Demandez pour vous comme vous demandez pour quelqu'un d'autre

Repensez à la dernière fois où vous avez plaidé pour quelqu'un d'autre. Vous avez peut-être obtenu pour un collègue le titre dont il faisait déjà le travail, ou expliqué à un client pourquoi la personne de votre équipe valait ce tarif. Vous étiez précis. Vous n'étiez pas gêné. Vous ne vous êtes pas excusé une seule fois.

Cette personne est une excellente négociatrice, et vous l'avez déjà rencontrée, parce que c'est vous. Puis la même conversation revient avec votre propre nom dedans, la voix se fait plus mince, le chiffre se voit accoler une fourchette, et un dossier parfaitement solide se transforme en espoir.

Ce n'est pas un défaut à réparer avec plus de confiance en soi. C'est un levier, et c'est la chose la plus utile de toute cette catégorie, parce que cela veut dire que la compétence est déjà installée et déjà répétée. Vous n'avez pas à devenir plus audacieux. Vous avez à sortir votre propre dossier du "je" pendant dix minutes.

Pourquoi est-ce que je sais négocier pour les autres et pas pour moi ?

Parce que le risque social se ressent différemment, pas parce que la compétence est différente. Défendre quelqu'un d'autre se lit comme de la loyauté, et se défendre soi-même donne l'impression que cela pourrait se lire comme de l'avidité, si bien que la phrase identique paraît sûre dans une bouche et dangereuse dans l'autre.

Cet instinct n'est pas imaginaire, et il mérite d'être rapporté avec précision plutôt qu'en gros. Dans une série d'expériences bien connue, des femmes qui négociaient pour elles-mêmes s'attendaient à une sanction sociale si elles se montraient fermes et cédaient davantage pour cette raison, et ces mêmes femmes négociaient avec autant de fermeté que les hommes de l'étude dès l'instant où elles représentaient une amie. Les hommes de cette recherche ne montraient aucun écart de ce genre. Un autre travail de recherche a montré que les évaluateurs pénalisaient bel et bien les candidats pour le simple fait d'engager une négociation, et pénalisaient les femmes plus que les hommes pour cela. Donc pour une partie des lectrices et des lecteurs, la prudence est documentée, et pour les autres, elle reste ce qui fixe le chiffre en silence.

La conclusion utile n'est pas que vous devriez avoir plus peur. C'est que cette voix qui défend, celle qui entre dans le détail et ne flanche pas, est déjà la vôtre et a déjà fait ses preuves devant d'autres personnes. Elle est disponible. Elle est simplement classée sous le nom de quelqu'un d'autre.

Comment écrire mon dossier comme j'écrirais celui de quelqu'un d'autre ?

Écrivez d'abord le tout à la troisième personne, avec son nom dedans, puis mettez le vôtre à la place et ne changez rien d'autre. Lisez les deux à voix haute, l'un après l'autre.

Premier jet, pour une collègue :

Priya pilote la feuille de route de la plateforme depuis janvier, sans le titre. Elle a livré la migration deux semaines en avance, et c'est vers elle que l'équipe support fait remonter les cas difficiles. La fourchette salariale pour ce travail est de cent quarante. Elle devrait être à cent quarante.

Deuxième jet, le même dossier, votre nom :

Je pilote la feuille de route de la plateforme depuis janvier, sans le titre. J'ai livré la migration deux semaines en avance, et c'est vers moi que l'équipe support fait remonter les cas difficiles. La fourchette salariale pour ce travail est de cent quarante. Je devrais être à cent quarante.

La plupart des gens n'arrivent pas à écrire le second sans l'adoucir. Des mots apparaissent qui n'étaient pas dans le premier jet : "un peu", "j'ai aidé à", "je crois que peut-être", "si cela vous semble raisonnable". Cet écart, visible de votre propre écriture, correspond exactement à la remise que vous vous faites à vous-même, et il convainc bien plus que n'importe quel encouragement, parce que la preuve, c'est vous qui l'avez produite.

Écrivez le premier jet, puis le second, puis supprimez du second tout ce qui n'est pas dans le premier. Ce qui reste, c'est votre demande.

Qui devrais-je parrainer, et comment m'y prendre concrètement ?

Un mentor vous parle. Un parrain, celui qui vous sponsorise, dit votre nom dans une pièce où vous n'êtes pas. C'est le second qui fait bouger les carrières, et c'est celui que la plupart des gens ne reçoivent pas, ce qui explique la valeur de le faire délibérément.

L'écart est mesuré, ce n'est pas du folklore. Une enquête de Catalyst auprès de plus de 4,000 profils à haut potentiel, reprise dans Harvard Business Review, a montré que plus de femmes que d'hommes avaient des mentors et étaient pourtant moins payées et moins promues, parce que seul le parrainage comporte un plaidoyer pour la progression.

Parrainer n'est pas un sentiment et cela ne demande aucun programme. Choisissez deux personnes dont vous pouvez honnêtement garantir le travail. Puis dites leur nom, à voix haute, devant celles et ceux qui décident à leur sujet, avec une affirmation précise et un résultat précis demandé. "Priya a mené la migration et l'a livrée deux semaines en avance. Elle devrait être sur la liste restreinte pour le poste de responsable plateforme." Voilà tout le geste. Il coûte une phrase, et pour la personne qui le reçoit, c'est la différence entre être connue et être vraiment prise en compte.

Faites-le trois fois ce trimestre, dans trois pièces différentes. Remarquez comment vous sonnez pendant que vous le faites : précis, sans hésitation, pas de fourchette, pas de détour, pas d'excuse pour le chiffre. C'est cette voix. C'est exactement celle dont votre propre dossier aura besoin mardi, et vous venez de vous en servir assez récemment pour la retrouver.

Il y a aussi une réalité comptable qui mérite d'être dite, parce qu'ici on ne fait pas semblant que la générosité soit gratuite. Se porter garant de quelqu'un met un peu de votre crédibilité sur la table. C'est justement le point. Et c'est aussi pour cela que cela fonctionne : une affirmation qui coûte quelque chose à celui qui la prononce est la seule à laquelle on croit.

Que dire quand je félicite quelqu'un en public ?

Nommez la personne, nommez précisément ce qu'elle a fait, et dites-le devant celles et ceux dont l'opinion compte vraiment pour elle. Un éloge vague n'est que du bruit, et "bravo à tous" ne sert à personne dans la pièce.

La forme est courte. "Je veux signaler quelque chose. Quand le prestataire de paiement est tombé jeudi, Marcus a réécrit la logique de relance en un après-midi et nous n'avons perdu aucune commande. C'était sa décision et c'était la bonne." Trois phrases, un acte précis, une personne nommée, prononcées là où son responsable ou son client peut l'entendre.

Cela coûte une phrase à celui qui donne et cela arrive à celui qui reçoit comme un événement de carrière, un rendement que vous ne trouverez nulle part ailleurs dans une semaine de travail. Deux règles gardent la chose honnête. Ne le dites que si c'est vrai, parce qu'un éloge gonflé dévalue la prochaine chose vraie que vous direz. Et ne l'attachez pas à un service. Dès l'instant où la reconnaissance s'échange contre quelque chose, elle cesse d'être de la reconnaissance et devient une transaction que les gens sentent.

Quelles sont les trois choses que ma propre demande doit contenir ?

Un chiffre, une raison ancrée dans le travail, et une date pour la réponse. Tout le reste est facultatif, et l'essentiel de ce que les gens ajoutent est du remplissage qu'ils regrettent ensuite.

Le chiffre est un montant unique, pas une fourchette, énoncé comme une phrase complète. La raison tient en une ligne sur ce dont vous avez la charge aujourd'hui et que vous n'aviez pas avant, pas en trois lignes sur tout le mal que vous vous êtes donné, parce que la responsabilité se vérifie et l'effort non. La date transforme une conversation agréable en décision : "Pouvez-vous me répondre d'ici la fin du mois ?" n'a rien d'agressif, c'est un calendrier, et sans cela votre demande rejoint une liste que personne ne lit.

Dites les trois, puis taisez-vous et laissez-les réfléchir. Vous avez plaidé exactement ce dossier pour d'autres, exactement à cette longueur, sans transpirer. Rien n'y est plus difficile parce que le nom a changé.

L'habitude et la demande, ce sont les mêmes vingt ans

Le fondateur de KEEP CALM, Kaʻohele Carlos, place le fait de rendre parmi les raisons pour lesquelles sa carrière a fonctionné. Selon ses mots, un autre secret de sa réussite, c'est de rendre, de faire du bénévolat, de chercher toujours des occasions d'accompagner, de former, de conseiller, d'élever, de féliciter et de défendre celles et ceux qui l'entourent, et il dit que l'énergie positive et le soutien qu'il a reçus en retour ont été décuplés. C'est son récit de ses propres vingt ans, pas une loi sur laquelle vous pouvez compter, et le détail qui compte pour mardi, c'est le moment. Il n'a pas commencé une fois arrivé. Il l'a fait pendant toute la montée, alors qu'il ramait encore et qu'il était encore loin de la place qu'il voulait.

Lu concrètement, c'est un plan d'entraînement. Chaque fois que vous plaidez un dossier difficile pour quelqu'un d'autre, vous répétez en conditions réelles, devant un vrai public et avec de vrais enjeux, et vous vous construisez la réputation de la personne qui fait grandir les autres, une chose pour laquelle les recruteurs paient. Ensuite vous entrez dans votre propre entretien annuel après avoir déjà défendu un chiffre plusieurs fois cette année.

Demandez pour vous comme vous demandez pour quelqu'un d'autre. Les mêmes preuves, le même montant, la même voix posée. La version difficile, vous l'avez déjà faite.

Sources

• Harvard Kennedy School Gender Action Portal, Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women's Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others
• Harvard Kennedy School, Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiate Negotiations: Sometimes It Does Hurt to Ask
• Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women