitement, un calme silence de trois secondes à la fois.

Demandez ce qui en ferait un oui. Notez la réponse. Obtenez la date. Puis allez rendre la condition vraie, et revenez avec le même chiffre et de meilleures preuves.

Sources

• PubMed, Cela ne coûte rien de demander : poser des questions augmente la sympathie
• MIT Sloan, Le silence est d'or : de nouveaux travaux de la Sloan School of Management du MIT suggèrent qu'un silence prolongé pendant les négociations donne de meilleurs résultats aux deux parties
• PubMed, Les premières offres comme ancres : le rôle de la prise de perspective et du point de focalisation du négociateur