Во вторник пришло сообщение от человека, которого он едва помнил: тёплая и длинная благодарность за двадцать минут совета, данного восемь лет назад. Он перечитал письмо дважды и всё равно не смог вспомнить тот разговор. Тот год он помнил прекрасно. Те двадцать минут не помнил совсем.
Самое интересное он понял позже, на той же неделе. Должность, с высоты которой он давал тот совет, появилась у него потому, что в 2011 году кто-то произнёс его имя на совещании, куда его не позвали. Ему об этом так и не сказали. Все годы после он был вполне достойным наставником для нескольких человек и ни разу не сделал ни для кого того, что когда-то сделали для него.
У этого поступка есть название. Это поручительство, и это не совет.
Чем поручитель отличается от наставника?
Наставник говорит с вами, а поручитель говорит о вас. Наставник даёт вам совет в комнате, где вы сидите вдвоём. Поручитель произносит ваше имя в комнате, где вас нет, перед людьми, которые могут вам что-то дать.
Большинство людей никогда не учили, что это два разных действия, поэтому они делают первое, чувствуют себя щедрыми и на этом останавливаются. Эрминия Ибарра, Нэнси Картер и Кристин Сильва писали в Harvard Business Review, что люди, получавшие больше всего наставничества, вовсе не были теми, кто получал больше всего повышений. Советов было в избытке, а заступничества почти не было. Карьеры двигало другое: кто-то старший тратил собственную репутацию на конкретное имя. Девять лет спустя Harvard Business Review писал о том же самом разрыве.
Основатель KEEP CALM Каʻохеле Карлос описывает эту практику своими словами:
Ещё один секрет моего успеха в том, чтобы отдавать. Заниматься волонтёрством. Всё время искать возможность обучить, натренировать, посоветовать, поддержать, похвалить, продвинуть тех, кто рядом со мной. Положительная энергия и поддержка, которые возвращаются ко мне, десятикратны.
Это рассказ о его собственных двадцати годах, а не правило для ваших, и полезное здесь в порядке действий. Он делал это, пока ещё поднимался, а не когда уже добрался наверх.
Цена: одна фраза и немного вашей репутации, поставленной на другого человека. Что сказать: «Если ищете человека на это, впишите в список Розу. В прошлом квартале она вела миграцию, и ничего не сломалось». Как часто: раз в месяц, в комнате, где принимают решение.
За кого поручаться и как выбрать человека?
Выберите того, чью работу вы можете описать одной конкретной фразой и кого явно ещё никто не тянет наверх. Вся квалификация здесь в конкретности: имя, за которым у вас нет факта, вы не назовёте, когда разговор в комнате станет серьёзным.
Три фильтра. Вы видели эту работу сами, а не слышали о ней, значит, вы одалживаете человеку собственное суждение. Он на шаг позади вас, а не на пять, потому что комнаты, в которых вы сидите, соседствуют с его следующим шагом, а не с самым дальним. И он не просил, а это вводит в игру тихих отличных людей, которые плохо умеют просить.
Должность для всего этого не нужна. Коллега, который на планёрке говорит «миграцию вела Роза», тратит ту же валюту, что и директор, и валюта эта не власть. Это конкретность, сказанная вслух, которая потом оказывается правдой.
Что говорить, когда хвалишь человека при всех?
Назовите одну конкретную вещь, которую он сделал, и сделайте это при тех, чьё мнение о нём что-то решает. Расплывчатая похвала испаряется, а точная фраза, сказанная при его руководителе, становится карьерным событием и стоит вам примерно одиннадцать секунд.
Адам Грант и Франческа Джино в Journal of Personality and Social Psychology обнаружили, что выраженная благодарность заметно повышает готовность помочь снова и что работает здесь ощущение своей ценности для других, а не чувство долга. Дело делает именно услышанное: вы чего-то стоите. Поэтому «отличная работа» проваливается, а «клиент подписал договор из-за того, как она переписала второй раздел» попадает в цель. Из этих двух фраз кто-то другой сможет позже пересказать только одну.
Цена: одиннадцать секунд и немного внимания, которое вы тратили на себя. Что сказать: «Прежде чем двигаться дальше, хочу назвать, что здесь сделал Даниил: именно поэтому мы это выпустили». Как часто: раз в неделю, на встрече, где вы и так сидите.
Кого познакомить друг с другом на этой неделе?
Тех двоих, с кем вы тянете, потому что знакомство ощущается как трата услуги. Сначала спросите каждую сторону наедине, потом отправьте три предложения о том, почему каждый стоит времени другого, и выйдите из переписки.
Знакомство кажется дорогим, потому что вы одалживаете своё суждение сразу двоим, и как раз поэтому оно так ценно для того, кто его получает. Вопрос заранее превращает рискованную услугу в дешёвую. Знакомство, которое вы могли бы оставить себе, обычно самое ценное, что вы способны отдать человеку за неделю, и именно до него у большинства так и не доходят руки.
Цена: пять минут и немного вашего веса в глазах обоих. Что сказать: «Вам двоим стоит познакомиться. Прия, Маркус построил то, что вы описали в четверг. Маркус, Прия и есть тот человек, о котором я говорил». Как часто: одного знакомства в месяц вполне достаточно.
Как учить других тому, что знаешь, и не потерять преимущество?
Всё равно учите. У вас нет такого преимущества, которое не пережило бы того, что его записали, а обучение остаётся самым быстрым способом выяснить, какими частями своего ремесла вы владеете по-настоящему.
Исследователи в журнале Memory and Cognition обнаружили, что люди, изучавшие текст в ожидании, что им придётся его преподавать, запоминали больше и раскладывали материал по полкам лучше, чем те, кто готовился к проверке. Подготовка к объяснению меняет то, как вы держите знание. Части, которые вы не можете произнести вслух простыми словами, это как раз те части, где вы блефовали, и один внимательный ученик находит их быстрее, чем год самостоятельной практики. Вот в чём накопительный эффект: час, потраченный на младшего коллегу, не отнимается у вашей собственной работы, это второй проход по вашему ремеслу со свидетелем в комнате.
Цена: два часа подготовки, большая часть которых улучшает вашу собственную работу. Что сказать: «В четверг я разберу с тремя людьми, как я это делаю. Хотите присоединиться?» Как часто: раз в квартал достаточно, чтобы держать себя в честности.
Что отдавать: деньги или навык, за который вам платят?
Отдавайте навык. Час того, в чём вы эксперт, стоит для маленькой организации целого дня общей помощи, и он доступен вам на годы раньше, чем деньги.
Это та форма отдачи, которой не нужно ждать. Дизайнер, потративший одну субботу на вывески и указатели продуктового банка, сдвинул то, до чего чек такого же размера не дотянулся бы. Деньги проще, и деньги важны, и нет ничего плохого в том, чтобы назначить себе процент. Но навык остаётся тем единственным, что есть только у вас, и, отдавая его, вы узнаёте, насколько вы в нём хороши на самом деле, в комнате, где вам никто не ставит оценок.
Цена: полдня раз в квартал плюс неудобство работы вне своей привычной комнаты. Что сказать: «Я делаю это профессионально. Хотите два часа?» Как часто: раз в квартал.
То, о чём никто никогда не узнает
Шесть действий, и последнее остаётся с вами дольше всего. Продвиньте того, кто не просил, кто никогда не узнает, что вы это сделали, и кто не сможет вам отплатить. Имя, которое вы называете, когда человека нет в здании. Рекомендация, о которой он так и не услышит. Возражение, на которое вы тихо отвечаете в коридоре, прежде чем оно до него дойдёт.
Делать это стоит по самым простым причинам: это работает, и такая практика превращает вас в человека, чьё имя называют другие. Это ещё и единственное из шести действий, к которому не прилагается никакой обратной связи, так что единственная причина его совершать в том, что вы решили быть человеком, который так поступает.
За год так набирается пятьдесят два имени, и почти никто не ведёт этому никакого учёта. Ведите. Страница, на которой записаны дата, имя и то, какое из шести действий вы совершили, станет единственным доказательством того, что вы вообще этим занимаетесь, а времени она отнимает восемь секунд в неделю.
Ничто из этого не требует от вас хотеть меньше или работать меньше. Скорее наоборот. Следующие десять лет вы будете изо всех сил двигать что-то своё, и те, кто останется на ногах к концу этого срока, почти никогда не бывают теми, кто берёг всё, что имел. Это те, чьи имена произносят в комнатах, где их нет, потому что десять лет подряд они произносили чужие.
Источники
- Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women
- Harvard Business Review, A Lack of Sponsorship Is Keeping Women from Advancing into Leadership
- Journal of Personality and Social Psychology, A little thanks goes a long way: Explaining why gratitude expressions motivate prosocial behavior
- Memory and Cognition, Expecting to teach enhances learning and organization of knowledge in free recall of text passages