یک سهشنبه پیامی رسید از کسی که بهزحمت به یادش میآورد، پیامی گرم و بلندبالا برای تشکر از بیست دقیقه نصیحتی که هشت سال پیش به او کرده بود. دو بار خواندش و باز هم نتوانست آن گفتگو را به جا بیاورد. آن سال را خیلی خوب یادش بود. آن بیست دقیقه را اصلاً یادش نبود.
چیزی که همان هفته فهمید بخش جالبتر ماجراست. شغلی که از جایگاه آن نصیحت میکرد، وجود داشت چون کسی در سال 2011 نام او را در اتاقی گفته بود، در جلسهای که خودش دعوت نبود. هیچکس هرگز به او نگفت. او سالهای بعد را مربی کاملاً شایستهای برای چند نفر بوده بود، و حتی یک بار هم برای کسی آن کاری را که در حق خودش شده بود انجام نداده بود.
آن کار اسم دارد. اسمش حمایت است، و نصیحت نیست.
فرق مربی و حامی چیست؟
مربی با شما حرف میزند، حامی دربارهٔ شما حرف میزند. مربی در اتاقی که هر دو در آن نشستهاید به شما نصیحت میکند، و حامی نام شما را در اتاقی میگوید که شما در آن نیستید، جلوی کسانی که میتوانند چیزی به شما بدهند.
به بیشتر آدمها هیچوقت یاد ندادند که اینها دو کنش جداگانهاند، پس اولی را انجام میدهند، احساس سخاوت میکنند و میایستند. Herminia Ibarra، Nancy Carter و Christine Silva در Harvard Business Review گزارش کردند کسانی که بیشترین مربیگری را دریافت میکردند، همانهایی نبودند که بیشترین ارتقا را میگرفتند. نصیحت فراوان بود و پشتیبانیِ واقعی کمیاب. چیزی که مسیر شغلی را جابهجا میکرد این بود که فردی ارشد اعتبار خودش را روی یک نام مشخص خرج کند، و Harvard Business Review نُه سال بعد هم همچنان همان شکاف را گزارش میکرد.
بنیانگذار KEEP CALM، Kaʻohele Carlos، این کار را با کلمات خودش اینطور توصیف میکند:
راز دیگر موفقیت من پس دادن است. کار داوطلبانه کردن. همیشه دنبال فرصتی گشتن برای مربیگری، آموزش، مشورت، بالا کشیدن، تحسین کردن و پشتیبانی از کسانی که در دایرهٔ من هستند. انرژی مثبت و حمایتی که در عوض دریافت میکنم ده برابر است.
این روایت او از بیست سال خودش است، نه قانونی برای بیست سال شما، و بخش کاربردیاش ترتیب کار است. او این کار را وقتی میکرد که هنوز داشت بالا میرفت، نه بعد از رسیدن.
هزینهاش: یک جمله، و کمی از اعتبار خودتان که روی کس دیگری شرط میبندید. متنش: «اگر دنبال کسی برای آن کار میگردید، اسم رزا را هم در فهرست بگذارید. مهاجرت سهماههٔ گذشته را او اجرا کرد و هیچ چیز خراب نشد.» تناوبش: ماهی یک بار، در اتاقی که تصمیمی گرفته میشود.
از چه کسی باید حمایت کنم و چطور انتخابش کنم؟
کسی را انتخاب کنید که بتوانید کارش را در یک جملهٔ مشخص توصیف کنید، و آشکارا از قبل کسی حملش نمیکند. مشخص بودن تمام شرطِ کار است، چون نامی که نتوانید با یک واقعیت پشتش بایستید، همان نامی است که وقتی اتاق جدی میشود نخواهید گفتش.
سه صافی. کار را خودتان دیده باشید نه اینکه دربارهٔ آن شنیده باشید، تا داورى خودتان را قرض بدهید. یک قدم عقبتر از شما باشند نه پنج قدم، چون اتاقهایی که در آنها مینشینید کنار حرکت بعدی آنهاست، نه حرکت نهاییشان. و درخواستی نکرده باشند، که این آدمهای بیسروصدا و درخشانی را وارد میکند که در خواستن بدند.
برای هیچکدام از اینها به عنوان و مقام نیاز ندارید. همکاری که در جلسهٔ برنامهریزی میگوید «آن مهاجرت را رزا اجرا کرد» دارد همان پولی را خرج میکند که یک مدیر خرج میکند، و آن پول اقتدار نیست. مشخص حرف زدن در جمع است و بعد درست از آب درآمدن.
وقتی کسی را در جمع تحسین میکنم چه بگویم؟
همان یک کار مشخصی را که کردهاند نام ببرید، جلوی کسانی که نظرشان دربارهٔ آنها اهمیت دارد. تعریف مبهم بخار میشود، و یک جملهٔ دقیق که جلوی مدیرشان گفته شود یک رویداد شغلی است که حدود یازده ثانیه از شما خرج میبرد.
Adam Grant و Francesca Gino در Journal of Personality and Social Psychology یافتند که ابراز قدردانی آدمها را بهطور محسوسی برای کمک دوباره مشتاقتر میکند، و سازوکارش احساسِ ارزشمند بودن در چشم دیگران است نه احساس وظیفه. اینکه به شما بگویند ارزشی دارید، همان چیزی است که کار میکند. برای همین است که «آفرین، کارت خوب بود» شکست میخورد و «همان طوری که او بخش دوم را بازنویسی کرد، دلیل امضای مشتری بود» مینشیند. فقط یکی از این دو را میشود بعداً از زبان کس دیگری تکرار کرد.
هزینهاش: یازده ثانیه، و کمی از توجهی که داشتید صرف خودتان میکردید. متنش: «قبل از اینکه رد شویم، میخواهم بگویم دنیل اینجا چه کرد، چون دلیل به سرانجام رسیدن این کار همان بود.» تناوبش: هفتگی، در جلسهای که همین حالا هم در آن نشستهاید.
این هفته کدام معرفی را انجام بدهم؟
همان که رویش نشستهاید چون به نظرتان خرج کردن یک لطف بوده. اول از هر دو طرف جداگانه بپرسید، بعد سه جمله بفرستید و بگویید چرا هر کدام ارزش وقت آن یکی را دارد، و بعد از آن گفتگو بیرون بروید.
معرفی کردن گران به نظر میرسد چون دارید داوریتان را همزمان به دو نفر قرض میدهید، و دقیقاً برای همین برای کسی که دریافتش میکند اینقدر باارزش است. پرسیدنِ قبلی همان چیزی است که یک لطف پرخطر را ارزان میکند. معرفیای که میتوانستید برای خودتان نگه دارید، معمولاً باارزشترین چیزی است که در یک هفته میتوانید به کسی بدهید، و همان چیزی است که بیشتر آدمها هیچوقت فرصت انجامش را پیدا نمیکنند.
هزینهاش: پنج دقیقه و کمی از جایگاهتان نزد هر دو. متنش: «شما دو نفر باید همدیگر را بشناسید. پریا، مارکوس دقیقاً همان چیزی را ساخته که پنجشنبه توصیف کردی. مارکوس، پریا همان کسی است که گفته بودم.» تناوبش: ماهی یکی کافی است.
چطور آنچه بلدم را یاد بدهم بدون اینکه برتریام را از دست بدهم؟
به هر حال یادش بدهید. شما برتریای ندارید که با نوشته شدن از بین برود، و آموزش دادن سریعترین راه فهمیدن این است که کدام بخش از مهارتتان واقعاً مال خودتان است.
پژوهشگرانی که در Memory and Cognition گزارش دادند دریافتند کسانی که متنی را با انتظار آموزش دادنش مطالعه میکردند، بیشتر از کسانی که انتظار امتحان داشتند آن را به یاد میآوردند و بهتر سازمان میدادند. آماده شدن برای توضیح دادن چیزی، نحوهٔ نگه داشتن آن را در ذهن عوض میکند. بخشهایی که نمیتوانید با زبان ساده بلند بگویید، همان بخشهایی است که در آنها تظاهر میکردید، و یک شاگرد دقیق آنها را سریعتر از یک سال تمرین تنهایی پیدا میکند. این همان نسخهٔ مرکب ماجراست: ساعتی که برای فردی تازهکار میگذارید از کار خودتان کم نمیشود، یک مرور دوبارهٔ مهارت خودتان است با یک شاهد در اتاق.
هزینهاش: دو ساعت آمادهسازی، که بیشترش کار خودتان را بهتر میکند. متنش: «پنجشنبه میخواهم برای سه نفر توضیح بدهم که این کار را چطور انجام میدهم. میآیی؟» تناوبش: هر سه ماه یک بار کافی است تا صادق بمانید.
پول بدهم یا همان مهارتی که بابتش پول میگیرم؟
مهارت را بدهید. یک ساعت از کاری که در آن خبرهاید، برای یک سازمان کوچک به اندازهٔ یک روز کمک عمومی میارزد، و سالها پیش از آنکه پولش را داشته باشید در دسترستان است.
این همان نسخهای از بخشش است که لازم نیست کسی برایش منتظر بماند. طراحی که یک شنبه را صرف تابلوها و نشانههای یک بانک غذا کند، چیزی را جابهجا کرده که چکی به همان اندازه نمیتوانست لمسش کند. پول سادهتر است و پول مهم است، و هیچ ایرادی ندارد که درصدی برایش کنار بگذارید. اما مهارت آن چیزی است که فقط شما دارید، و بخشیدنش راهی است برای فهمیدن اینکه واقعاً چقدر در آن خوبید، در اتاقی که هیچکس به شما نمره نمیدهد.
هزینهاش: یک بعدازظهر در هر سه ماه، بهعلاوهٔ ناراحتی کار کردن بیرون از اتاق خودتان. متنش: «من این کار را حرفهای انجام میدهم. دو ساعتش را میخواهید؟» تناوبش: هر سه ماه یک بار.
آن یکی که هیچکس هرگز از آن باخبر نمیشود
شش رفتار، و آخری همان است که با شما میماند. از کسی پشتیبانی کنید که درخواستی نکرده، هرگز نخواهد فهمید که شما این کار را کردید، و نمیتواند جبرانش کند. نامی که وقتی خودشان در ساختمان نیستند پیش میکشید. توصیهنامهای که هیچوقت خبرش را نمیشنوند. اعتراضی که بیسروصدا در راهرو جوابش را میدهید، پیش از آنکه به گوششان برسد.
روی سادهترین دلیل هم ارزش انجام دادن دارد: جواب میدهد، و این تمرین شما را همانجور آدمی میکند که دیگران نامش را پیش میکشند. ضمناً تنها موردی از این ششتاست که هیچ بازخوردی به آن وصل نیست، پس تنها دلیل انجامش این است که تصمیم گرفتهاید آدمی باشید که این کار را میکند.
یک سال از این کار میشود پنجاه و دو نام، و بیشتر آدمها هیچ سابقهای از هیچکدامش نگه نمیدارند. شما یکی نگه دارید. یک صفحه با یک تاریخ، یک نام و اینکه کدامیک از آن شش کار را انجام دادید، تنها مدرکی است که همیشه خواهید داشت تا نشان دهد اصلاً این کار را میکنید، و هفتهای هشت ثانیه وقت میبرد.
هیچکدام از اینها از شما نمیخواهد کمتر بخواهید یا کمتر کار کنید. دقیقاً برعکس. شما قرار است ده سال آینده را سخت روی چیزی فشار بیاورید، و آنهایی که در پایان این راه هنوز سرِ پا ماندهاند تقریباً هیچوقت کسانی نیستند که هر چه داشتند را نگه داشتند. آنها کسانیاند که نامشان در اتاقهایی گفته میشود که خودشان در آن نیستند، چون یک دهه نام دیگران را گفتند.
منابع
- Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women
- Harvard Business Review, A Lack of Sponsorship Is Keeping Women from Advancing into Leadership
- Journal of Personality and Social Psychology, A little thanks goes a long way: Explaining why gratitude expressions motivate prosocial behavior
- Memory and Cognition, Expecting to teach enhances learning and organization of knowledge in free recall of text passages