당연한 선택이 되는 법: 다른 사람을 후원하면 채용 공고가 뜨기도 전에 당신이 뽑히는 이유

지난달 자리 하나가 났는데, 누가 봐도 이미 내정되어 있던 사람에게 돌아갔다. 당신은 그런 판이 어떻게 짜이는지 알고 싶을 것이다. 다음번에는 당신이 그 자리를 받는 쪽이 되고 싶을 테니까.

솔직한 답은 사내 정치도 아니고 운도 아니다. 그 자리가 문서로 만들어지기 몇 주 전, 이미 서너 명이 후보자조차 없는 방에서 그 사람의 이름을 소리 내어 말했다. 그리고 그들이 그 이름을 말한 이유는, 그 사람이 몇 년 동안 다른 사람들을 위해 똑같은 일을 해왔기 때문이다.

이것이 바로 그 작동 원리이고, 결코 닫힌 문이 아니다. 이것은 하나의 습관이며, 어떤 직급에 있든 오늘부터 당장 시작할 수 있고, 예산도 권한도 필요 없다. 또한 대부분의 사람이 결코 배우지 못하는 방법이기도 한데, 모두가 멘토를 찾으라고 배우지만 후원자가 무엇인지는 거의 아무도 배우지 못하기 때문이다. 그것이 무엇으로 이루어져 있는지 살펴보자.

왜 채용 공고가 뜨기도 전에 누군가는 이미 뽑혀 있을까?

채용 담당자는 공고를 쓰기 전에 이곳저곳에 물어보기 때문이다. 그리고 돌아오는 이름은 누군가 구체적인 한 문장으로 설명할 수 있는 이름이다. 공고는 대체로 그 방 안의 누구도 이미 떠오르는 이름이 없을 때 나오는 것이다.

실제로 질문이 어떻게 나오는지 생각해 보라. 누군가 "이 일을 이끌 사람이 필요한데, 누가 괜찮지?"라고 물으면, 세 사람이 약 4초 만에 기억을 더듬어 대답한다. 누구도 인사평가 시스템을 뒤지고 있지 않다. 그들은 소리 내어 보증해 줄 수 있는 사람을 떠올리고 있는 것이고, 그 말은 곧 여기서 통용되는 화폐가 당신의 실력이 아니라, 다른 사람이 준비 없이도 당신의 실력을 설명할 수 있는 능력이라는 뜻이다.

그래서 훌륭하지만 조용한 일은 몇 년이 지나도 아무 데로도 나아가지 못할 수 있다. 일 자체가 병목이 아니다. 병목은 그 대화 속에서 누구도 당신에 대해 준비된 한 문장을 갖고 있지 않았다는 것이다.

멘토와 후원자는 무엇이 다를까?

멘토는 당신에게 말을 건다. 후원자는 당신이 없는 방에서 당신의 이름을 말한다. 대부분의 사람은 지금까지 앞의 것만 받아왔고, 그래서 사실은 회의 테이블에서 자기 편을 들어줄 사람이 필요한데도 계속 선배들에게 커피 한잔하자고 청한다.

둘 다 유용하지만 서로 대체될 수 없다. 멘토는 조언과 관점, 그리고 자신이 겪은 상처에서 나온 값진 경험을 나눠준다. 후원자는 자신의 신뢰를 당신에게 걸어준다: 당신의 이름을 내세우고, 당신이 기대에 미치지 못할 위험을 감수하며, 그렇게 되면 그 대가도 치른다. Catalyst는 이를 분명히 말한다. 리더십 개발에는 멘토링이 필수적이지만, 여성의 승진을 돕는 데는 멘토링만으로는 부족하다고. 승진 격차를 다룬 Harvard Business Review의 연구는, 회사가 12년 동안 줄 수 있는 모든 멘토를 받았던 한 시니어 매니저의 이야기로 시작한다. 그녀 자신의 결론은 자신이 멘토링을 받다가 지쳐 죽을 지경이었다는 것이다.

이 차이가 보이기 시작하면, 자신의 커리어에서 무엇이 빠져 있는지도 보이고, 이번 주 안에 누구의 허락도 없이 다른 사람에게 무엇을 줄 수 있는지도 보이기 시작한다.

나는 누구를 후원해야 할까, 그리고 실제로 어떻게 해야 할까?

당신보다 후배인 사람 중, 그 사람의 일을 정확히 설명할 수 있는 한 명을 정하고, 그 사람의 업무 영역과 관련된 결정이 다음에 있을 때 그 이름을 말하라. 이 행위의 전부는 구체적인 성과가 붙은 한 문장을 그것을 실제로 활용할 수 있는 사람에게 말하는 것뿐이다.

이 일을 하는 데 직함은 필요 없다. 필요한 것은 누군가를 그가 무엇을 했는지 말할 수 있을 만큼 가까이에서 지켜본 경험이다. 실제로는 기획 회의에서 이런 식으로 들린다. "이번 접수 시스템 재구축에 인력을 배치한다면, Marcus가 맡아야 합니다. 지난 분기에 그가 중복 기록 문제를 해결했고, 그 덕분에 지원 요청 건수가 5분의 1 줄었어요." 12초. 아무 허락도 필요 없다. 그것이 바로 후원이며, 그 이야기의 주인공은 이 사실을 결코 알지 못할 가능성이 크다.

짧은 목록을 만들어 두라. 노트 한 페이지에 네다섯 개의 이름을 적고, 그 사람들의 일에 자신의 신뢰를 걸 수 있는지, 그리고 각자가 실제로 무엇을 했는지 메모해 두라. 그런 다음 분기마다 그 이름 중 하나를, 그것이 효과를 낼 수 있는 방에서 의도적으로 꺼내 쓰라. 이것은 나쁜 한 달을 버텨낼 만큼 작은 실천이고, 바로 그 점 때문에 좋은 의도로 그치지 않고 20년짜리 습관이 된다.

KEEP CALM의 창립자는 이것을 자신의 성공 비결 중 하나로 꼽으며, 정상에 오른 뒤가 아니라 올라가는 내내 그렇게 했다고 구체적으로 말한다. 자기 주변 사람들을 지도하고, 훈련시키고, 조언하고, 끌어올리고, 칭찬하고, 지지할 기회를 늘 찾았다는 것이다. 그는 자신에게 돌아온 지지가 열 배였다고 말한다. 이것은 그가 겪은 자신만의 20년에 대한 이야기이지, 그대로 계획을 세울 수 있는 법칙은 아니다. 이것이 증명하는 것은, 이 실천이 마지막 장이 아니라 이른 시기에, 즉 아직 스스로 영향력이 부족할 때 속한다는 사실이다.

사람들 앞에서 누군가를 칭찬할 때는 무엇을 말해야 할까?

그 사람의 이름을 말하고, 정확히 무엇을 했는지 말하고, 그로 인해 무엇이 바뀌었는지 말하라. "잘했어요"는 그저 소음일 뿐이다. "Ana가 접수 흐름을 다시 짜서 우리 응답 시간이 절반으로 줄었어요"는 사람들이 다시 옮기는 문장이며, 평판이란 사실 그렇게 옮겨지는 문장으로 만들어진다.

구체성이야말로 선물이 되는 칭찬과 반사적인 칭찬을 가르는 전부다. 막연한 칭찬은 하는 사람에게도 아무 비용이 들지 않고, 받는 사람에게도 아무것도 주지 못하며, 당신이 자세히 지켜보지 않았음을 조용히 드러낼 뿐이다. 구체적인 칭찬은 관심을 증명하고, 자신보다 윗사람의 관심은 몇 년이 지나도 누가 그것을 주었는지 사람들이 기억할 만큼 드물다.

그 말은 그 사람에게 의견이 중요한 사람들 앞에서 하라. Gallup이 직원들에게 가장 기억에 남는 인정이 어디서 왔는지 물었더니, 28%는 자신의 매니저를 꼽았고 24%는 고위 리더나 최고경영자를 꼽았다. 당신이 한 말을 실행에 옮길 수 있는 사람들은 그들의 윗사람들이니, 그 문장은 바로 그 귀를 위한 것이다. 그 사람의 상사에게, 혹은 상사의 상사가 있는 방에서 한 말이라면, 당신의 한 문장이 그 사람의 한 해를 통틀어 가장 값진 일이 될 수 있다. 그리고 그것은 당신에게서 아쉬울 것 하나 가져가지 않는다.

내 이름을 위험에 빠뜨리지 않고 누군가를 추천하려면 어떻게 해야 할까?

그 사람 전체가 아니라 구체적인 것을 추천하라. "그녀에게 공급업체 검토를 맡기겠어요, 우리 건도 그녀가 맡았고 예산 안에서 끝났어요"라는 말은 정확하고, 근거가 있고, 사실이다. 그리고 이는 당신이 본 적도 없는 것을 보증하는 위험으로부터 지켜준다.

이것이 대부분의 사람을 멈춰 세우는 두려움이고, 타당한 두려움이기도 하다. 후원이란 정말로 자신의 신뢰를 걸어야 하는 일이기 때문이다. 답은 더 막연해지는 것이 아니라, 범위를 더 좁히는 것이다. 자신이 직접 지켜본 것으로 주장의 범위를 한정하고, 그 근거가 무엇이었는지 말하고, 나머지는 그 방에 있는 사람들이 스스로 결론짓게 두라. 어차피 사실 하나가 담긴 좁은 추천이, 폭넓지만 막연한 지지보다 훨씬 설득력이 있다. 실제로 그 자리에 있었던 사람의 말처럼 들리기 때문이다.

실용적인 안전장치 두 가지. 아무리 마음에 드는 사람이라도, 일하는 모습을 본 적이 없다면 후원하지 마라. 그리고 반복해서 말하기보다는 한 번을, 제대로 말하라. 매주 찾아오는 지지는 더 이상 정보가 아니라, 사람들이 흘려듣는 습관이 되어버리기 때문이다.

끝내 알지 못할 사람을 위해 나서라

마지막 두 가지 행동이야말로 이것이 계산된 술책이 아님을 증명하는 것들이다. 굳이 하지 않아도 됐을 소개를 해보라. 이메일 한 통, 두 사람, 그리고 각자가 왜 관심을 가져야 하는지 한 문장. 이것은 당신에게 아무 비용도 들지 않는다, 두 사람 사이의 유일한 연결고리라는 작은 우쭐함 말고는. 그런 다음, 적어도 가끔은, 부탁하지 않았고 결코 알지 못할 것이며 보답할 수도 없는 사람을 위해 나서 보라.

이 마지막 부분은 겉보기보다 훨씬 중요하다. 전략적 관대함을 다룬 글이 아무도 지켜보지 않는 순간의 모습을 한 번도 언급하지 않는다면, 그것은 결국 거래를 설명하고 있는 것이고, 독자는 거래의 냄새를 맡아낸다. 당신이 입에 올리는 이름이 늘 자신에게 도움이 될 만한 이름뿐이라면, 그 방은 생각보다 빠르게 그것을 알아채고, 결국 이 모든 방식은 통하지 않게 된다. 아무도 세고 있지 않을 때 그렇게 하는 것은 또한 당신이 방을 읽는 방식 자체를 바꿔놓는다. 실제로 일한 사람이 누구인지 알아채기 시작하고, 그것이 당신을 자신의 일에서도 더 나아지게 만든다.

그러니 이 실천은 작고, 이번 주부터 시작된다. 네 개의 이름을 적어보라. 그중 하나를, 그 사람이 없는 방에서, 구체적인 사실과 함께 말하라. 미뤄두고 있던 소개를 보내라. 그런 다음 자신의 일로 돌아가라, 전보다 더 열심히. 이 중 어느 것도 뛰어남을 대신할 수는 없기 때문이다. 이 실천이 하는 일은 오직 당신의 뛰어남을 결정권자들이 읽을 수 있게 만드는 것뿐이며, 바로 그 이유로 어떤 이름들은 채용 공고가 뜨기도 전에 이미 그 방 안에 있는 것이다.

출처

• Catalyst, 후원자의 사고방식으로 관리하기: 멘토링만으로 충분하지 않은 이유
• Harvard Business Review, 남성이 여성보다 여전히 더 많이 승진하는 이유
• Gallup, 직원 인정의 중요성: 낮은 비용, 큰 효과