다른 사람을 위해 요구하듯 나 자신을 위해 요구하라

다른 사람을 위해 마지막으로 목소리를 냈던 때를 떠올려 보세요. 어쩌면 이미 그 일을 해오던 팀원에게 직함을 받아주었거나, 팀원이 왜 그 대가를 받을 자격이 있는지 고객에게 설명했을 수도 있습니다. 구체적이었죠. 흔들리지 않았고요. 단 한 번도 사과하지 않았습니다.

그 사람은 뛰어난 협상가이고, 당신은 이미 그 사람을 만난 적이 있습니다. 바로 당신이니까요. 그런데 똑같은 대화가 자기 이름을 달고 돌아오면 목소리는 가늘어지고, 숫자에는 범위가 붙고, 완벽하게 타당했던 주장은 그저 바람으로 변합니다.

이건 자신감을 더 채운다고 고쳐지는 결함이 아닙니다. 지렛대입니다. 그리고 이 주제 전체에서 가장 쓸모 있는 사실이기도 합니다. 그 기술이 이미 갖춰져 있고 이미 연습되어 있다는 뜻이니까요. 더 대담해질 필요는 없습니다. 그저 십 분 동안 자신의 사정을 1인칭 밖으로 꺼내면 됩니다.

왜 나는 남을 위해서는 협상하면서 나 자신을 위해서는 못할까요?

기술이 달라서가 아니라 사회적 위험이 다르게 느껴지기 때문입니다. 남을 대신해 목소리를 내는 것은 의리로 읽히고, 자신을 위해 목소리를 내는 것은 욕심으로 읽힐 것 같다는 느낌이 듭니다. 그래서 똑같은 문장이 한쪽 입에서는 안전하게, 다른 쪽 입에서는 위험하게 느껴집니다.

이 직감은 상상이 아닙니다. 그리고 이를 두루뭉술하게가 아니라 정확하게 전할 가치가 있습니다. 잘 알려진 한 실험군에서, 자신을 대신해 협상한 여성들은 단호하게 나서면 사회적 대가를 치를 거라 예상했고 그래서 더 많이 양보했습니다. 그런데 같은 여성들이 친구를 대신해 협상하는 순간에는 연구 속 남성들만큼 단호하게 협상했습니다. 그 연구 속 남성들에게는 그런 차이가 나타나지 않았습니다. 별개의 연구에서는 평가자들이 협상을 시작했다는 이유만으로 후보자에게 실제로 불이익을 주었고, 그렇게 한 여성을 남성보다 더 심하게 불이익을 주었다는 사실이 드러났습니다. 그러니 일부 독자에게는 이 조심스러움이 문서로 입증된 사실이고, 나머지에게는 여전히 조용히 그 숫자를 정하는 요인입니다.

여기서 얻을 유용한 결론은 더 두려워해야 한다는 게 아닙니다. 구체적으로 말하고 움츠러들지 않는 그 옹호하는 목소리가 이미 당신의 것이며, 이미 다른 사람들 앞에서 증명되었다는 것입니다. 그 목소리는 언제든 쓸 수 있습니다. 다만 다른 사람의 이름 아래 보관되어 있을 뿐입니다.

다른 사람의 사정을 쓰듯 내 사정은 어떻게 써야 할까요?

먼저 전체 내용을 그 사람의 이름을 넣어 3인칭으로 쓰세요. 그다음 자기 이름으로 바꾸고 다른 것은 아무것도 바꾸지 마세요. 두 글을 소리 내어, 이어서 읽어보세요.

초고 하나, 동료를 위해:

Priya는 1월부터 직함 없이 플랫폼 로드맵을 이끌어 왔습니다. 마이그레이션을 2주 앞당겨 끝냈고, 지금은 지원팀이 어려운 사안을 넘기는 사람이 되었습니다. 이 업무의 밴드는 140입니다. 그녀는 140을 받아야 합니다.

초고 둘, 같은 사정, 당신의 이름:

저는 1월부터 직함 없이 플랫폼 로드맵을 이끌어 왔습니다. 마이그레이션을 2주 앞당겨 끝냈고, 지금은 지원팀이 어려운 사안을 넘기는 사람이 되었습니다. 이 업무의 밴드는 140입니다. 저는 140을 받아야 합니다.

대부분의 사람은 두 번째 글을 부드럽게 만들지 않고는 쓰지 못합니다. 첫 초고에는 없던 단어들이 나타납니다. "어느 정도", "조금 도왔어요", "아마 그런 것 같아요", "그게 합리적으로 보인다면" 같은 말들이요. 자신의 필체에 그대로 드러나는 그 격차가 바로 자신을 스스로 얼마나 깎아내리고 있는지 보여주는 정확한 수치이며, 이는 어떤 격려보다도 훨씬 설득력 있습니다. 그 증거를 만든 사람이 바로 당신이기 때문입니다.

초고 하나를 쓰고, 그다음 초고 둘을 쓴 뒤, 초고 하나에 없는 내용은 초고 둘에서 전부 지우세요. 남는 것이 바로 당신의 요구입니다.

누구를 후원해야 할까요, 그리고 실제로 어떻게 해야 할까요?

멘토는 당신과 이야기를 나눕니다. 후원자는 당신이 없는 방에서 당신의 이름을 말합니다. 커리어를 움직이는 것은 후자이며, 대부분의 사람이 받지 못하고 있는 것도 후자입니다. 그래서 이를 의도적으로 하는 것이 그토록 가치 있습니다.

이 격차는 전설이 아니라 측정된 사실입니다. Harvard Business Review에 실린 Catalyst의 조사에서 4,000명이 넘는 고잠재력 인재를 대상으로 조사한 결과, 남성보다 여성이 멘토를 더 많이 두고 있었지만 그럼에도 임금은 더 적게 받고 승진도 더 적게 되었습니다. 발전을 위한 옹호는 오직 후원에서만 이루어지기 때문입니다.

후원은 감정이 아니고 어떤 프로그램도 필요하지 않습니다. 그 사람의 일에 대해 정직하게 보증할 수 있는 두 사람을 고르세요. 그런 다음 그들에 대해 결정을 내리는 사람들 앞에서 소리 내어 이름을 말하고, 구체적인 주장과 구체적으로 요청하는 결과를 함께 덧붙이세요. "Priya가 마이그레이션을 맡아서 2주 앞당겨 끝냈습니다. 그녀는 플랫폼 리드 자리의 최종 후보 명단에 올라야 합니다." 이게 전부입니다. 문장 하나면 됩니다. 그리고 그것을 받는 사람에게는 그저 알려지는 것과 진지하게 고려되는 것 사이의 차이가 됩니다.

이번 분기에 세 번, 서로 다른 세 곳에서 해보세요. 그렇게 할 때 자신의 목소리가 어떻게 들리는지 주목하세요. 정확하고, 망설임이 없고, 범위도 없고, 얼버무림도 없고, 숫자에 대한 사과도 없습니다. 그게 바로 그 목소리입니다. 화요일에 당신 자신의 사정에도 똑같이 필요한 목소리이며, 최근에 그 목소리를 써봤으니 다시 찾아낼 수 있습니다.

언급할 가치가 있는 회계적 현실도 있습니다. 이 원칙은 관대함이 공짜라고 가장하지 않기 때문입니다. 누군가를 보증하는 일은 당신의 신뢰를 조금 테이블 위에 올려놓는 일입니다. 바로 그게 핵심입니다. 그리고 그래서 효과가 있는 것이기도 합니다. 말하는 사람에게 어떤 대가를 치르게 하는 주장만이 누구든 믿는 유일한 종류이기 때문입니다.

공개적으로 누군가를 칭찬할 때 뭐라고 말해야 할까요?

그 사람의 이름을 말하고, 정확히 무엇을 했는지 말하고, 그 사람에 대한 평가가 실제로 중요한 사람들 앞에서 말하세요. 막연한 칭찬은 소음일 뿐이고, "모두 수고했어요"는 방 안의 누구에게도 도움이 되지 않습니다.

형식은 짧습니다. "한 가지 말씀드리고 싶은 게 있습니다. 목요일에 결제 대행사가 다운됐을 때, Marcus가 오후 한나절 만에 재시도 로직을 다시 작성했고 우리는 주문을 하나도 놓치지 않았습니다. 그건 그의 판단이었고 옳은 판단이었습니다." 세 문장, 구체적인 행동 하나, 이름이 명시된 사람 한 명, 그 사람의 매니저나 고객이 들을 수 있는 자리에서 전달됩니다.

말하는 사람에게는 문장 하나의 비용이 들지만, 받는 사람에게는 커리어의 한 사건처럼 다가옵니다. 이만한 수익률은 근무 주간 어디에서도 찾을 수 없습니다. 두 가지 규칙이 이를 정직하게 지켜줍니다. 사실일 때만 말하세요. 부풀린 칭찬은 다음에 당신이 하는 진짜 이야기의 가치를 떨어뜨리기 때문입니다. 그리고 이를 부탁과 엮지 마세요. 칭찬이 무언가와 교환되는 순간, 그것은 칭찬이기를 멈추고 사람들이 느낄 수 있는 거래가 됩니다.

내 요구에 반드시 들어가야 할 세 가지는 무엇일까요?

숫자 하나, 업무에 근거한 이유 하나, 답변 기한 하나입니다. 나머지는 전부 선택이며, 사람들이 덧붙이는 것 대부분은 나중에 후회하게 되는 군더더기입니다.

숫자는 범위가 아니라 하나의 수치이며, 완전한 문장으로 말합니다. 이유는 예전에는 맡지 않았지만 지금은 맡고 있는 일에 대한 한 줄이지, 얼마나 열심히 일했는지에 대한 세 줄이 아닙니다. 맡은 일은 확인할 수 있지만 노력은 확인할 수 없기 때문입니다. 기한은 유쾌한 대화를 결정으로 바꿔줍니다. "이달 말까지 답을 주실 수 있나요?"라는 말은 공격적이지 않습니다. 그저 일정일 뿐입니다. 이것이 없으면 당신의 요구는 아무도 읽지 않는 목록에 합류할 뿐입니다.

세 가지를 말한 뒤에는 말을 멈추고 상대가 생각하게 두세요. 당신은 이미 다른 사람을 위해 정확히 이만한 길이로, 땀 한 방울 흘리지 않고 이 사정을 주장해 본 적이 있습니다. 이름이 바뀌었다고 해서 더 어려워지는 것은 아무것도 없습니다.

그 습관과 그 요구는 같은 이십 년입니다

KEEP CALM의 창립자 Kaʻohele Carlos는 자신의 커리어가 애초에 굴러간 이유 중 하나로 되돌려주는 일을 꼽습니다. 그의 말을 빌리면, 성공의 또 다른 비결은 되돌려주는 것, 자원봉사를 하는 것, 자신의 영역 안에 있는 사람들을 코칭하고, 훈련시키고, 조언하고, 끌어올리고, 칭찬하고, 옹호할 기회를 늘 찾는 것이었고, 그렇게 돌려받은 긍정적인 에너지와 지지가 열 배였다고 그는 말합니다. 이는 그가 자신의 이십 년을 돌아보며 하는 그 자신의 이야기이지, 당신이 그대로 믿고 기댈 수 있는 법칙은 아닙니다. 그리고 화요일에 정말 중요한 세부 사항은 그 시점입니다. 그는 정상에 도착한 뒤에 시작한 게 아닙니다. 여전히 고군분투하며 원하는 위치에 아직 이르지 못했던 그 오르막길 내내 그렇게 했습니다.

실용적으로 읽으면, 이는 하나의 훈련 계획입니다. 다른 사람을 위해 어려운 사정을 주장할 때마다 당신은 진짜 청중과 진짜 위험 부담이 있는 실제 조건에서 연습하고 있는 것이며, 사람을 키우는 사람이라는 평판을 쌓고 있는 것입니다. 그리고 이는 채용 담당자들이 기꺼이 값을 치르는 것이기도 합니다. 그런 다음 당신은 올해 이미 여러 번 숫자를 위해 주장해 본 상태로 자신의 평가 자리에 들어서게 됩니다.

다른 사람을 위해 요구하듯 자기 자신을 위해 요구하세요. 같은 증거, 같은 수치, 같은 흔들림 없는 목소리로요. 어려운 버전은 이미 해냈습니다.

출처

• Harvard Kennedy School Gender Action Portal, Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women's Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others
• Harvard Kennedy School, Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiate Negotiations: Sometimes It Does Hurt to Ask
• Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women