Il y a une forme de crainte bien particulière : celle qui vous saisit le matin où vous devez annoncer à des gens quelque chose qui ne va pas leur plaire. Vous avez pris la décision, ou vous êtes sur le point de la prendre. Vous sentez déjà comment ça va être reçu. Quelqu'un va être déçu, peut-être en colère, peut-être convaincu que vous avez eu tort. Et quoi que vous décidiez, c'est votre nom qui est dessus.
La plupart des conseils sur la prise de décision s'arrêtent au choix. Rassembler les faits, peser les options, trancher. Ça, c'est la partie facile. La partie difficile, c'est ce qui vient après : tenir la position quand elle est remise en cause, et faire en sorte que les personnes concernées avancent avec vous plutôt que de se braquer. Une bonne décision que l'équipe refuse silencieusement de soutenir vaut moins qu'une décision moyenne à laquelle tout le monde adhère. Assumer la décision et embarquer les gens ne sont pas deux tâches séparées. C'est la même tâche, faite au grand jour.
Bien décider quand le temps presse
La pression fait quelque chose de précis à votre pensée, et ça vaut le coup de le nommer. Quand le stress monte, votre cerveau se referme. Vous saisissez la première réponse plausible, vous devenez une version plus bruyante de qui vous êtes déjà, et votre éventail de réponses se rétrécit juste au moment où vous auriez besoin qu'il soit le plus large possible.
La psychologue et coach de dirigeants Carol Kauffman, qui accompagne des leaders exactement dans ces moments-là, résume l'antidote sans détour : avant de décider quoi faire, demandez-vous qui vous voulez être là, maintenant. Ça peut sembler léger. Ça ne l'est pas. Cette seule question interrompt la réaction de stress automatique, le temps que votre jugement véritable revienne. Elle conseille aussi de vous forcer à trouver plus d'une option. Sous pression, on a tendance à ne voir qu'une seule porte. Il y en a presque toujours plusieurs. En nommer trois ou quatre, même rapidement, vous sort du tunnel.
Quelques garde-fous concrets pour éviter de précipiter une décision que vous regretterez :
- Séparez l'échéance de la décision. Demandez-vous ce qui doit réellement être tranché dans l'heure qui vient, et ce qui donne seulement l'impression d'urgence. Les vraies urgences sont plus rares que l'adrénaline ne le laisse croire.
- Faites un rapide post-mortem à l'avance. Imaginez que trois mois ont passé et que la décision a mal tourné. Pourquoi ? Vous ferez remonter des risques que vous étiez trop tendu pour voir. Les chercheurs qui étudient la décision sous pression considèrent que c'est l'une des méthodes les plus fiables pour repérer ses propres angles morts.
- Appliquez la règle des 40 à 70 %. Un principe souvent attribué à Colin Powell, cité dans les travaux sur la décision en situation de leadership : n'agissez pas avec moins d'environ quarante pour cent des informations que vous voudriez avoir, mais n'attendez pas d'en avoir plus de soixante-dix. En dessous de quarante, vous devinez. Au-dessus de soixante-dix, vous avez généralement échangé trop de temps contre trop peu de certitude en plus.
- Demandez un regard extérieur. Le stress rend sûr de soi. Une seule personne de confiance qui vous dira la vérité vaut plus que dix qui vous donneront raison.
Une dernière question qui apaise beaucoup la pression : la décision est-elle réversible ? La plupart le sont plus qu'elles n'en ont l'air sur le moment. Si un choix peut être défait ou ajusté une fois que vous en saurez plus, vous pouvez le prendre plus vite et plus légèrement, car le coût d'une erreur devient une correction de trajectoire, pas une catastrophe. Gardez la lente délibération angoissée pour les portes véritablement sans retour. Traiter un choix réversible comme s'il était définitif est une façon courante de se figer alors que vous pourriez simplement avancer, observer, et ajuster.
Rien de tout cela ne garantit la bonne réponse. Il n'y en a souvent pas. Le but est une décision que vous avez prise en connaissance de cause, avec votre jugement intact, et que vous pourrez expliquer plus tard sans ciller.
Assumer sans se blinder
Une fois la décision prise, quelque chose change. Elle est désormais à vous de porter, et la façon dont vous la portez en dit plus long aux gens que la décision elle-même.
Assumer une décision ne veut pas dire afficher une certitude totale. C'est le piège dans lequel tombent beaucoup de nouveaux responsables. Ils pensent que la force consiste à ne jamais montrer de doute, alors ils en font trop, et les gens le sentent. Le geste le plus stable, c'est d'être clair sur la décision et honnête sur ses limites. « Voici la décision. Voici pourquoi je l'ai prise. Voici ce dont je suis moins sûr. » Cette phrase fait deux choses à la fois. Elle plante un drapeau, et elle dit à la salle que vous êtes quelqu'un à qui l'on peut confier la vérité.
Il y a une différence entre se tenir derrière une décision et refuser d'y revenir. Vous pouvez assumer un choix entièrement et le changer la semaine suivante quand de nouvelles informations arrivent. Ce que vous ne faites pas, c'est vous en distancer discrètement dès que ça devient inconfortable, ou laisser filtrer que vous n'étiez pas vraiment d'accord avec ce que vous avez annoncé. Les gens pardonnent aux dirigeants qui se trompent et le disent. Ils perdent vite confiance en ceux qui ne veulent rien signer de leur nom.
Et quand vous vous trompez, dites-le clairement. « J'ai pris cette décision, et ça n'a pas marché. C'est de ma responsabilité, et voici ce que nous faisons maintenant. » Assumer ses erreurs, c'est ce qui vous donne la légitimité d'assumer ses réussites.
Pourquoi les gens résistent-ils, et qu'est-ce qui les fait vraiment bouger ?
Voici ce qui surprend les gens : la résistance concerne rarement la décision elle-même, mais plutôt la façon dont elle est arrivée. Les gens peuvent accepter des issues qu'ils n'aiment pas. Ce qu'ils ne supportent pas, c'est le sentiment que la chose leur a été imposée, sans prévenir, sans raisonnement, sans qu'ils aient leur mot à dire.
Robert Sutton, contributeur de la HBR et professeur à Stanford, qui a étudié la façon dont les dirigeants annoncent les mauvaises nouvelles, souligne que les décisions ambiguës ou mal accueillies demandent plus de communication que les décisions ordinaires, pas moins. Le réflexe sous stress est de se taire, d'envoyer le courriel court et froid, et de se préparer au choc. C'est exactement l'inverse qu'il faut faire. Le silence se remplit toujours du pire scénario possible.
Ce qui embarque les gens, à peu près dans cet ordre :
- Ils comprennent le pourquoi. Pas un communiqué de presse. Le vrai raisonnement, y compris le compromis que vous avez fait et ce à quoi vous avez renoncé. Les gens sont remarquablement disposés à accepter une décision difficile quand ils peuvent voir la logique qui l'a produite.
- Ils se sont sentis entendus avant que ce soit tranché. C'est le point le plus important. Si les gens ont eu une vraie chance de donner leur avis, ils soutiendront souvent une décision qui allait contre eux, parce que le processus était équitable même si le résultat ne l'était pas. Être entendu compte encore plus qu'obtenir gain de cause.
- Ils savent ce qui se passe ensuite. L'incertitude est un facteur de stress à elle seule. Dites aux gens ce qui change, quand, et ce dont vous avez besoin de leur part. La prévisibilité fait baisser la tension.
- Ils vous voient tenir bon. Quand la personne qui a pris la décision reste solide dans la salle par la suite, sans se cacher, sans reporter la faute plus haut, cela donne à chacun la permission de se poser.
Ce deuxième point mérite qu'on s'y arrête. Les travaux d'Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, le meilleur indicateur connu de la performance d'une équipe, reposent sur la conviction des gens qu'ils peuvent s'exprimer sans être pénalisés pour ça. Un dirigeant qui prend les grandes décisions derrière une porte fermée apprend à son équipe que sa parole ne compte pas, et peu à peu, elle cesse de la donner. Un dirigeant qui demande les objections les plus dures avant de trancher reçoit deux cadeaux : de meilleures décisions, parce que plus d'éléments étaient sur la table, et une adhésion plus facile, parce que les gens ont contribué à façonner ce qu'on leur demande maintenant de soutenir.
Vous n'avez pas à soumettre chaque décision à un vote. Vous ne dirigez pas un comité, et certaines décisions sont réellement les vôtres seul, et doivent aller vite. Le vrai geste, c'est d'être honnête sur le type de décision dont il s'agit. « Je veux votre avis et j'en tiendrai largement compte » n'est pas la même promesse que « j'ai décidé, et je vous le dis pour que vous ne soyez pas pris de court ». Les deux sont acceptables. Faire passer la seconde pour la première, voilà ce qui brise la confiance.
La conversation où vous l'annoncez
Une grande partie du ressentiment autour d'une décision difficile naît dans les cinq minutes où vous l'annoncez. Réussissez ces cinq minutes, et le reste se règle en grande partie tout seul. Ratez-les, et même une bonne décision tourne mal.
Quelques éléments qui rendent cette conversation plus juste :
Dites les choses directement, et dites-les tôt
Si une décision affecte quelqu'un de façon significative, cette personne doit l'entendre de vous, en personne ou par téléphone, avant qu'elle n'apparaisse dans un fil de discussion de groupe ou une note interne. Découvrir qu'on est concerné en le lisant en même temps que cinquante autres personnes est en soi une petite blessure. Cela signale qu'on n'était qu'une réflexion après coup. Un mot direct et bref vous coûte quelques minutes gênantes et vous épargne des semaines de réparation.
Annoncez la décision d'abord, puis expliquez le pourquoi
Quand la nouvelle est difficile, les gens ne peuvent pas absorber votre raisonnement soigné tant qu'ils ne connaissent pas le fond de l'affaire. Enterrer la décision sous trois paragraphes de contexte se lit soit comme une lâcheté, soit comme une manipulation. Dites ce que vous avez décidé dès la première phrase. Expliquez ensuite le raisonnement, le compromis, ce que vous avez pesé. L'ordre compte plus qu'on ne le pense.
Ne délocalisez pas le blâme
C'est tentant d'adoucir un message difficile en pointant plus haut. « Ça vient d'en haut. » « Je n'avais pas vraiment le choix. » Parfois, c'est même en partie vrai. Mais dès l'instant où vous vous distancez de votre propre décision, vous apprenez aux gens qu'ils ne peuvent pas se fier à votre parole ni compter sur vous pour porter le poids. Si c'est vous qui l'avez annoncée, assumez-la, même si vous auriez choisi autrement en toute liberté. Vous pouvez être en désaccord en privé et représenter honnêtement une décision en public.
Laissez de la place à la réaction
Les gens ont besoin d'un moment pour être déçus avant de pouvoir avancer. Ne vous précipitez pas pour réparer, vous défendre, ou combler le silence. Laissez-les être mécontents. Demandez-leur ce qui les inquiète et écoutez vraiment. Souvent, l'objection la plus bruyante n'est pas la vraie, et vous n'atteindrez pas la vraie si vous avez déjà commencé à argumenter. La stabilité, ici, n'est pas de la froideur. C'est rester dans la salle pendant que quelqu'un traverse un moment difficile, plutôt que de fuir dans le réconfort.
Restez humain et restez bref. Vous n'avez pas besoin d'un texte préparé, et vous n'avez pas besoin d'être parfait. Clair, honnête et présent, ça bat toujours le poli.
Et si le malaise persiste ?
Parfois, vous faites tout bien et les gens restent contrariés. C'est normal. Embarquer les gens n'équivaut pas à rendre tout le monde heureux, et une décision qui en vaut la peine vous coûtera parfois quelque chose à court terme. Votre rôle, c'est d'être clair, juste et stable, puis de laisser le temps faire son travail. L'adhésion arrive souvent plus tard qu'on ne le voudrait, une fois que les gens vous ont vu tenir la décision et suivre ce que vous avez dit.
Si vous remarquez que vous n'arrivez plus à décider du tout, que vous tournez en rond pendant des jours, que vous perdez le sommeil, que vous redoutez chaque choix qui arrive sur votre bureau, il faut y prêter attention. La paralysie décisionnelle chronique et cette forme de crainte qui déborde sur le reste de votre vie ne sont pas des défauts de caractère, et ne se règlent pas en essayant plus fort. C'est le signe que votre stress a dépassé vos ressources. En parler avec un mentor de confiance aide. En parler avec un thérapeute ou votre médecin aide aussi, surtout si ce poids vous suit jusque chez vous. Porter des décisions fait partie du fait de diriger. Les porter seul, en silence, jusqu'à ce qu'elles vous vident, ce n'est pas le travail, et ce n'est pas le prix à payer.
Sources
- Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (avec Carol Kauffman)
- Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
- IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety