Как стать очевидным выбором: почему продвижение других людей приводит к тому, что выбирают именно вас, ещё до того, как появится вакансия

В прошлом месяце открылась вакансия, и она досталась человеку, который явно был на неё уже намечен заранее. Вам хочется понять, как складывается такая договорённость, потому что в следующий раз вы хотели бы оказаться на принимающей стороне.

Честный ответ на это не политика и не удача. За недели до того, как эта должность вообще появилась на бумаге, три или четыре человека уже произносили имя этого человека вслух, в комнатах, где не было ни одного кандидата. И произносили они его потому, что этот человек годами делал то же самое для других.

Вот в чём механизм, и это не закрытая дверь. Это привычка, она доступна вам уже сегодня, на любом уровне, и для неё не нужны ни бюджет, ни полномочия. Это ещё и тот приём, которому почти никто не учится, потому что всех учат искать наставника и почти никого не учат, что такое спонсор. Вот из чего он состоит.

Почему одних выбирают ещё до того, как появится вакансия?

Потому что нанимающие руководители расспрашивают людей вокруг ещё до того, как напишут объявление, и в ответ всплывают те имена, которые кто-то может описать одной конкретной фразой. Объявление о вакансии чаще всего появляется именно тогда, когда ни у кого в комнате уже готового имени не нашлось.

Подумайте, как на самом деле звучит этот вопрос. Кто-то говорит: «Нам нужен человек, который это возглавит, кто у нас хорош?», и трое отвечают по памяти секунд за четыре. Никто не листает систему оценки эффективности. Люди тянутся к тому, за кого могут вслух поручиться, а значит, ценность имеет не ваше качество работы, а способность кого-то другого описать это качество без подготовки.

Вот почему отличная, но тихая работа может годами никуда не приводить. Проблема не в работе. Проблема в том, что ни у кого в этом разговоре не было готовой фразы про вас.

В чём разница между наставником и спонсором?

Наставник разговаривает с вами. Спонсор произносит ваше имя в комнате, где вас нет. Большинству людей вручили только первую половину, поэтому они и зовут старших коллег на кофе, хотя на самом деле им нужен человек, который отстаивает их за столом переговоров.

Оба полезны, и они не взаимозаменяемы. Наставник даёт совет, взгляд со стороны и пользу собственных набитых шишек. Спонсор тратит на вас собственную репутацию: он выдвигает ваше имя, берёт на себя риск, что вы не справитесь, и несёт издержки, если вы не справитесь. Catalyst формулирует это без обиняков: наставничество необходимо для развития лидерских качеств, но одного наставничества недостаточно, чтобы помочь женщинам продвигаться. Исследование Harvard Business Review о разрыве в продвижениях начинается с истории старшего менеджера, которой компания за двенадцать лет дала всех наставников, каких только могла предложить, и чей собственный вывод был таким: её замучили наставничеством до смерти.

Как только вы видите эту разницу, вы видите, чего не хватает в вашей собственной карьере, а заодно видите, что вы сами можете дать кому-то другому уже на этой неделе, ни у кого не спрашивая разрешения.

Кого мне спонсировать и как это делать на практике?

Выберите одного человека младше себя, чью работу вы можете точно описать, и назовите его имя в следующий раз, когда какое-то решение коснётся его области. Всё действие целиком — это одна фраза с конкретным достижением, сказанная тому, кто способен что-то с этим сделать.

Для этого не нужна должность. Нужно только достаточно внимательно наблюдать за человеком, чтобы уметь сказать, что именно он сделал. На практике это звучит так, на совещании по планированию: «Если мы собираем команду для пересборки процесса приёма заявок, пусть это ведёт Маркус. В прошлом квартале он решил проблему с дублирующимися записями, и объём обращений в поддержку упал на пятую часть». Двенадцать секунд. Никакого разрешения не требуется. Это и есть спонсорство, и человек, о котором идёт речь, с очень большой вероятностью никогда об этом не узнает.

Ведите короткий список. Страница в блокноте с четырьмя или пятью именами, людьми, за чью работу вы поставили бы собственную репутацию, и заметкой о том, что каждый из них на самом деле сделал. А затем тратьте одно из этих имён каждый квартал, намеренно, в комнате, где оно может произвести эффект. Это достаточно небольшая практика, чтобы пережить плохой месяц, и именно поэтому она становится привычкой на двадцать лет, а не просто добрым намерением.

Основатель KEEP CALM называет это одним из секретов собственного успеха и уточняет, что делал это на протяжении всего пути наверх, а не после того, как уже добрался до вершины: постоянно искал возможности обучать, наставлять, советовать, поднимать, отмечать и отстаивать людей в своём окружении. Он говорит, что поддержка, которая вернулась к нему, была десятикратной. Это его собственный рассказ о собственных двадцати годах, а не закон, на который можно опираться в планах. Что это доказывает, так это то, что такая практика уместна с самого начала, пока у вас самих ещё мало влияния, а не в главе в самом конце.

Что сказать, когда я хвалю кого-то публично?

Назовите человека, назовите точно, что он сделал, и назовите, что от этого изменилось. «Отличная работа» — это шум. «Анна переписала процесс приёма заявок, и наше время реакции сократилось вдвое» — это фраза, которую люди повторяют, а именно из повторяемых фраз и складывается репутация.

Конкретность и есть вся разница между похвалой, которая является подарком, и похвалой, которая является рефлексом. Расплывчатая похвала ничего не стоит тому, кто её даёт, и ничего не даёт тому, кто её получает, а заодно тихо сообщает, что вы не следили внимательно. Конкретная версия доказывает внимание, а внимание от того, кто старше вас по положению, встречается настолько редко, что люди годами потом помнят, кто его им уделил.

Говорите это в присутствии тех людей, чьё мнение имеет для человека значение. Gallup спросил сотрудников, откуда пришло их самое запоминающееся признание, и 28% назвали своего руководителя, а 24% назвали лидера высокого уровня или главного исполнительного директора. Люди, которые способны что-то сделать в ответ на ваши слова, стоят выше в иерархии, значит, именно для их ушей эта фраза и предназначена. Сказанная его начальнику, или в комнате, где присутствует начальник его начальника, ваша единственная фраза может стать самым ценным, что случится с этим человеком за весь год, и вам это не будет стоить ничего такого, о чём вы потом пожалеете.

Как рекомендовать кого-то, не ставя под удар собственное имя?

Рекомендуйте конкретное дело, а не человека целиком. «Я бы доверил ей проверку поставщиков, она вела нашу, и та уложилась в бюджет» — это точно, обоснованно и правдиво, и это защищает вас от поручительства за то, чего вы никогда не видели.

Это тот страх, который останавливает большинство людей, и страх этот обоснован, потому что спонсорство действительно ставит на кон вашу репутацию. Ответ не в том, чтобы быть более расплывчатым, а в том, чтобы быть более узким. Ограничьте утверждение тем, что вы сами наблюдали, скажите, в чём было доказательство, и позвольте комнате самой сделать выводы обо всём остальном. Узкая рекомендация с фактом внутри в любом случае убедительнее широкого одобрения, потому что звучит как слова человека, который действительно там был.

Два практических предостережения. Не спонсируйте того, чью работу вы не видели, как бы сильно вам ни нравился этот человек. И скажите это один раз, но хорошо, а не повторяйте снова и снова, потому что поддержка, которая приходит каждую неделю, перестаёт быть информацией и превращается в привычку, которую люди учатся не замечать.

Отстаивайте того, кто никогда об этом не узнает

Последние два действия как раз и доказывают, что это не схема. Сделайте знакомство, которое могли бы оставить при себе: одно письмо, два человека, фраза о том, почему каждому из них стоит обратить на другого внимание. Это не стоит вам ничего, кроме небольшого тщеславия быть единственной связью между ними. А затем, хотя бы иногда, отстаивайте того, кто не просил, кто никогда об этом не узнает и кто не может отплатить вам тем же.

Это последнее действие важнее, чем кажется на первый взгляд. Статья о стратегической щедрости, которая ни разу не упоминает эту незамеченную версию, на самом деле описывает сделку, а читатели умеют чувствовать запах сделки. Если единственные имена, которые вы когда-либо называете, это имена тех, кто может помочь вам в ответ, комната разберётся в этом быстрее, чем вы думаете, и вся конструкция перестанет работать. Делать это, когда никто не ведёт счёт, ещё и меняет то, как вы сами читаете комнату: вы начинаете замечать, кто на самом деле сделал работу, а это делает вас лучше в вашем собственном деле.

Так что эта практика небольшая, и начинается она уже на этой неделе. Запишите четыре имени. Назовите одно из них в комнате, где этого человека нет, с конкретным делом, прикреплённым к нему. Отправьте знакомство, которое вы давно откладывали. А затем вернитесь к собственной работе, с ещё большей отдачей, чем раньше, потому что ничто из этого не заменяет того, чтобы быть по-настоящему хорошим в своём деле. Всё это лишь делает ваше мастерство заметным для тех, кто принимает решения, и именно поэтому некоторые имена оказываются в комнате ещё до того, как вакансия вообще будет опубликована.

Источники

• Catalyst, Managing with a sponsorship mindset: Why mentorship isn't enough
• Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women
• Gallup, The Importance of Employee Recognition: Low Cost, High Impact