Malinaw na mga goal bilang puwersang nagpapakalma

Isipin ang dalawang bersyon ng parehong Lunes.

Sa una, sinabi ng manager mo, "Talagang kailangan nating mag-step up ngayong quarter." Iyon lang. Lumabas ka ng silid at nagsimulang manghula. Mag-step up sa aling bagay? Gaano kalaki? Para kanino? Ginugol mo ang linggong kalahating-nagtatrabaho, kalahating-naghahanda, hindi kailanman sigurado kung nakatutok ka sa tamang target. Bawat status check ay parang maliit na exam na hindi mo nakuha ang syllabus.

Sa pangalawang bersyon, naririnig mo: "Pagsapit ng katapusan ng Hunyo, gusto kong nasa ilalim ng apat na oras ang average response time natin, at mas gusto kong maabot natin iyon sa tatlong pinakamalaking account kaysa habulin lahat nang sabay-sabay." Parehong presyon. Ganap na ibang pakiramdam. Ngayon alam mo na kung saan ituturo. Masasabi mo, nang mag-isa, kung nananalo ka.

Ang pangalawang pakiramdam na iyon ang ibig naming sabihin ng kalinawan bilang puwersang nagpapakalma. Hindi ito kalambutan. Isa ito sa pinaka-underrated na bagay na maibibigay ng isang lider sa isang stressed na team.

Ang hindi pag-alam ay sarili nitong uri ng stress

May dahilan kung bakit mas masama ang pakiramdam ng bersyon ng ulap kaysa sa mahirap-pero-malinaw na bersyon. Itinuturing ng utak ang kawalang-katiyakan mismo bilang banta.

Kapag hindi masabi ng mga tao kung ano ang paparating o ano ang gusto, hindi magalang na umuupo ang isip sa agwat. Pinupunan nito ito, kadalasan ng mas masamang opsyon. Inilalarawan ng isang review ng pananaliksik dito ang isang kadenang tumatakbo mula sa kawalang-katiyakan patungong pag-aalala patungong anxiety, at pinapansin na ang lumalaking kawalang-katiyakan ay may ugaling guluhin at pabagalin ang anumang aksyong pinlano ng isang tao. Kaya ang mismong bagay na gusto ng lider sa ilalim ng presyon, mapagpasyang galaw, ang unang bagay na kinukuha ng ulap. Hindi nag-fri-freeze ang mga tao dahil tamad sila. Nag-fri-freeze sila dahil hindi nila mahanap ang gilid ng problema.

Ngayon palakihin iyon sa isang team. May partikular na pangalan ang mga researcher para sa hindi pag-alam kung ano ang inaasahan sa 'yo sa trabaho: role ambiguity. At lumalabas na isa ito sa pinaka-nakakasirang stressor na meron. Isang malaking dami ng pananaliksik, pinagsama-sama sa mga dekada at daan-daang libong manggagawa, ang nagtuturo sa role ambiguity bilang kabilang sa pinaka-nakakapinsalang workplace stressor sa lahat, higit pa sa pagiging overload, higit pa sa pagtanggap ng magkasalungat na hinihingi. Kapag hindi masabi ng mga tao kung ano ang itsura ng tagumpay, bumababa ang performance, kumukupas ang commitment, at umaakyat ang pag-aalala.

Ang pinakamasamang bahagi ay kumakalat ito. Isang pag-aaral ng mga team ang nakitang kapag nararamdaman ng mga tao ang ambiguity na iyon, ang anxiety, ang ibinabang kumpiyansa, ang flatness, ay hindi nananatili sa isang tao. Gumagalaw ito sa grupo sa pamamagitan ng emotional contagion hanggang sa ang buong team ay umaandar nang medyo tensiyonado at medyo naka-check-out. Ang malabong goal ay hindi pribadong problema para lutasin nang mag-isa ng bawat tao. Isa itong weather system.

Sulit upuan sandali: ang pananaliksik sa kawalang-katiyakan ay nagmumungkahi na hindi lang ang masamang resulta ang kinakatakutan ng mga tao. Ang hindi-pag-alam mismo. Sabihin sa isang tao na kanselado na ang proyekto at ipapakighinakdal nila ito at magpapatuloy. Sabihin sa kanila na "baka kanselahin, titingnan natin," at iwan iyon nang tatlong linggo, at nag-abot ka sa kanila ng isang bagay na mas mahirap pasanin, dahil hindi maisara ng isip ang loop na nananatiling bukas. Ang mga taong mataas sa tinatawag ng mga researcher na intolerance of uncertainty ay nararamdaman ito nang pinaka-matalas, binabasa ang malabong sitwasyon bilang nagbabanta kahit walang masamang nangyari pa. Marami sa pinaka-matatag at pinaka-masinop mong tao ang eksaktong mga taong tahimik na pinaka-nahihirapan sa ulap, dahil sapat ang malasakit nila para patuloy na patakbuhin ang hindi nasagot na tanong.

Bakit nagpapakalma ng mga tao ang malinaw na goal

Ibaligtad lahat ng iyon at makikita mo kung bakit ang isang maayos na goal ay higit pa sa pag-organisa ng trabaho. Pinapatahimik nito ang silid.

Ang malinaw na goal ay nagbibigay sa nag-aalalang bahagi ng utak ng gagawin bukod sa pag-imagine. Sa halip na "ayos ba tayo?", ang tanong ay nagiging "nasa ilalim na ba tayo ng apat na oras?" Iyon ay nasasagot. Ang klasikong gawa sa mga goal, binuo sa paglipas ng mga taon nina Edwin Locke at Gary Latham, ay nakitang ang specific at medyo mahamong goal ay tiyak na nahihigitan ang malabong "gawin mo ang makakaya mo" na utos, bahagyang dahil ang totoong target ay nagsasabi sa 'yo kung saan ilalagay ang pagsisikap mo at hinahayaan kang sukatin ang sarili mong progreso. Ang pagsukat ang nakakapagpakalmang bahagi. Kapag nakikita mong gumagalaw ka, ang takot sa hindi alam ay walang matirhan.

Pinoprotektahan din ng kalinawan ang mga tao mula sa tahimik na buwis ng panghuhula. Bawat oras na ginugugol ng isang tao na nag-iisip kung ano ang talagang ibig mong sabihin ay isang oras ng low-grade na stress at sayang na pagsisikap. Sabihin sa kanila nang prangka, at ibinabalik mo ang oras na iyon.

May catch, at importante ito. Ang malinaw na goal ay nagpapakalma ng mga tao lang kapag ito ay malinaw at naaabot. Ang isang tumpak na numero na pribadong pinaniniwalaan ng lahat na imposible ay hindi nagpapakalma ng team. Binibigyan lang nito ng mas matalas na gilid ang takot. Maingat dito ang pananaliksik sa mga goal: ang isang mahamong target ay nag-aangat ng performance kapag tinanggap ito ng mga tao bilang isang bagay na talagang kaya nilang habulin. Kaya ang kalinawan at presyon ay hindi parehong lever. Pwede kang perpektong specific at dumudurog pa rin, kung ang bar na itinakda mo ay isang hindi pinaniniwalaan ng kahit sino. Ang layon ay isang goal na nakikita, nasusukat, at makatwirang naaabot ng mga tao sa totoong pagsisikap. Stretch, hindi pantasya.

Paano magtakda ng goal na nagpapababa ng temperatura

Ang layunin ng kalinawan ay hindi ang mag-micromanage. Ito ang alisin ang takot sa hindi alam habang iniiwan ang mga taong may puwang para gawin ang kanilang pinakamahusay na pag-iisip. Ilang paraan para gawin iyon:

1. Gawin itong konkretong sapat para pagtalunan. Ang "pagandahin ang customer happiness" ay hindi pwedeng maging mali, na siya mismong problema. Ang "Bawasan ang average reply time natin sa ilalim ng apat na oras pagsapit ng Hunyo 30" ay pwedeng maabot, malampasan, o pagtalunan. Layunin ang uri ng goal na pwedeng ituro ng isang tao at sabihing "nagawa natin" o "hindi natin nagawa."
2. Pangalanan ang pinaka-mahalaga. Limang priority ay zero na priority, at ang team na may hawak na lima ay isang team na tahimik na natataranta sa lahat ng ito. Kung isa lang ang kaya mong protektahang resulta ngayong buwan, sabihin kung alin. Nakakarelaks ang mga tao kapag alam nila kung ano ang pinapayagan nilang madulas.
3. Sabihin kung ano ang itsura ng "tapos," tapos umurong. Maging specific tungkol sa destinasyon at maluwag tungkol sa ruta. Ang "Eto ang numero at ang deadline; kung paano mo ito aabutin ay sa 'yo" ay nagbibigay sa mga tao ng parehong stake at pakiramdam ng kontrol, at ang kontrol ay isa sa pinaka-malakas na antidote sa stress na meron.
4. Isara ang loop gamit ang feedback. Ang target na walang scoreboard ay nababasag, at nagsisimulang mag-isip muli ang mga tao. Maikli at regular na check-in, "eto kung nasaan tayo laban sa numero," ang nagpapanatiling buhay ng goal at nagpapanatiling hindi gumagapang pabalik ang panghuhula. Gawin itong tungkol sa impormasyon, hindi interogasyon.
5. Maging tapat tungkol sa hindi mo alam. Minsan talagang hindi mo pa kayang magbigay ng matibay na numero. Ang pagsabi ng "Wala pa akong buong larawan, eto ang alam ko at kailan ko malalaman ang marami pa" ay kalinawan pa rin. Ang hindi-sinasabing ulap ang nakakasakit, hindi ang tapat na kawalang-katiyakan na pinangalanan nang malakas.

Panoorin ang isang malabong goal na maging malinaw

Nakakatulong na makita ang parehong utos sa dalawang anyo. Sabihin nating nalulunod ang isang team sa mga reklamo ng customer at gusto itong ayusin ng lider.

Ang bersyon ng ulap: "Atupagin natin ang customer service ngayong quarter. Gusto kong makakita ng totoong improvement." Bawat salita ay tunog makatwiran. Wala isa man sa kanilang nagsasabi sa kahit sino kung ano ang gagawin bukas ng umaga. Atupagin ng ano? Ang improvement na sinukat paano? Pagsapit kailan? Gugugulin ng team ang unang dalawang linggo na pribadong dini-decode ito, at tatlong tao ang magde-decode dito sa tatlong magkaibang paraan.

Ang malinaw na bersyon: "Ngayon sinasagot natin ang average ticket sa labing-isang oras, at ang mga reklamo tungkol sa mabagal na sagot ang top issue natin. Pagsapit ng katapusan ng quarter, gusto kong nasa ilalim ng apat na oras ang average first reply natin. Protektahan muna natin iyon sa top twenty accounts natin. Iba-share ko ang running number tuwing Biyernes. Kung paano natin ire-restructure ang queue para makarating doon ay sa inyo, at sabihin mo agad kung lumabas na maling target pala ang apat na oras."

Parehong ambisyon. Pinapangalanan ng pangalawa ang metric, ang deadline, ang priority, ang scoreboard, at ang kalayaan. Halos walang natitirang gisingin nang panghuhula, at ang katahimikang iyon ay gumagawa ng totoong trabaho.

Kapag kailangang magbago ang goal

Gumagalaw ang totoong trabaho. Lumilipat ang mga priority, sumasabog ang isang quarter sa isang bagay na walang nakakita, at ang malinis na goal na itinakda mo noong Abril ay tumitigil sa pagkakaroon ng saysay sa Mayo. Minsan tumatahimik ang mga lider dito, umaasang walang makakapansin na patay na ang lumang target. Laging nakakapansin ang mga tao. Ang katahimikan ay nagiging bagong round ng panghuhula.

Ang mas matatag na hakbang ay baguhin ang goal nang malakas. "Ang reply-time target ay may saysay bago ang outage. Eto ang tinutudla natin ngayon, at eto kung bakit." Hindi mo nawawala ang awtoridad sa pag-adjust nang hayag. Nawawala mo ito sa pag-iwan sa mga tao na tumakbo papunta sa goal na pribado mong inabandona. Ang pagpangalan sa pagbabago ang paraan kung paano mo pinapanatili ang kalmadong binuo mo.

Ang kalmadong kalinawan ang humahawak sa mga resulta

May tukso na ituring ang lahat ng ito bilang ang malambot na panig ng leadership, ang bahaging napupuntahan mo kapag naasikaso na ang totoong trabaho ng pag-abot sa mga numero. Kabaligtaran ito. Ang kalinawan ang paraan kung paano naaabot ang mga numero.

Ang team na alam na alam kung ano ang tinutudla nito, at nagtitiwala na hindi tahimik na lilipat ang puntirya magdamag, ay ginugugol ang enerhiya nito sa trabaho sa halip na sa pag-aalala. Mas mabilis na nagde-desisyon ang mga tao dahil masusuri nila ang sariling mga desisyon laban sa kilalang target. Tumitigil sila sa pag-hedge. Tumitigil sila sa pagbuo ng tahimik na maliliit na insurance policy laban sa pagsisi para sa maling bagay, dahil alam nila kung ano ang tamang bagay. Ang lahat ng drag na iyon, ang pag-aalinlangan, ang pagtatakip, ang mga meeting para alamin kung ano ang ibig sabihin ng nakaraang meeting, ang nakatagong gastos ng ulap, at direkta itong lumalabas sa mga resulta mo.

Tumatagal din ito. Sino man ay kayang magpaningas sa isang team sa loob ng isang quarter gamit ang urgency at presyon. Ang mahirap ay panatilihing gumagawa ng magandang trabaho ang magagaling na tao sa loob ng mga taon nang hindi sila nasusunog, at ang palagiang ambiguity ay isa sa pinaka-tiyak na paraan para durugin sila. Ang malinaw at patas na goal ay sustainable sa paraang hindi kailanman ang malabo at nag-aalalang gulo. Ang kalmadong nililikha mo sa pamamagitan ng pagiging malinaw ay hindi gantimpalang ibinibigay mo matapos dumating ang mga resulta. Bahagi ito ng makinaryang gumagawa sa kanila.

Isang note para sa taong walang titulo

Baka hindi ikaw ang nagtatakda ng mga goal. Baka ikaw ang nakaipit sa ulap, nagtatrabaho para sa isang taong nagde-deal sa "mag-step up" at kaunti pa. Hindi ka walang-kapangyarihan, at ang pag-aalalang nararamdaman mo ay hindi depekto ng karakter. Normal na tugon ito sa talagang hindi malinaw na inaasahan.

Ang pinaka-useful na bagay na magagawa mo ay itanong ang tanong nang malakas, nang banayad at specific. "Para masigurong tama ang puntirya ko, ano ba ang priority ngayong buwan, bilis o accuracy?" "Ano ang magpapa-feel sa 'yo na isa itong malinaw na panalo?" Hindi ka mahirap kausapin. Hinuhugot mo ang kalinawan mula sa isang taong hindi napagtanto na hindi niya ito naibigay. Madalas na ang isang tanong na iyon ay mas marami ang ginagawa para sa stress mo kaysa sa kahit anong dami ng pagtatrabaho nang mas matindi, dahil pinapalitan nito ang inimagine na target ng totoong isa.

Kung hindi naaalis ang ulap, gaano man kaayos kang magtanong, at ang palagiang kawalang-katiyakan ay nakakaapekto sa tulog, focus, o pagkakakilanlan mo, sulit itong seryosohin sa halip na batahin lang. Ang chronic na ambiguity sa trabaho ay totoong tindi sa mental health, at hindi mo kailangang sipsipin ito nang walang-katapusan. Ang pag-usap nito sa isang taong pinagkakatiwalaan mo, o sa isang therapist o doktor kung sinusundan ka pauwi ang bigat, ay hindi sobrang reaksyon. Ito ang paraan kung paano mo pinipigilan ang isang nakaka-stress na trabaho na tahimik na maging isang nakaka-stress na buhay.

Ang kalinawan ay isa sa pinaka-mababait na bagay na ibinibigay ng isang lider, at isa sa pinaka-tahimik. Kapag ginawa nang maayos, walang nagpapasalamat sa 'yo para dito, dahil ang nararamdaman nila sa halip ay simpleng alam nila kung saan sila papunta. Ang kalmadong iyon ang trabahong nagbubunga bago pa gumalaw ang kahit anong numero.

Mga sanggunian

• Neural Plasticity / PubMed Central, From Uncertainty to Anxiety: How Uncertainty Fuels Anxiety in a Process Mediated by Intolerance of Uncertainty
• Frontiers in Psychology / PubMed Central, Consequences of Team Job Demands: Role Ambiguity Climate, Affective Engagement, and Extra-Role Performance
• Corporate Rebels, Role Ambiguity: 60 Years of Research Reveals Why Unclear Expectations Destroy Performance
• PositivePsychology.com, What Is Locke's Goal Setting Theory of Motivation?