Hay un tipo particular de temor que aparece la mañana en que tienes que decirle a la gente algo que no le va a gustar. Ya tomaste la decisión, o estás a punto de tomarla. Puedes sentir cómo va a caer. Alguien se va a decepcionar, tal vez se va a enojar, tal vez va a estar convencido de que te equivocaste. Y sea lo que decidas, tu nombre es el que queda escrito ahí.
La mayoría de los consejos sobre cómo tomar decisiones se detiene en la elección. Reúne los datos, evalúa las opciones, decide. Esa es la mitad fácil. La mitad difícil es lo que viene después: sostener la decisión cuando te la cuestionan y lograr que las personas afectadas avancen contigo en lugar de cerrarse. Una buena decisión que el equipo rechaza en silencio vale menos que una decisión apenas aceptable en la que todos están de acuerdo. Hacerte responsable de la decisión y lograr que la gente te acompañe no son dos tareas distintas. Son la misma tarea, hecha a la vista de todos.
Decidir bien cuando el tiempo corre
La presión le hace algo específico a tu forma de pensar, y ayuda nombrarlo. Cuando el estrés te inunda, tu mente se estrecha. Te aferras a la primera respuesta que parece razonable, te conviertes en una versión más ruidosa de quien ya eres, y tu abanico de respuestas se reduce justo cuando más lo necesitas amplio.
La psicóloga y coach ejecutiva Carol Kauffman, que trabaja con líderes justo en estos momentos, lo plantea sin rodeos: antes de decidir qué hacer, pregúntate quién quieres ser en este momento. Suena blando. No lo es. Esa sola pregunta interrumpe la reacción automática de estrés el tiempo suficiente para que tu juicio real vuelva a funcionar. Ella también sugiere obligarte a generar más de una opción. Bajo presión, tendemos a ver una sola puerta. Casi siempre hay varias. Nombrar tres o cuatro, aunque sea rápido, te saca del túnel.
Algunas medidas prácticas para no apresurar una decisión que después lamentarás:
- Separa el plazo de la decisión. Pregúntate qué es lo que realmente hay que decidir en la próxima hora y qué solo se siente urgente. Las verdaderas emergencias son más raras de lo que la adrenalina hace pensar.
- Haz un pre mortem rápido. Imagina que han pasado tres meses y la decisión salió mal. ¿Por qué? Vas a descubrir riesgos que la tensión no te dejaba ver. Los investigadores que estudian las decisiones bajo alta presión señalan esto como una de las formas más confiables de detectar tus propios puntos ciegos.
- Usa la regla del 40 al 70. Es una guía que suele atribuirse a Colin Powell y que se cita en investigaciones sobre toma de decisiones de liderazgo: no actúes con menos del cuarenta por ciento de la información que te gustaría tener, pero tampoco esperes a tener más del setenta. Por debajo del cuarenta estás adivinando. Por encima del setenta, casi siempre cambiaste demasiado tiempo por muy poca certeza adicional.
- Pide una mirada externa. El estrés nos hace sentir seguros. Una sola persona de confianza que te diga la verdad vale más que diez que solo te den la razón.
Hay otra pregunta que calma mucha presión: ¿la decisión se puede revertir? La mayoría no son tan definitivas como parecen en el momento. Si una decisión se puede deshacer o ajustar cuando tengas más información, puedes tomarla más rápido y con menos peso, porque el costo de equivocarte es una corrección de rumbo, no una catástrofe. Guarda la deliberación lenta y angustiosa para las puertas que en verdad no tienen vuelta atrás. Tratar una decisión reversible como si fuera irreversible es una forma común de paralizarte cuando en realidad podrías simplemente avanzar, observar y ajustar.
Nada de esto garantiza una respuesta correcta. Muchas veces no la hay. El objetivo es tomar una decisión a propósito, con tu juicio intacto, que puedas explicar después sin titubear.
Hacerte cargo sin armadura
Una vez que decidiste, algo cambia. Ahora la decisión es tuya para cargar, y la forma en que la cargas le dice más a la gente que la decisión misma.
Hacerte cargo de una decisión no significa mostrar una certeza total. Esa es la trampa en la que caen muchos líderes nuevos. Creen que la fortaleza significa nunca mostrar duda, así que exageran la seguridad, y la gente lo nota. Lo más firme es ser claro sobre la decisión y honesto sobre sus límites. "Esta es la decisión. Aquí está por qué la tomé. Y esto es de lo que estoy menos seguro." Esa frase hace dos cosas a la vez. Marca una postura clara, y le dice a la sala que eres alguien en quien pueden confiar para escuchar la verdad.
Hay una diferencia entre respaldar una decisión y negarte a revisarla. Puedes hacerte cargo por completo de una decisión y aun así cambiarla la próxima semana cuando llegue nueva información. Lo que no puedes hacer es alejarte de ella en silencio en cuanto se pone incómoda, o dejar que se filtre que en realidad no estabas de acuerdo con lo que anunciaste. La gente perdona a los líderes que se equivocan y lo dicen. Pierde la fe rápido en los líderes que no ponen su nombre en nada.
Y cuando te equivoques, dilo con claridad. "Yo tomé esa decisión y no funcionó. Eso es responsabilidad mía, y esto es lo que vamos a hacer ahora." Hacerte cargo de los errores es lo que te da la autoridad para hacerte cargo de los aciertos.
¿Por qué se resiste la gente, y qué es lo que en verdad la mueve?
Esto es lo que suele sorprender a la gente: la resistencia casi nunca es por la decisión en sí, sino por cómo llegó. La gente puede aceptar resultados que no le encantan. Lo que no soporta es sentir que algo se hizo en su contra, sin aviso, sin explicación, sin poder opinar.
Robert Sutton, colaborador de HBR y profesor de Stanford, que ha estudiado cómo dan los líderes las malas noticias, plantea que las decisiones ambiguas o poco bienvenidas necesitan más comunicación que las comunes, no menos. El instinto bajo estrés es guardar silencio, mandar el correo corto y frío, y prepararse para el impacto. Eso es justo al revés. El silencio se llena con la peor historia posible.
Lo que logra que la gente te acompañe, más o menos en este orden:
- Entienden el por qué. No un comunicado de prensa. El razonamiento real, incluyendo la disyuntiva que enfrentaste y lo que sacrificaste. La gente está sorprendentemente dispuesta a aceptar una decisión difícil cuando puede ver la lógica que la produjo.
- Se sintieron escuchados antes de que la decisión fuera definitiva. Este es el punto clave. Si la gente tuvo una oportunidad real de opinar, muchas veces respaldará una decisión que no la favoreció, porque el proceso fue justo aunque el resultado no lo fuera. Poder opinar importa incluso más que salirse con la suya.
- Saben qué sigue. La incertidumbre es un factor de estrés en sí misma. Dile a la gente qué va a cambiar, cuándo, y qué necesitas de ella. La previsibilidad baja la temperatura.
- Pueden ver que la sostienes. Cuando el líder que tomó la decisión es quien se mantiene firme en la sala después, sin esconderse, sin culpar a los de arriba, eso le da permiso a todos para calmarse.
Vale la pena detenerse en ese segundo punto. La investigación de Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica, el mejor predictor individual de qué tan bien funciona un equipo, se basa en si la gente cree que puede hablar sin ser castigada por hacerlo. Un líder que toma las grandes decisiones a puerta cerrada le enseña al equipo que su opinión no cuenta, y poco a poco deja de ofrecerla. Un líder que pide las objeciones difíciles antes de decidir recibe dos regalos: mejores decisiones, porque hubo más sobre la mesa, y una aceptación más fácil, porque la gente ayudó a darle forma a lo que ahora se le pide respaldar.
No tienes que someter cada decisión a votación. No estás dirigiendo un comité, y algunas decisiones en verdad son solo tuyas y hay que tomarlas rápido. Lo importante es ser honesto sobre de qué tipo es cada decisión. "Quiero tu opinión y la voy a tomar muy en cuenta" es una promesa distinta de "ya decidí, y te lo digo para que no te tome por sorpresa." Ambas están bien. Fingir que la segunda es la primera es lo que rompe la confianza.
La conversación en la que se lo dices
La mayor parte del resentimiento alrededor de una decisión difícil nace en los cinco minutos en que la anuncias. Si esos cinco minutos salen bien, gran parte de lo demás se resuelve solo. Si salen mal, hasta una buena decisión se echa a perder.
Algunas cosas que ayudan a que esa conversación salga mejor:
Díselo directamente, y díselo temprano
Si una decisión afecta a alguien de manera importante, esa persona debería enterarse por ti, en persona o por llamada, antes de que aparezca en un chat grupal o en un comunicado para toda la empresa. Enterarte de que te afectó algo leyéndolo junto a otras cincuenta personas es en sí una pequeña herida. Le dice a la persona que fue una idea de último momento. Un aviso corto y directo te cuesta unos minutos incómodos y te ahorra semanas de reparación.
Empieza con la decisión, después explica el por qué
Cuando la noticia es difícil, la gente no puede procesar tu razonamiento cuidadoso hasta que sabe cuál es el fondo del asunto. Enterrar la decisión bajo tres párrafos de contexto se lee como cobardía o como manipulación. Di lo que decidiste en la primera frase. Después explica el razonamiento, la disyuntiva y lo que consideraste. El orden importa más de lo que la gente cree.
No le eches la culpa a otros
Es tentador suavizar un mensaje difícil señalando hacia arriba. "Esto vino de arriba." "En realidad no tenía opción." A veces eso incluso es parcialmente cierto. Pero en el momento en que te distancias de tu propia decisión, le enseñas a la gente que no puede confiar en lo que dices ni contar con que vas a sostener el peso. Si tú lo anunciaste, hazte cargo, aunque hubieras elegido diferente si hubieras tenido plena libertad. Puedes estar en desacuerdo en privado y de todos modos representar una decisión con honestidad en público.
Deja espacio para la reacción
La gente necesita un momento para sentirse decepcionada antes de poder avanzar. No te apresures a arreglarlo, a defenderte o a llenar el silencio. Déjala estar molesta. Pregunta qué le preocupa y escucha de verdad. Muchas veces la objeción más ruidosa no es la verdadera, y no vas a llegar a la verdadera si ya empezaste a discutir. La firmeza aquí no es frialdad. Es quedarte en la sala mientras alguien pasa por un momento difícil, en lugar de huir hacia la tranquilización fácil.
Que sea humano y que sea breve. No necesitas un guion ni tienes que ser perfecto. Ser claro, honesto y estar presente vale más que ser pulido, siempre.
¿Y si la incomodidad no desaparece?
A veces haces todo bien y la gente sigue molesta. Eso está permitido. Lograr que te acompañen no es lo mismo que hacer feliz a todos, y una decisión que vale la pena tomar a veces te va a costar a corto plazo. Tu trabajo es ser claro, justo y firme, y después darle tiempo. La aceptación muchas veces llega más tarde de lo que quisieras, una vez que la gente te ha visto respaldar la decisión y cumplir lo que dijiste.
Si notas que no puedes tomar ninguna decisión, que llevas días dando vueltas en tu cabeza, sin dormir bien, temiendo cada elección que llega a tu escritorio, vale la pena prestarle atención. La parálisis crónica para decidir y el tipo de temor que se filtra al resto de tu vida no son defectos de carácter y no se resuelven esforzándote más. Son una señal de que tu estrés superó tus herramientas. Hablarlo con un mentor de confianza ayuda. También ayuda hablar con un terapeuta o con tu médico, sobre todo si ese peso te sigue hasta tu casa. Cargar con las decisiones es parte de liderar. Cargarlas solo, en silencio, hasta que te vacíen por dentro, no es el trabajo, y no es el precio que hay que pagar.
Fuentes
- Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (con Carol Kauffman)
- Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
- IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety