رهبریِ هم‌رده‌ها: چطور بدون به رخ کشیدنِ مقام، هدایت را به دست بگیریم

هفتهٔ پیش یکی از اعضای تیم بودید. این هفته مدیریت پروژه با شماست و همان آدم‌ها هنوز کنارتان نشسته‌اند. هیچ‌کس به شما گزارش نمی‌دهد. هیچ‌کس مجبور نیست کاری را که می‌گویید انجام دهد. با این حال، کار باید به‌هرترتیب سر وقت پیش برود و همه کمابیش در یک جهت پارو بزنند.

این عجیب‌ترین نوع رهبری است و در عین حال رایج‌ترینش. بیشترِ رهبری‌ای که هر کدام‌مان در عمر خود می‌کنیم، به‌صورت افقی اتفاق می‌افتد، نه از بالا به پایین. شما دارید راه‌اندازی یک پروژه را میان سه بخش هماهنگ می‌کنید. شما همان فرد مرجعِ غیررسمی هستید که هیچ‌کس رسماً منصوبش نکرده. شما همان کسی هستید که می‌بیند کار دارد از مسیر خارج می‌شود و چیزی می‌گوید. هیچ‌کدام از این‌ها با قدرتِ وادار کردن کسی به انجام کاری همراه نیست.

وقتی هیچ اقتداری ندارید، غریزه این است که سراغ ظاهرِ آن بروید. کمی بلندتر حرف بزنید، ایمیلی با لحن کمی آمرانه بفرستید، اشاره‌ای بیندازید که چه کسی این کار را به شما سپرده. این کار تقریباً همیشه با هم‌رده‌ها نتیجهٔ عکس می‌دهد، چون آن‌ها نشانِ عاریتی را از آن سرِ اتاق حس می‌کنند. راه بهتری هست و پژوهش‌ها دربارهٔ آن به‌طور شگفت‌آوری جاافتاده‌اند.

چرا عنوان از همان اول هم اصلِ ماجرا نبود

این نکته ارزشِ تأمل دارد: حتی کسانی که واقعاً اقتدار دارند هم به‌ندرت با آن رهبری می‌کنند. مدیری که مجبور است مدام بگوید «چون رئیس منم»، از همان اول اتاق را باخته است. نفوذِ واقعی چیزی است که دیگران به شما اعطا می‌کنند. Harvard Business Review سال‌ها پیش آن را ساده بیان کرد: رهبران زمانی اثرگذارند که دیگران آن‌ها را به این عنوان بپذیرند، یعنی ایده‌هایشان را جدی بگیرند، از پیشنهادهایشان پیروی کنند و برای مشورت سراغشان بروند. دقت کنید که هر فعل در این جمله به طرفِ مقابل تعلق دارد. آن‌ها گوش می‌دهند. آن‌ها پیروی می‌کنند. آن‌ها به شما رو می‌آورند. شما هیچ‌کدام را نمی‌گیرید، بلکه به دستش می‌آورید.

یعنی نداشتنِ عنوان آن مانعی نیست که به نظر می‌رسد. فقط میان‌بر را از شما می‌گیرد و همان چیزی را برایتان باقی می‌گذارد که واقعاً کارساز است: اعتماد، اعتبار، و سابقه‌ای از مفید بودن برای آدم‌های اطرافتان.

موتورِ بی‌صدا: پیش از آنکه چیزی بخواهی، اول ببخش

پایدارترین الگو برای رهبریِ هم‌رده‌ها از دو پژوهشگرِ دانشکدهٔ کسب‌وکار، Allan Cohen و David Bradford، می‌آید که بررسی کردند آدم‌ها چطور در سراسر یک سازمان کارها را پیش می‌برند وقتی نمی‌توانند به کسی دستور بدهند. پاسخشان «رفتارِ متقابل» بود. همهٔ ما دفترِ حسابی سرانگشتی و بیشتر ناخودآگاه داریم از این‌که چه کسی به ما کمک کرده و چه کسی نکرده. وقتی به همکاری کمک می‌کنید، نوعی اعتبار می‌اندوزید و بیشتر آدم‌ها کششی واقعی حس می‌کنند که آن را جبران کنند.

بینشِ تیزترِ آن‌ها دربارهٔ این بود که چه چیزی کمک به شمار می‌آید. Cohen و Bradford از «ارزها» حرف می‌زنند، یعنی چیزهای گوناگونی که آدم‌ها واقعاً در محیط کار برایشان ارزش قائل‌اند. برای یک همکار، این یعنی دیده‌شدن در برابر رئیس. برای دیگری یعنی اطلاعات، یا بارِ کاریِ سبک‌تر، یا شریک‌شدن در تصمیم‌های جذاب، یا صرفاً این حس که به‌عنوان یک متخصص محترم شمرده می‌شود. اشتباه این است که فرض کنیم همه همان چیزی را می‌خواهند که ما می‌خواهیم. مهارت این است که آن‌قدر توجه کنید تا بفهمید هر کس واقعاً کمبودِ چه چیزی را دارد، و بعد همان کسی باشید که آن را فراهم می‌کند.

هیچ‌کدام از این‌ها دستکاری و سوءاستفاده نیست، به شرط آنکه صادق باشید. شما آدم‌ها را نمی‌خرید. فقط می‌بینید به چه چیزی نیاز دارند و هرجا بتوانید کمک می‌کنید، همان‌طور که امید دارید یک همکارِ خوب به شما کمک کند. بخشِ رهبری‌اش این است که این کار را آگاهانه انجام دهید، و اول شما انجامش دهید.

پنج حرکتی که واقعاً جواب می‌دهند

وقتی افقی رهبری می‌کنید، چیزهای کوچک بیشترِ وزن را به دوش می‌کشند. چند مورد که به‌طور مطمئن کمک می‌کنند:

1. بخواه، نه اینکه تحمیل کنی. جملهٔ «می‌شود بخشِ داده‌ها را تو به عهده بگیری، چون از همه بهتر بلدی؟» کاملاً متفاوت از «لازم دارم بخشِ داده‌ها را انجام بدهی» می‌نشیند. اولی با همکارتان مثلِ بزرگسالِ توانمندی که هست رفتار می‌کند. دومی با او مثلِ زیردستی رفتار می‌کند که نیست.
2. هدف را رئیس کن، نه خودت را. آدم‌ها خیلی زودتر از سلیقهٔ یک هم‌رده، از یک هدفِ روشن و مشترک پیروی می‌کنند. مدام به همان چیزی اشاره کن که همگی می‌خواهید به آن برسید، تا پروژه تیم را بکشد، نه اینکه تو مجبور باشی هُلش بدهی.
3. با پرسش رهبری کن. وقتی باتجربه‌ترین متخصصِ اتاق نیستی، بهترین ابزارت یک پرسشِ خوب است. این نشان می‌دهد آنجایی تا با هم راه‌حل را پیدا کنید، نه اینکه ادای اطمینان دربیاوری. ضمناً معمولاً پاسخ‌هایی بهتر از حدسِ اولِ خودت به بار می‌آورد.
4. قدردانی را بلند و مکرر بیان کن. هم‌رده‌ها به‌دقت می‌پایند که آیا موفقیت‌ها را برای خودت نگه می‌داری یا نه. همان کسی باش که دقیقاً می‌گوید چه کسی چه کاری کرده، به‌ویژه وقتی مدیران دارند گوش می‌دهند. سخاوت در قدردانی یکی از ارزان‌ترین و نیرومندترین ارزهایی است که در اختیار داری.
5. در سهمِ کارِ خودت بی‌عیب باش. هیچ‌چیز سریع‌تر از انجامِ خوب و به‌موقعِ سهمِ خودت، اقتدارِ افقی به بار نمی‌آورد. نمی‌توانی دیگران را به معیاری پایبند کنی که خودت رعایتش نمی‌کنی، و با هم‌رده‌ها، این معیار تماماً با الگو بودن اِعمال می‌شود.

کاری کن که صادق بودن با تو امن باشد

رهبریِ خوبِ هم‌رده‌ها فقط دربارهٔ به عمل واداشتنِ آن‌ها نیست. دربارهٔ این است که حقیقت را به تو بگویند، از جمله همان بخش‌هایی که دلت نمی‌خواهد بشنوی. یک پروژه بی‌سروصدا از مسیر خارج می‌شود وقتی آدم‌ها کوهِ یخ را می‌بینند و به این نتیجه می‌رسند که جایگاهشان نیست که چیزی بگویند.

Amy Edmondson، پژوهشگرِ Harvard، سال‌ها این موضوع را بررسی کرد و نامی برایش گذاشت: امنیتِ روانی. این همان حسِ مشترک است که می‌توانی یک نگرانی، یک پرسش یا یک اشتباه را بر زبان بیاوری، بی‌آنکه تنبیه شوی یا احساسِ کوچکی کنی. کارِ اولیهٔ او چیزی را آشکار کرد که خودش را غافلگیر کرد. قوی‌ترین تیم‌ها خطاهای بیشتری گزارش می‌کردند، نه کمتر. آن‌ها بی‌نظم‌تر نبودند. فقط آن‌قدر امن بودند که دربارهٔ آنچه اشتباه پیش رفته حرف بزنند، و این تنها راهی است که یک تیم اصلاً چیزی را اصلاح می‌کند.

برای کسی که بدون عنوان رهبری می‌کند، این یک هدیه است، چون ساختنِ امنیت اصلاً به هیچ اقتداری نیاز ندارد. آن را با نحوهٔ واکنشت می‌سازی. وقتی همکاری مشکلی را گوشزد می‌کند، پیش از هر کارِ دیگری از او تشکر کن. وقتی اشتباه می‌کنی، اول و به‌روشنی اعترافش کن. وقتی ایدهٔ کسی جواب نمی‌دهد، ایده را از شخص جدا کن. چند بار این کار را بکن تا آدم‌ها، بی‌آنکه کلمه‌ای بگویی، یاد بگیرند که صداقت با تو امن است. آن اعتبار برای نفوذت بیشتر از هر عنوانی کار می‌کند.

کجا دیگر حلِّ رهبریِ افقی از عهدهٔ تو خارج می‌شود

اینجا یک مرزِ واقعی وجود دارد و ارزش دارد نامش را ببریم، چون وانمود کردن به خلافش تو را فرسوده می‌کند.

گاهی یک هم‌رده، هر قدر هم سخاوتمند یا روشن باشی، همکاری نمی‌کند. گاهی دو نفر در تیم درگیریِ آشکار دارند، یا رفتارِ کسی از خط قرمز عبور می‌کند، یا کار مدام شکست می‌خورد چون نقش‌ها هیچ‌وقت واقعاً توسطِ کسی که قدرتِ تعریفشان را داشته تعریف نشده‌اند. این‌ها مشکلاتی نیستند که با پرسش‌های بهتر و حسنِ نیتِ بیشتر حل شوند. تلاش برای تنها به دوش کشیدنِ آن‌ها، با اقتدارِ عاریتی، همان کاری است که آدم‌های خوب را فرسوده و دلخور می‌کند.

این همان لحظه‌ای است که باید کسی را وارد کنی که اقتدارِ رسمی دارد: مدیرت، حامیِ پروژه، یا واحدِ منابعِ انسانی اگر مسئله رفتاری است. این کار شکستِ رهبریِ تو نیست. دانستنِ مرزِ آنچه می‌توانی حل کنی و سپردنِ بقیه به فردِ درست، خودش رهبری است. به تو نفوذ داده شده، نه کاری که هیچ‌وقت مالِ تو نبوده.

و اگر این نوع نقشِ بینابینی به‌طور کلی دارد تو را می‌ساید، مسئولیت بدونِ اختیار، فشارِ کنارِ هم نگه‌داشتنِ یک تیم فقط با تکیه بر روابط، این هم ارزشِ جدی گرفتن دارد. با مدیرت دربارهٔ آنچه واقعاً برای موفقیت لازم داری صحبت کن. اگر این بار تا خانه دنبالت می‌آید و در خواب یا خُلق‌وخویت ته‌نشین می‌شود، یک پزشک یا رواندرمانگر می‌تواند در تحملش کمکت کند. رهبریِ آدم‌ها کارِ واقعی است، حتی وقتی هیچ عنوانی این را نمی‌گوید. حق داری که برایش به حمایت نیاز داشته باشی.

اما بیشترِ اوقات، جواب می‌دهد. اول تو کمک می‌کنی. به‌جای دستور، درخواست می‌کنی. صادق بودن را امن می‌کنی و سهمِ کارِ خودت را پاکیزه نگه می‌داری. آن‌قدر این کار را بکن که یک روز متوجه شوی تیم دارد از تو پیروی می‌کند، نه چون کسی به آن‌ها گفته، بلکه چون خودشان تصمیم گرفته‌اند. این همان نوع رهبری‌ای است که ماندگار است.

منابع

• Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
• Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
• Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
• Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)