어느 화요일, 거의 기억나지 않는 사람에게서 메시지가 왔습니다. 팔 년 전에 그가 해 준 이십 분짜리 조언에 대해 길고 따뜻하게 고마움을 전하는 내용이었어요. 그는 두 번 읽었지만 그 대화가 도무지 떠오르지 않았습니다. 그해는 아주 또렷하게 기억했습니다. 그 이십 분만은 전혀 기억나지 않았어요.
그가 그 주 후반에 깨달은 것이 더 흥미로운 부분입니다. 그 조언을 해 줄 수 있었던 그 자리 자체가, 2011년에 누군가가 그가 초대받지도 않은 회의에서 그의 이름을 말해 준 덕분에 존재했다는 것이죠. 아무도 그에게 알려 주지 않았습니다. 그는 그 뒤로 몇 사람에게 아주 괜찮은 멘토 노릇을 해 왔지만, 자신에게 베풀어진 그 일을 누구에게도 단 한 번 해 준 적이 없었습니다.
그 일에는 이름이 있습니다. 스폰서십이라고 하고, 그것은 조언이 아닙니다.
멘토와 스폰서는 무엇이 다른가
멘토는 당신에게 말하고, 스폰서는 당신에 대해 말합니다. 멘토는 두 사람이 함께 앉아 있는 방에서 조언을 건네고, 스폰서는 당신이 없는 방에서, 당신에게 무언가를 쥐여 줄 수 있는 사람들에게 당신의 이름을 말합니다.
대부분의 사람은 이 둘이 서로 다른 두 가지 행위라고 배운 적이 없어서, 첫 번째만 하고 넉넉한 마음이 들어 거기서 멈춥니다. 허미니아 이바라(Herminia Ibarra), 낸시 카터(Nancy Carter), 크리스틴 실바(Christine Silva)는 *Harvard Business Review*에서, 멘토링을 가장 많이 받는 사람이 승진을 가장 많이 하는 사람은 아니었다고 보고했습니다. 조언은 넘쳤고, 대변해 주는 사람은 드물었습니다. 경력을 움직인 것은 윗사람이 자기 신뢰도를 걸고 특정한 이름 하나를 말해 주는 일이었고, *Harvard Business Review*는 구 년 뒤에도 같은 격차를 다시 보고하고 있었습니다.
KEEP CALM의 창립자 카오헬레 카를로스(Kaʻohele Carlos)는 이 실천을 자기 말로 이렇게 설명합니다.
제 성공의 또 다른 비결은 돌려주는 일입니다. 봉사하는 일이요. 제 주변 사람들을 코치하고, 가르치고, 조언하고, 끌어올리고, 칭찬하고, 대변할 기회를 늘 찾는 것입니다. 그렇게 해서 돌아오는 긍정적인 에너지와 지지는 열 배입니다.
이것은 당신에게 주는 규칙이라기보다 그의 이십 년에 대한 그 자신의 기록이고, 쓸모 있는 대목은 그 순서입니다. 그는 도착한 뒤가 아니라, 아직 오르고 있는 동안에 그렇게 했습니다.
비용: 문장 하나, 그리고 다른 사람에게 걸린 당신 신뢰도의 일부. 대사: "그 자리에 사람을 찾고 계시면, 로사를 명단에 넣으세요. 지난 분기 마이그레이션을 그 사람이 이끌었고 아무 문제도 없었습니다." 빈도: 한 달에 한 번, 결정이 내려지는 방에서.
누구를 스폰서해야 하고, 어떻게 고르는가
그 사람의 일을 구체적인 한 문장으로 설명할 수 있고, 이미 누군가에게 확실히 업혀 있지는 않은 사람을 고르세요. 구체성이 자격 요건의 전부입니다. 사실로 뒷받침할 수 없는 이름은, 방 분위기가 진지해졌을 때 당신이 결국 입 밖에 내지 못할 이름이기 때문입니다.
세 가지 기준이 있습니다. 전해 들은 게 아니라 그 일을 직접 봤을 것. 그래야 당신 자신의 판단을 빌려주는 것이 됩니다. 당신보다 다섯 걸음이 아니라 한 걸음 뒤에 있을 것. 당신이 앉는 방은 그 사람의 최종 목적지가 아니라 바로 다음 걸음 옆에 있으니까요. 그리고 그 사람이 부탁하지 않았을 것. 이 기준이 부탁에 서툰, 조용히 탁월한 사람들을 걸러 냅니다.
이 가운데 어떤 것에도 직함은 필요하지 않습니다. 기획 회의에서 "그 마이그레이션은 로사가 이끌었어요"라고 말하는 동료는 임원이 쓰는 것과 똑같은 화폐를 쓰고 있고, 그 화폐는 권한이 아닙니다. 공개된 자리에서 구체적으로 말하고, 그 말이 맞는 것으로 드러나는 일입니다.
사람들 앞에서 누군가를 칭찬할 때 무슨 말을 해야 하는가
그 사람에 대한 평가가 중요한 사람들 앞에서, 그가 한 구체적인 한 가지를 짚어 말하세요. 두루뭉술한 칭찬은 증발합니다. 상사 앞에서 말해진 정확한 한 문장은 십일 초쯤 드는 경력 사건입니다.
애덤 그랜트(Adam Grant)와 프란체스카 지노(Francesca Gino)는 *Journal of Personality and Social Psychology*에 실린 연구에서, 감사의 표현이 사람들을 다시 돕고 싶게 만드는 정도를 뚜렷하게 높였고, 그 작동 원리는 의무감이 아니라 사회적으로 가치 있게 여겨진다는 느낌이었다는 점을 밝혔습니다. 당신이 가치 있는 사람이라는 말을 듣는 일, 그것이 일을 합니다. "수고했어요"가 실패하고 "고객이 계약한 이유는 그가 두 번째 섹션을 다시 쓴 방식입니다"가 가닿는 이유가 그것입니다. 둘 중 하나만 나중에 다른 사람이 그대로 옮길 수 있습니다.
비용: 십일 초, 그리고 당신 자신에게 쓰고 있던 주목의 일부. 대사: "넘어가기 전에, 다니엘이 여기서 한 일을 짚고 싶습니다. 이게 출시된 이유거든요." 빈도: 매주, 이미 앉아 있는 회의에서.
이번 주에는 어떤 소개를 해야 하는가
호의를 쓰는 것처럼 느껴져서 계속 미뤄 온 그 소개입니다. 먼저 양쪽에 따로 물어보고, 왜 서로가 서로의 시간을 들일 만한지 세 문장으로 적어 보낸 다음, 그 스레드에서 빠지세요.
소개가 비싸게 느껴지는 이유는 당신의 판단을 한 번에 두 사람에게 빌려주기 때문이고, 바로 그래서 소개를 받는 쪽에게는 그렇게 값집니다. 먼저 묻는 일이 위험한 호의를 값싼 호의로 바꿔 줍니다. 혼자 쥐고 있어도 됐을 그 소개는 대개 한 주 동안 당신이 누군가에게 건넬 수 있는 가장 값진 것이고, 동시에 대부분의 사람이 끝내 하지 못하고 마는 일입니다.
비용: 오 분, 그리고 양쪽에 대한 당신 신망의 일부. 대사: "두 분은 서로 아셔야 합니다. 프리야, 마커스가 목요일에 말씀하신 그것을 만들었어요. 마커스, 프리야가 제가 말씀드린 그분입니다." 빈도: 한 달에 하나면 충분합니다.
내 우위를 잃지 않으면서 아는 것을 가르치려면
그냥 가르치세요. 적어 놓았다고 사라지는 우위라면 애초에 우위가 아닙니다. 그리고 가르치는 일은 당신 기술 가운데 어느 부분이 진짜 당신 것인지 알아내는 가장 빠른 방법입니다.
*Memory and Cognition*에 보고된 연구에 따르면, 어떤 글을 가르칠 것이라 예상하며 공부한 사람들은 시험을 예상한 사람들보다 그 내용을 더 많이 기억했고, 더 잘 구조화했습니다. 설명할 준비를 하는 일은 당신이 그것을 붙잡고 있는 방식 자체를 바꿉니다. 쉬운 말로 소리 내어 설명할 수 없는 부분이 바로 당신이 흉내만 내고 있던 부분이고, 주의 깊은 학생 한 명이 혼자 일 년을 연습하는 것보다 그것을 빨리 찾아냅니다. 이게 복리로 쌓이는 버전입니다. 후배에게 쓰는 한 시간은 당신 일에서 빼앗기는 시간이 아니라, 증인을 옆에 둔 채 당신 기술을 한 번 더 훑는 시간입니다.
비용: 두 시간의 준비, 그중 대부분은 당신 자신의 일을 좋게 만듭니다. 대사: "목요일에 제가 이걸 어떻게 하는지 세 사람에게 설명하려고 합니다. 오실래요?" 빈도: 분기에 한 번이면 스스로 정직해지기에 충분합니다.
돈을 줘야 하는가, 내가 돈 받고 하는 기술을 줘야 하는가
기술을 주세요. 작은 단체에게 당신이 전문가인 그 일의 한 시간은 일반적인 도움의 하루치 값어치가 있고, 돈보다 몇 년 먼저 당신에게 있습니다.
이것은 아무도 기다릴 필요가 없는 형태의 베풂입니다. 토요일 하루를 푸드뱅크의 안내 표지에 쓴 디자이너는, 그만한 금액의 수표가 건드릴 수 없는 무언가를 움직인 것입니다. 돈이 더 쉽고 돈도 중요합니다. 일정 비율을 정해 두는 데에는 아무 문제가 없어요. 하지만 기술은 오직 당신만 가진 부분이고, 그것을 내주는 일은 아무도 당신에게 점수를 매기지 않는 방에서 당신이 실제로 얼마나 잘하는지 알아내는 방법입니다.
비용: 분기당 오후 하나, 그리고 익숙한 방 밖에서 일하는 어색함. 대사: "저는 이걸로 먹고삽니다. 두 시간 필요하세요?" 빈도: 분기에 한 번.
아무도 끝내 알지 못하는 하나
여섯 가지 행동이 있고, 마지막 하나가 당신에게 오래 남는 것입니다. 부탁하지 않았고, 당신이 그렇게 했다는 걸 영영 알지 못할 것이며, 당신에게 갚을 수도 없는 사람을 대변해 주세요. 그 사람이 건물에 없을 때 당신이 내미는 이름. 그가 결코 듣지 못할 추천. 그에게 닿기 전에 복도에서 당신이 조용히 받아넘긴 반대 의견.
가장 담백한 근거만으로도 할 만한 일입니다. 효과가 있고, 그 실천이 당신을 다른 사람들이 앞세우고 싶어 하는 사람으로 만듭니다. 또한 이것은 여섯 가지 중 유일하게 아무 피드백도 따라오지 않는 것이어서, 할 이유는 오직 하나뿐입니다. 당신이 그런 사람이 되기로 정했다는 것.
이걸 일 년 하면 쉰두 개의 이름입니다. 그런데 대부분은 그중 무엇도 기록해 두지 않아요. 하나 남기세요. 날짜, 이름, 여섯 가지 중 무엇을 했는지 적은 한 장이면, 당신이 이걸 실제로 하고 있다는 유일한 증거가 되고, 일주일에 팔 초면 됩니다.
이 가운데 어느 것도 당신에게 덜 원하라거나 덜 일하라고 말하지 않습니다. 오히려 반대예요. 당신은 앞으로 십 년을 무언가에 세게 밀어붙이며 보낼 것이고, 그 끝에 여전히 서 있는 사람은 가진 것을 전부 지키려 한 사람인 경우가 거의 없습니다. 그들은 자기가 없는 방에서 자기 이름이 불리는 사람들이고, 그건 그들이 십 년 동안 다른 사람들의 이름을 말했기 때문입니다.
출처
- Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women
- Harvard Business Review, A Lack of Sponsorship Is Keeping Women from Advancing into Leadership
- Journal of Personality and Social Psychology, A little thanks goes a long way: Explaining why gratitude expressions motivate prosocial behavior
- Memory and Cognition, Expecting to teach enhances learning and organization of knowledge in free recall of text passages