ज़ाहिर पसंद बन जाना: दूसरों का नाम लेने से पद निकलने से पहले ही आपको क्यों चुन लिया जाता है

पिछले महीने एक पद खुला और वह ऐसे इंसान को मिल गया जिसका नाम साफ़ तौर पर पहले से तय था। आप समझना चाहते हैं कि यह इंतज़ाम बनता कैसे है, क्योंकि अगली बार आप उस तरफ़ होना चाहेंगे जिसे यह मिलता है।

ईमानदार जवाब न तो दफ़्तर की राजनीति है और न ही क़िस्मत। उस पद के काग़ज़ पर उतरने से हफ़्तों पहले, तीन या चार लोग उस इंसान का नाम ऊँची आवाज़ में ले चुके थे, ऐसे कमरों में जहाँ कोई उम्मीदवार मौजूद नहीं था। और उन्होंने यह इसलिए किया क्योंकि वह इंसान सालों से दूसरों के लिए यही करता आ रहा था।

यही वह तरीक़ा है, और यह कोई बंद दरवाज़ा नहीं है। यह एक आदत है, आज ही आपकी पहुँच में है, किसी भी स्तर पर, और इसके लिए न बजट चाहिए न ओहदा। यही वह चाल भी है जो ज़्यादातर लोग कभी सीखते नहीं, क्योंकि सबको मेंटर ढूँढना सिखाया जाता है और शायद ही किसी को बताया जाता है कि स्पॉन्सर होता क्या है। यह उसी से बना है।

नौकरी निकलने से पहले ही किसी को क्यों चुन लिया जाता है?

क्योंकि नौकरी का विज्ञापन लिखने से पहले ही चुनने वाले लोग इधर-उधर पूछ लेते हैं, और जो नाम लौटकर आते हैं वे वही होते हैं जिन्हें कोई एक ठोस वाक्य में बता सके। विज्ञापन ज़्यादातर तब निकलता है जब कमरे में किसी के पास पहले से कोई नाम नहीं था।

सोचिए कि सवाल असल में पूछा कैसे जाता है। कोई कहता है "इसके लिए हमें एक लीड चाहिए होगी, कौन अच्छा है?" और तीन लोग याद से क़रीब चार सेकंड में जवाब दे देते हैं। कोई किसी परफ़ॉर्मेंस सिस्टम में नहीं ढूँढ रहा होता। वे उसी तक पहुँचते हैं जिसके लिए वे खुलकर ज़मानत दे सकें, यानी सिक्का आपकी काबिलियत नहीं है, सिक्का यह है कि कोई और बिना तैयारी के आपकी काबिलियत बता पाए।

इसीलिए बेहतरीन और चुपचाप किया गया काम सालों तक कहीं नहीं पहुँच पाता। काम रुकावट नहीं है। रुकावट यह है कि उस बातचीत में किसी के पास आपके बारे में एक वाक्य तैयार नहीं था।

मेंटर और स्पॉन्सर में फ़र्क़ क्या है?

मेंटर आपसे बात करता है। स्पॉन्सर उस कमरे में आपका नाम लेता है जहाँ आप मौजूद नहीं होते। ज़्यादातर लोगों को सिर्फ़ पहला शब्द थमाया गया है, इसीलिए वे सीनियर लोगों को कॉफ़ी पर बुलाते रहते हैं जबकि असल ज़रूरत किसी ऐसे इंसान की है जो किसी मेज़ पर उनके लिए लड़े।

दोनों काम के हैं और दोनों एक-दूसरे की जगह नहीं ले सकते। मेंटर आपको सलाह देता है, नज़रिया देता है और अपने ज़ख़्मों से सीखी बात देता है। स्पॉन्सर आप पर अपनी साख ख़र्च करता है: वह आपका नाम आगे रखता है, यह जोखिम उठाता है कि शायद आप कर न पाएँ, और अगर आप न कर पाए तो क़ीमत भी वही चुकाता है। Catalyst सीधे शब्दों में कहता है: लीडरशिप बनाने के लिए मेंटरिंग ज़रूरी है, लेकिन औरतों को आगे बढ़ाने के लिए अकेली मेंटरशिप काफ़ी नहीं है। प्रमोशन में फ़र्क़ पर Harvard Business Review की रिपोर्ट एक सीनियर मैनेजर से शुरू होती है जिसे उसकी कंपनी बारह साल तक हर मुमकिन मेंटर देती रही, और जिसका अपना फ़ैसला यह था कि उसे मेंटरिंग से थका दिया गया।

जब यह फ़र्क़ दिख जाता है, तो आपको अपने करियर में जो कमी है वह भी दिखती है, और यह भी दिखता है कि इसी हफ़्ते आप किसी और को क्या दे सकते हैं, बिना किसी से इजाज़त लिए।

मुझे किसे स्पॉन्सर करना चाहिए, और असल में करना कैसे है?

अपने से जूनियर एक इंसान चुनिए जिसका काम आप ठीक-ठीक बता सकें, और अगली बार जब कोई फ़ैसला उनके काम से जुड़े, उनका नाम लीजिए। पूरा काम इतना ही है: एक वाक्य, उसके साथ एक ठोस उपलब्धि जुड़ी हुई, और वह किसी ऐसे इंसान से कहा गया जो उस पर कुछ कर सके।

इसके लिए ओहदे की ज़रूरत नहीं। ज़रूरत इतनी है कि आपने किसी को इतने क़रीब से देखा हो कि बता सकें उन्होंने किया क्या। असल में यह ऐसा सुनाई देता है, किसी प्लानिंग मीटिंग में: "अगर इनटेक सिस्टम दोबारा बनाने के लिए लोग तय कर रहे हैं, तो Marcus को यह चलाना चाहिए। पिछली तिमाही में उसने डुप्लिकेट रिकॉर्ड वाली दिक़्क़त ठीक की थी और सपोर्ट का काम पाँचवें हिस्से तक कम हो गया।" बारह सेकंड। किसी की इजाज़त नहीं चाहिए। यही स्पॉन्सरशिप है, और जिसके बारे में यह कहा गया, उसे शायद कभी पता ही नहीं चलेगा।

एक छोटी सूची रखिए। कॉपी का एक पन्ना, उस पर चार या पाँच नाम, ऐसे लोग जिनके काम पर आप अपनी साख लगा दें, और साथ में यह नोट कि हर एक ने असल में किया क्या। फिर हर तिमाही उनमें से एक नाम जान-बूझकर ख़र्च कीजिए, किसी ऐसे कमरे में जहाँ वह बात लग जाए। यह आदत इतनी छोटी है कि एक ख़राब महीना भी इसे ख़त्म नहीं कर पाता, और यही चीज़ इसे अच्छे इरादे की जगह बीस साल की आदत बना देती है।

KEEP CALM के फ़ाउंडर इसे अपनी कामयाबी के राज़ों में से एक बताते हैं, और साफ़ कहते हैं कि उन्होंने यह ऊपर पहुँचने के बाद नहीं, पूरे रास्ते किया: हमेशा मौक़े ढूँढते रहे कि अपने आसपास के लोगों को सिखाएँ, तैयार करें, सलाह दें, ऊपर उठाएँ, उनकी तारीफ़ करें और उनका साथ दें। वे कहते हैं कि जो सहारा उन्हें वापस मिला वह दस गुना था। यह उनके अपने बीस साल का उनका अपना हिसाब है, कोई नियम नहीं जिस पर आप योजना बना लें। इससे इतना ज़रूर साबित होता है कि यह आदत शुरू में बनती है, जब आपके पास ख़ुद ताक़त कम होती है, आख़िरी अध्याय में नहीं।

सबके सामने किसी की तारीफ़ करूँ तो क्या कहूँ?

उस इंसान का नाम लीजिए, ठीक-ठीक वह काम बताइए जो उन्होंने किया, और यह भी बताइए कि उससे बदला क्या। "बढ़िया काम" सिर्फ़ शोर है। "Ana ने इनटेक का पूरा तरीक़ा दोबारा लिखा और हमारा जवाब देने का समय आधा रह गया" ऐसा वाक्य है जिसे लोग दोहराते हैं, और दोहराए गए वाक्यों से ही साख बनती है।

तारीफ़ तोहफ़ा है या सिर्फ़ आदत, फ़र्क़ पूरा का पूरा इसी बात में है कि वह ठोस है या नहीं। ढीली-ढाली तारीफ़ देने वाले का कुछ ख़र्च नहीं करती और लेने वाले को कुछ देती नहीं, और चुपके से यह भी बता देती है कि आप ध्यान से देख नहीं रहे थे। ठोस तारीफ़ यह साबित करती है कि आपने ध्यान दिया, और अपने से ऊपर वाले का ध्यान इतना कम मिलता है कि लोग सालों बाद तक याद रखते हैं कि वह किसने दिया था।

यह उन लोगों के सामने कहिए जिनकी राय उस इंसान के लिए मायने रखती है। Gallup ने कर्मचारियों से पूछा कि उन्हें अब तक की सबसे यादगार तारीफ़ कहाँ से मिली थी, और 28% ने अपने मैनेजर का नाम लिया जबकि 24% ने किसी बड़े लीडर या चीफ़ एग्ज़ीक्यूटिव का। आपकी बात पर कुछ कर सकने वाले लोग उनसे ऊपर बैठे होते हैं, तो वाक्य उन्हीं कानों के लिए है। उनके बॉस से कही गई, या ऐसे कमरे में कही गई जहाँ उनके बॉस का बॉस मौजूद हो, आपकी एक लाइन उस इंसान के पूरे साल की सबसे क़ीमती चीज़ बन सकती है, और आपका ऐसा कुछ नहीं जाता जिसकी कमी आपको खले।

अपना नाम दाँव पर लगाए बिना किसी की सिफ़ारिश कैसे करूँ?

उस ख़ास चीज़ की सिफ़ारिश कीजिए, पूरे इंसान की नहीं। "वेंडर रिव्यू मैं उन्हें सौंप दूँगा, हमारा रिव्यू उन्होंने ही चलाया था और बजट से कम में पूरा हुआ" यह सटीक है, टिकाऊ है और सच है, और यह आपको उस चीज़ की ज़मानत देने से बचा लेता है जो आपने कभी देखी ही नहीं।

यही वह डर है जो ज़्यादातर लोगों को रोक देता है, और डर वाजिब है, क्योंकि स्पॉन्सरशिप में सचमुच आपकी साख दाँव पर होती है। इसका जवाब यह नहीं कि आप और ढीली बात कहें, जवाब यह है कि आप और सीमित बात कहें। जो आपने देखा, दावा उतना ही रखिए, सबूत बता दीजिए, और बाक़ी सब पर कमरे को अपना नतीजा निकालने दीजिए। वैसे भी, एक तथ्य वाली सीमित सिफ़ारिश किसी बड़े-चौड़े समर्थन से कहीं ज़्यादा असर करती है, क्योंकि वह उस इंसान की तरह सुनाई देती है जो सचमुच वहाँ मौजूद था।

दो व्यावहारिक बचाव। जिसे आपने काम करते नहीं देखा, उसे स्पॉन्सर मत कीजिए, चाहे वह आपको कितना ही अच्छा लगता हो। और बार-बार कहने के बजाय एक बार, ढंग से कहिए, क्योंकि जो वकालत हर हफ़्ते आती है वह जानकारी रहती नहीं, वह एक आदत बन जाती है जिसे लोग सुनना बंद कर देते हैं।

उसका साथ दीजिए जिसे कभी पता ही नहीं चलेगा

आख़िरी दो क़दम ही साबित करते हैं कि यह कोई चाल नहीं है। वह परिचय कराइए जिसे आप अपने पास रख सकते थे: एक ईमेल, दो लोग, और एक वाक्य कि दोनों को इसमें दिलचस्पी क्यों लेनी चाहिए। इसमें आपका कुछ नहीं जाता, सिवाय इस छोटी-सी अकड़ के कि उन दोनों के बीच इकलौती कड़ी आप ही थे। फिर, कम से कम कभी-कभी, किसी ऐसे इंसान का साथ दीजिए जिसने माँगा नहीं, जिसे कभी पता नहीं चलेगा, और जो आपको लौटा भी नहीं सकता।

यह आख़िरी बात दिखने से कहीं ज़्यादा मायने रखती है। रणनीतिक उदारता पर लिखा ऐसा लेख जो कभी उस हिस्से का नाम ही न ले जिसे कोई देखता नहीं, दरअसल एक सौदे की बात कर रहा है, और पढ़ने वाले सौदे की बू पहचान लेते हैं। अगर आप सिर्फ़ उन्हीं के नाम लेते हैं जो बदले में आपके काम आ सकते हैं, तो कमरा यह आपकी सोच से जल्दी समझ जाता है, और फिर पूरी बात काम करना बंद कर देती है। जब कोई गिनती नहीं रख रहा तब यह करना वही रूप है जो कमरा पढ़ने का आपका तरीक़ा बदल देता है: आप देखने लगते हैं कि असल काम किसने किया, और इससे आप अपने काम में भी बेहतर हो जाते हैं।

तो यह आदत छोटी है और इसी हफ़्ते शुरू होती है। चार नाम लिख लीजिए। उनमें से एक नाम ऐसे कमरे में लीजिए जहाँ वह इंसान मौजूद नहीं है, साथ में वह ठोस बात जोड़कर। वह परिचय भेज दीजिए जिसे आप टालते आ रहे हैं। फिर अपने काम पर लौट जाइए, पहले से ज़्यादा जी लगाकर, क्योंकि इनमें से कुछ भी बेहतरीन होने की जगह नहीं ले सकता। यह सिर्फ़ आपके बेहतरीन होने को उन लोगों के लिए पढ़ने लायक़ बनाता है जो फ़ैसला करते हैं, और यही वजह है कि पद निकलने से पहले ही कुछ नाम कमरे में मौजूद होते हैं।

स्रोत

• Catalyst, Managing with a sponsorship mindset: Why mentorship isn't enough
• Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women
• Gallup, The Importance of Employee Recognition: Low Cost, High Impact