Connaître les limites de votre rôle

Quelqu'un dans votre équipe traverse une période difficile. Vous le voyez bien. Le travail a pris du retard, la caméra reste éteinte, l'étincelle habituelle a disparu, et un après-midi, cette personne vous confie plus que ce à quoi vous vous attendiez. Peut-être qu'elle pleure. Peut-être qu'elle dit quelque chose qui vous serre la poitrine et qui reste là, bien après la fin de l'appel.

Ce que vous faites ensuite compte. Ce que vous ne faites pas aussi.

Le réflexe d'un bon manager, à ce moment-là, c'est de s'investir à fond. De porter le poids. D'être enfin celui ou celle qui aide. Ce réflexe vient d'un endroit sincère et bienveillant, et il mérite d'être préservé. Mais laissé sans limites, il mène quelque part qui n'aide personne : vous endossez sans le vouloir un rôle pour lequel vous n'avez jamais été formé, l'autre personne s'appuie sur le mauvais type de soutien, et vous vous retrouvez tous les deux plus enlisés qu'avant.

Connaître les limites de votre rôle, ce n'est pas de la froideur. C'est l'une des choses les plus bienveillantes et les plus professionnelles que vous puissiez offrir.

Vous comptez plus que vous ne le pensez, et moins que vous ne le craignez

Commençons par un fait qui surprend la plupart des gens. Une vaste étude du Workforce Institute chez UKG, menée auprès de milliers de salariés dans dix pays, a montré que les gens estimaient l'effet de leur manager sur leur santé mentale à peu près équivalent à celui de leur partenaire, et supérieur à celui de leur médecin ou de leur thérapeute. La plupart des salariés interrogés citaient leur travail comme le facteur numéro un de leur état d'esprit au quotidien.

Laissez cette idée s'installer un instant. La façon dont vous menez une réunion, fixez une échéance, réagissez à une erreur, ou demandez simplement à quelqu'un comment il va, pèse réellement dans la vie intérieure d'une autre personne. Vous n'imaginez pas cette influence. Elle est bien réelle.

Voici l'autre moitié de l'équation, et il faut tenir les deux à la fois. Cette influence passe par la façon dont vous traitez les gens. Elle ne fait pas de vous leur clinicien. Vous pouvez changer la semaine de quelqu'un sans pour autant être capable de traiter sa dépression, de démêler son deuil, ou de le porter à travers une crise. Ce sont des métiers différents, exercés par des personnes formées, et confondre les deux, c'est là que les bons managers s'attirent des ennuis.

Où se situe la limite, exactement ?

Les managers qui essaient de jouer les thérapeutes le font en général avec les meilleures intentions et la pire préparation. Presque personne d'entre nous n'est formé pour ça. Dans la Harvard Business Review, la psychologue conseil Kiran Bhatti et le professeur en leadership de Cambridge Thomas Roulet le disent sans détour : les managers ne doivent pas essayer d'être des thérapeutes. Ce qu'ils peuvent offrir, c'est une forme de premiers secours en santé mentale, l'équivalent de savoir garder quelqu'un calme et appeler à l'aide, pas de pratiquer une opération chirurgicale.

Alors, qu'est-ce qui relève bien de votre rôle ?

• Remarquer. Vous êtes souvent le premier à voir que quelque chose ne va pas, parce que vous observez de près le travail et le rythme de la personne.
• Demander, simplement et sans pression. « Vous ne semblez pas dans votre assiette ces derniers temps. Comment allez-vous, vraiment ? » est une phrase complète et puissante.
• Écouter sans se précipiter pour régler le problème. La plupart des personnes en détresse ne vous demandent pas de tout résoudre. Elles veulent juste, pendant un moment, ne plus être seules avec ça.
• Ajuster le travail là où c'est raisonnablement possible. Une semaine plus légère, une échéance déplacée, une chose de moins sur la pile. C'est souvent l'aide la plus concrète que vous puissiez apporter, et elle vous revient pleinement.
• Orienter vers un vrai soutien, et prendre des nouvelles ensuite. Un programme d'aide aux employés, les ressources humaines, un médecin, un conseiller, une ligne d'écoute si c'est urgent.

Et qu'est-ce qui n'en relève pas ? Diagnostiquer. Donner des conseils de traitement. Devenir le soutien émotionnel quotidien sur lequel quelqu'un compte à la place d'un accompagnement professionnel. Promettre que vous veillerez à ce que tout aille bien. Vous approprier un résultat que vous ne contrôlez pas. Dès l'instant où vous franchissez cette frontière, vous avez cessé de diriger et commencé un travail que personne ne peut faire à la place d'un autre.

Pourquoi trop s'impliquer se retourne contre vous ?

Cela ressemble au choix le plus généreux. Ça ne l'est presque jamais.

Quand vous devenez la principale source de soutien de quelqu'un, vous prenez la place de l'aide qui pourrait réellement traiter le problème. Un conseiller a une formation, une obligation de confidentialité, une méthode. Vous, vous avez de bonnes intentions et un agenda déjà rempli d'autre chose. Se substituer au professionnel, même avec la meilleure des intentions, peut retarder discrètement le jour où cette personne obtiendra ce dont elle a vraiment besoin.

Il y a aussi un coût pour vous, et il n'est pas mince. Les chercheurs qui étudient l'épuisement professionnel pointent quelques coupables habituels : trop de charge, trop peu de contrôle, et des attentes floues ou trop étendues sur ce qu'est réellement votre travail. Prenez en charge la détresse de chaque personne comme si c'était votre responsabilité privée, et vous venez de signer pour les trois à la fois. Le travail qui vous revient vraiment ne rétrécit pas pour autant. Vous tournez simplement en surrégime, vous offrez une attention moins bonne à tout le monde, et vous finissez par n'avoir plus rien pour les personnes qui comptent sur vous, au travail comme à la maison.

La charge que l'on ne voit pas est la plus lourde. Un manager qui décide en silence qu'il est désormais responsable de maintenir à flot un employé en difficulté porte un poids qu'aucune fiche de poste n'a jamais prévu, souvent en silence, parfois pendant des mois.

Comment rester dans votre rôle tout en restant profondément humain ?

Limites et chaleur humaine ne s'opposent pas. Les leaders les plus bienveillants que j'ai observés sont aussi les plus clairs sur ce qu'ils sont, et ne sont pas, là pour faire. Quelques pistes qui aident.

Dites à voix haute ce que vous pouvez offrir. Essayez quelque chose comme : « Je ne suis pas conseiller, et ce serait vous rendre un mauvais service que de faire semblant de l'être. Ce que je peux faire, c'est veiller à ce que votre charge de travail reste gérable, et vous aider à trouver quelqu'un de réellement formé pour ça. On peut faire les deux ? » Nommer la limite rassure, ça ne rejette pas. Ça montre à la personne que vous prenez sa situation assez au sérieux pour vouloir la bonne aide dessus.

Connaissez vos circuits d'orientation avant d'en avoir besoin. Renseignez-vous dès aujourd'hui sur le fonctionnement de votre programme d'aide aux employés, sur ce que les ressources humaines peuvent faire ou non, et sur les ressources de crise vers lesquelles orienter quelqu'un en urgence. Chercher tout cela au mauvais moment aggrave tout. L'avoir déjà en main vous permet de rester calme et utile quand ça compte.

Prenez des nouvelles sans reprendre le contrôle. Un simple « Avez-vous pu contacter quelqu'un ? Y a-t-il quelque chose que je peux ajuster de mon côté ? » quelques jours plus tard montre que vous n'avez pas oublié, sans faire de vous le plan lui-même. L'objectif, c'est d'être un pont vers le soutien, pas le soutien lui-même.

Surveillez votre propre jauge. Si vous perdez le sommeil à cause des problèmes d'un membre de votre équipe, si vous rejouez les conversations la nuit, ou si vous vous sentez personnellement responsable de son bien-être, c'est le signe que vous avez dépassé votre rôle. Parlez-en à votre propre manager, aux ressources humaines, ou à votre propre conseiller. Prendre soin de vous dans ce cas n'est pas égoïste. C'est ce qui vous permet de continuer à diriger, tout simplement.

Considérez l'orientation vers un professionnel comme une réussite, pas un échec. Aider quelqu'un à atteindre un professionnel, c'est la victoire. C'est la chose la plus utile que vous ferez dans toute cette situation. Si un manager confie un employé en difficulté à des soins réels et qualifiés, il a fait exactement ce qu'il fallait.

Quand est-ce clairement au-delà de nous tous ?

Certains moments demandent plus qu'une orientation et une semaine allégée. Si quelqu'un vous dit qu'il pense à mettre fin à ses jours, ou si vous avez de sérieuses raisons de craindre pour sa sécurité, il ne s'agit plus de performance au travail, et c'est bien au-delà de ce qu'un manager peut gérer seul. Restez avec cette personne, prenez cela au sérieux, et mettez-la en contact avec une aide d'urgence ou une ligne de crise immédiatement. Impliquez les personnes et les ressources que votre organisation prévoit exactement pour ce genre de situation. Vous n'avez pas besoin de trouver les mots justes. Vous devez seulement ne pas la laisser seule avec ça, et faire intervenir rapidement une personne formée.

Le soulagement, dans tout cela, est bien réel une fois qu'on l'accepte. Vous n'avez jamais été censé être tout pour toutes les personnes que vous dirigez. Vous êtes censé être une présence stable et décente, qui remarque, qui se soucie assez pour être honnête sur ses limites, et qui sait indiquer l'aide plus grande qu'elle-même. Faites cela, et vous aurez donné plus que ce que la plupart des gens reçoivent jamais d'un patron. Vous aurez aussi gardé assez de vous-même intact pour continuer demain.

Sources

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review