Cette semaine, parrainez quelqu'un au lieu de seulement le conseiller

Un mardi, un message est arrivé de quelqu'un dont il se souvenait à peine, le remerciant chaleureusement et longuement pour vingt minutes de conseils qu'il lui avait données huit ans plus tôt. Il l'a lu deux fois et n'a toujours pas réussi à situer la conversation. Cette année-là, il s'en souvenait très bien. Ces vingt minutes, pas du tout.

Ce qu'il a compris quelques jours plus tard était la partie la plus intéressante. Le poste depuis lequel il avait donné ces conseils existait parce que quelqu'un avait prononcé son nom dans une pièce en 2011, lors d'une réunion à laquelle il n'était pas invité. Personne ne le lui a jamais dit. Depuis, il avait passé des années à être un mentor tout à fait honorable pour une poignée de gens, sans jamais faire une seule fois pour quelqu'un ce qu'on avait fait pour lui.

Cette chose-là porte un nom. Cela s'appelle parrainer, et ce n'est pas conseiller.

Quelle est la différence entre un mentor et un parrain ?

Un mentor vous parle, un parrain parle de vous. Le mentor vous donne des conseils dans une pièce où vous êtes assis tous les deux, et le parrain prononce votre nom dans une pièce où vous n'êtes pas, devant des gens qui peuvent vous donner quelque chose.

On n'a presque jamais appris aux gens qu'il s'agit de deux actes distincts, alors ils font le premier, se sentent généreux, et s'arrêtent là. Herminia Ibarra, Nancy Carter et Christine Silva ont rapporté dans la Harvard Business Review que les personnes qui recevaient le plus de mentorat n'étaient pas celles qui recevaient le plus de promotions. Les conseils abondaient, le soutien public manquait. Ce qui faisait bouger les carrières, c'était que quelqu'un de plus haut placé engage sa propre crédibilité sur un nom précis, et neuf ans plus tard la Harvard Business Review constatait toujours le même écart.

Le fondateur de KEEP CALM, Kaʻohele Carlos, décrit la pratique avec ses propres mots :

Un autre secret de ma réussite, c'est de rendre. Faire du bénévolat. Chercher toujours des occasions d'accompagner, de former, de conseiller, de relever, de saluer, de défendre les gens de mon entourage. L'énergie positive et le soutien que je reçois en retour sont 10 fois plus grands.

C'est son récit de ses propres vingt années, pas une règle sur les vôtres, et l'essentiel tient dans l'ordre des choses. Il l'a fait pendant qu'il montait encore, pas une fois arrivé.

Le coût : une phrase, et un peu de votre propre crédibilité engagée sur quelqu'un d'autre. La formule : « Si vous cherchez quelqu'un pour ça, mettez Rosa sur la liste. C'est elle qui a mené la migration le trimestre dernier et rien n'a cassé. » La fréquence : une fois par mois, dans une pièce où une décision se prend.

Qui devrais-je parrainer, et comment le choisir ?

Choisissez la personne dont vous pouvez décrire le travail en une phrase concrète, et que personne ne porte déjà de façon évidente. Être précis, c'est toute la qualification, parce qu'un nom que vous ne pouvez pas appuyer sur un fait est un nom que vous ne prononcerez pas quand la pièce deviendra sérieuse.

Trois filtres. Vous avez vu le travail vous-même au lieu d'en entendre parler, donc c'est votre propre jugement que vous prêtez. La personne est un pas derrière vous, pas cinq, parce que les pièces où vous êtes assis jouxtent son prochain mouvement, pas son dernier. Et elle n'a rien demandé, ce qui fait entrer les gens discrètement excellents, ceux qui ne savent pas demander.

Vous n'avez besoin d'aucun titre pour tout cela. Un collègue qui dit « c'est Rosa qui a mené cette migration » dans une réunion de planification dépense exactement la même monnaie qu'un directeur, et cette monnaie n'est pas l'autorité. C'est le fait d'être précis en public, et d'avoir eu raison.

Que dire quand je salue quelqu'un en public ?

Nommez la chose précise qu'elle a faite, devant les gens dont l'opinion compte pour elle. L'éloge vague s'évapore, et une phrase précise dite devant son responsable est un événement de carrière qui vous coûte environ onze secondes.

Adam Grant et Francesca Gino, publiant dans le Journal of Personality and Social Psychology, ont constaté que les marques de gratitude rendaient les gens nettement plus disposés à aider de nouveau, et que le mécanisme était le sentiment d'être socialement valorisé, pas celui d'être redevable. S'entendre dire qu'on vaut quelque chose, voilà ce qui agit. C'est pour cela que « beau travail » ne tient pas et que « la façon dont elle a réécrit la deuxième partie, c'est la raison pour laquelle le client a signé » porte. Une seule de ces deux phrases pourra être reprise par quelqu'un d'autre plus tard.

Le coût : onze secondes, et un peu de l'attention que vous consacriez à vous-même. La formule : « Avant qu'on passe à la suite, je veux nommer ce que Daniel a fait ici, parce que c'est la raison pour laquelle ça a abouti. » La fréquence : chaque semaine, dans une réunion où vous êtes déjà assis.

Quelle mise en relation devrais-je faire cette semaine ?

Celle que vous gardez en réserve parce qu'elle vous semblait dépenser une faveur. Demandez d'abord à chacun en privé, puis envoyez trois phrases expliquant pourquoi chacun vaut le temps de l'autre, et sortez de la conversation.

Les mises en relation semblent coûteuses parce que vous prêtez votre jugement à deux personnes à la fois, et c'est précisément pour cela qu'elles valent si cher à celui qui en reçoit une. Demander d'abord, c'est ce qui transforme une faveur risquée en faveur bon marché. La mise en relation que vous auriez pu garder pour vous est souvent la chose la plus précieuse que vous puissiez offrir à quelqu'un dans une semaine, et c'est celle que la plupart des gens ne font jamais tout à fait.

Le coût : cinq minutes et un peu de votre crédit auprès des deux. La formule : « Vous devriez vous connaître tous les deux. Priya, Marcus a construit la chose que vous avez décrite jeudi. Marcus, Priya est la personne dont je vous ai parlé. » La fréquence : une par mois suffit largement.

Comment transmettre ce que je sais sans perdre mon avantage ?

Transmettez-le quand même. Vous n'avez aucun avantage qui survive au fait d'être écrit, et enseigner est le moyen le plus rapide de découvrir quelles parties de votre métier vous maîtrisez vraiment.

Des chercheurs publiant dans Memory and Cognition ont constaté que les personnes qui étudiaient un texte en s'attendant à l'enseigner en retenaient davantage, et l'organisaient mieux, que celles qui s'attendaient à un examen. Se préparer à expliquer quelque chose change la façon dont on le tient. Les parties que vous n'arrivez pas à dire à voix haute en mots simples sont celles où vous faisiez semblant, et un seul élève attentif les trouve plus vite qu'une année de pratique en solitaire. C'est la version qui compose : l'heure que vous passez avec quelqu'un de plus junior n'est pas retirée à votre propre travail, c'est un deuxième passage dans votre propre métier avec un témoin dans la pièce.

Le coût : deux heures de préparation, dont l'essentiel améliore votre propre travail. La formule : « Jeudi, je vais montrer à trois personnes, étape par étape, comment je fais ça. Vous en êtes ? » La fréquence : une fois par trimestre suffit à vous garder honnête.

Faut-il donner de l'argent ou la compétence pour laquelle on me paie ?

Donnez la compétence. Une heure de ce que vous maîtrisez vaut une journée d'aide générale pour une petite structure, et vous l'avez des années avant d'avoir l'argent.

C'est la version du don que personne n'a besoin d'attendre. Un graphiste qui passe un samedi sur la signalétique d'une banque alimentaire a déplacé quelque chose qu'un chèque de cette taille n'aurait pas pu toucher. L'argent est plus simple et l'argent compte, et il n'y a rien de mal à se fixer un pourcentage. Mais la compétence est la part que vous seul possédez, et la donner est la façon de découvrir à quel point vous y êtes bon, dans une pièce où personne ne vous note.

Le coût : un après-midi par trimestre, plus l'inconfort de travailler hors de votre pièce à vous. La formule : « C'est mon métier. Vous en voulez deux heures ? » La fréquence : une fois par trimestre.

Celui dont personne n'entend jamais parler

Six gestes, et le dernier est celui qui reste avec vous. Défendez quelqu'un qui n'a rien demandé, qui n'apprendra jamais que vous l'avez fait, et qui ne peut pas vous le rendre. Le nom que vous avancez quand la personne n'est pas dans le bâtiment. La recommandation dont elle n'entendra jamais parler. L'objection à laquelle vous répondez discrètement dans un couloir avant qu'elle ne lui parvienne.

Cela vaut la peine pour la raison la plus simple qui soit : ça marche, et la pratique fait de vous le genre de personne que les autres avancent à leur tour. C'est aussi le seul des six qui ne rapporte aucun retour, donc la seule raison de le faire, c'est que vous avez décidé d'être quelqu'un qui le fait.

Une année de cela, ce sont cinquante-deux noms, et presque personne n'en garde la moindre trace. Gardez-en une. Une page avec une date, un nom et lequel des six vous avez fait, c'est la seule preuve que vous aurez jamais que vous faites vraiment cela, et cela prend huit secondes par semaine.

Rien de tout cela ne vous demande de vouloir moins ni de travailler moins. C'est l'inverse. Vous allez passer les dix prochaines années à pousser fort sur quelque chose, et les gens encore debout à la fin ne sont presque jamais ceux qui ont gardé pour eux tout ce qu'ils avaient. Ce sont ceux dont le nom se dit dans des pièces où ils ne sont pas, parce qu'ils ont passé dix ans à dire celui des autres.

Sources

• Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women
• Harvard Business Review, A Lack of Sponsorship Is Keeping Women from Advancing into Leadership
• Journal of Personality and Social Psychology, A little thanks goes a long way: Explaining why gratitude expressions motivate prosocial behavior
• Memory and Cognition, Expecting to teach enhances learning and organization of knowledge in free recall of text passages