Peça para você do jeito que você pede para outra pessoa

Pense na última vez em que você defendeu outra pessoa. Talvez você tenha conseguido para alguém do time o cargo cujo trabalho essa pessoa já fazia, ou tenha explicado para um cliente por que aquela pessoa da sua equipe valia aquele valor. Você foi específico. Você não se abalou. Você não pediu desculpa nenhuma vez.

Essa pessoa é uma ótima negociadora, e você já a conhece, porque ela é você. Aí a mesma conversa chega com o seu próprio nome dentro dela e a voz afina, o número ganha uma faixa em volta, e um argumento perfeitamente bom vira uma esperança.

Isso não é um defeito para consertar com mais autoconfiança. É uma alavanca, e é a coisa mais útil de toda esta categoria, porque quer dizer que a habilidade já está instalada e já foi ensaiada. Você não precisa ficar mais ousado. Você precisa tirar o seu próprio caso da primeira pessoa por dez minutos.

Por que eu consigo negociar para os outros e não para mim?

Porque o risco social parece diferente, não porque a habilidade seja diferente. Defender outra pessoa soa como lealdade, e defender você mesmo parece que pode soar como ganância, então a mesma frase parece segura numa boca e perigosa na outra.

Esse instinto não é imaginação, e vale a pena contar isso com precisão, não por alto. Em um conjunto de experimentos muito conhecido, mulheres negociando em nome próprio esperavam uma punição social por serem assertivas e por isso cediam mais, e essas mesmas mulheres negociaram com a mesma firmeza que os homens do estudo no momento em que estavam representando uma amiga. Os homens daquela pesquisa não mostraram essa diferença. Outra linha de pesquisa descobriu que os avaliadores realmente penalizavam as pessoas candidatas só por iniciarem uma negociação, e penalizavam mais as mulheres do que os homens por fazerem isso. Então, para parte de quem lê, essa cautela está documentada, e para o resto ela ainda é o que define o número em silêncio.

A conclusão útil não é que você deveria ter mais medo. É que aquela voz que defende, a que fica específica e não recua, já é sua e já foi comprovada na frente de outras pessoas. Ela está disponível. Só está arquivada sob o nome de outra pessoa.

Como eu escrevo o meu caso do jeito que escreveria o de outra pessoa?

Escreva tudo primeiro na terceira pessoa, com o nome dessa pessoa, e depois troque pelo seu próprio nome sem mudar mais nada. Leia os dois em voz alta, um depois do outro.

Rascunho um, para uma colega:

Priya toca a rota da plataforma desde janeiro, sem o cargo. Ela entregou a migração duas semanas antes do prazo, e hoje é a pessoa para quem o time de suporte escala os casos. A faixa salarial para esse trabalho é cento e quarenta. Ela deveria estar em cento e quarenta.

Rascunho dois, o mesmo caso, com o seu nome:

Eu toco a rota da plataforma desde janeiro, sem o cargo. Eu entreguei a migração duas semanas antes do prazo, e hoje sou a pessoa para quem o time de suporte escala os casos. A faixa salarial para esse trabalho é cento e quarenta. Eu deveria estar em cento e quarenta.

Quase ninguém consegue escrever o segundo sem amaciar. Aparecem palavras que não estavam no primeiro rascunho: "meio que", "ajudei com", "acho que talvez", "se parecer razoável". Essa diferença, visível com a sua própria letra, é exatamente o quanto você está se descontando, e ela convence muito mais do que qualquer incentivo, porque foi você que produziu a prova.

Escreva o rascunho um, depois o dois, e então apague do dois tudo que não está no um. O que sobrar é o seu pedido.

Quem eu deveria patrocinar, e como se faz isso na prática?

Um mentor conversa com você. Um patrocinador fala o seu nome numa sala em que você não está. O segundo é o que move carreiras, e é o que quase ninguém está recebendo, e é por isso que fazer isso de propósito vale tanto.

Essa diferença é medida, não é folclore. Uma pesquisa da Catalyst com mais de 4.000 profissionais de alto potencial, publicada na Harvard Business Review, descobriu que mais mulheres do que homens tinham mentores e mesmo assim ganhavam menos e eram promovidas menos, porque só o patrocínio envolve defender o avanço de alguém.

Patrocinar não é um sentimento e não precisa de um programa. Escolha duas pessoas pelo trabalho de quem você pode responder com honestidade. Depois fale o nome delas, em voz alta, para quem decide sobre elas, com uma afirmação específica e um resultado específico sendo pedido. "A Priya tocou a migração e entregou duas semanas antes do prazo. Ela deveria estar na lista final para a vaga de líder de plataforma." É esse o movimento inteiro. Custa uma frase, e para quem recebe é a diferença entre ser conhecida e ser considerada.

Faça isso três vezes neste trimestre, em três salas diferentes. Repare em como você soa enquanto faz: preciso, sem hesitar, sem faixa, sem rodeio, sem pedir desculpa pelo número. Essa é a voz. É a mesma de que o seu próprio caso vai precisar na terça, e você acabou de usá-la, então consegue achá-la de novo.

Existe também uma conta que vale a pena dizer em voz alta, porque aqui ninguém finge que generosidade é de graça. Responder por alguém coloca um pouco da sua credibilidade na mesa. É esse o ponto. E é por isso que funciona: uma afirmação que custa algo a quem fala é a única em que as pessoas acreditam.

O que eu digo quando reconheço alguém em público?

Fale o nome da pessoa, fale exatamente o que ela fez, e diga isso na frente de quem realmente pesa na opinião sobre ela. Elogio vago é ruído, e "ótimo trabalho, pessoal" não faz nada por ninguém na sala.

O formato é curto. "Quero destacar uma coisa. Quando o provedor de pagamentos caiu na quinta, o Marcus reescreveu a lógica de repetição em uma tarde e a gente não perdeu nenhum pedido. A decisão foi dele e foi a certa." Três frases, um ato específico, uma pessoa com nome, dito onde o gestor dela ou o cliente dela consiga ouvir.

Para quem dá custa uma frase, e para quem recebe chega como um acontecimento de carreira, um retorno que você não vai encontrar em nenhum outro lugar da semana de trabalho. Duas regras mantêm isso honesto. Diga só quando for verdade, porque elogio inflado tira o valor da próxima coisa real que você disser. E não grude isso num favor. No momento em que o reconhecimento é trocado por alguma coisa, ele deixa de ser reconhecimento e vira uma transação que as pessoas sentem.

Quais são as três coisas que o meu pedido precisa ter?

Um número, um motivo ancorado no trabalho e uma data para a resposta. Todo o resto é opcional, e quase tudo que as pessoas acrescentam é enchimento do qual depois se arrependem.

O número é uma cifra só, não uma faixa, dita como uma frase completa. O motivo é uma linha sobre o que está sob a sua responsabilidade hoje e não estava antes, não três linhas sobre o quanto você se esforçou, porque responsabilidade dá para conferir e esforço não. A data transforma uma conversa agradável em uma decisão: "Você consegue me dar uma resposta até o fim do mês?" não é agressivo, é um calendário, e sem isso o seu pedido entra numa lista que ninguém está lendo.

Fale as três coisas, depois pare de falar e deixe a pessoa pensar. Você já defendeu exatamente esse caso por outras pessoas, exatamente nesse tamanho, sem suar. Nada nisso ficou mais difícil só porque o nome mudou.

O hábito e o pedido são os mesmos vinte anos

O fundador da KEEP CALM, Kaʻohele Carlos, coloca o retribuir entre os motivos pelos quais a carreira dele funcionou. Nas palavras dele, outro segredo do seu sucesso é retribuir, fazer trabalho voluntário, procurar sempre oportunidades de orientar, treinar, aconselhar, erguer, reconhecer e defender quem está por perto, e ele diz que a energia positiva e o apoio que recebeu de volta foram dez vezes maiores. Esse é o relato dele sobre os próprios vinte anos, não uma lei com a qual você possa contar, e o detalhe que importa para a terça é o momento. Ele não começou depois de chegar. Ele fez isso a subida inteira, quando ainda estava ralando e ainda estava longe do lugar que queria.

Lido na prática, isso é um plano de treino. Toda vez que você defende um caso difícil por outra pessoa, você está ensaiando em condições reais, com plateia real e com algo real em jogo, e está construindo a fama de ser quem constrói pessoas, e isso é uma coisa pela qual as empresas pagam. Aí você entra na sua própria avaliação já tendo defendido um número várias vezes neste ano.

Peça para você do jeito que você pede para outra pessoa. As mesmas provas, a mesma cifra, a mesma voz firme. A versão difícil você já fez.

Fontes

• Harvard Kennedy School Gender Action Portal, Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women's Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others
• Harvard Kennedy School, Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiate Negotiations: Sometimes It Does Hurt to Ask
• Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women