그는 팀에 합류한 지 이 년째에 하나의 업무 절차를 만들었고, 오후 한나절 만에 그것을 문서로 정리했고, 네 사람에게 가르쳤습니다. 육 년 뒤 그 절차는 이름이 두 번 바뀌어 있었고, 사내 위키에는 그가 만난 적도 없는 사람의 공으로 적혀 있었고, 그의 존재조차 모르는 두 부서를 포함해 네 개 부서에서 돌아가고 있었습니다. 그는 이 사실을 우연히 알게 되었고, 자신이 화가 난 건지 아니면 다 이룬 건지를 두고 정말이지 혼란스러운 한 주를 보냈습니다.
정답은, 알고 보니, 다 이룬 쪽이었습니다. 체념한 것도 아니고 무시당한 것도 아니라, 다 이룬 것이었어요. 건물이 비계 없이 스스로 서 있을 때 건축가가 다 이룬 것과 같은 의미로요. 그것은 다른 쪽 결말보다 훨씬 큰 결과입니다. 다른 쪽이란 자기 이름이 용접되어 붙어 있어서 아무도 그에게 먼저 전화하지 않고는 돌릴 수 없는 무언가를 갖는 것이죠. 이 글은 첫 번째 결말을 의도적으로 설계하는 일에 관한 것입니다. 유산이라는 단어를 두고 나와 있는 거의 모든 조언이 조용히 두 번째 쪽을 설계하고 있기 때문입니다.
내 일이 나 없이도 살아남을지 어떻게 알 수 있나요
거기서 당신의 이름을 떼어 내고, 월요일에 누군가 그것을 돌릴 수 있는지 보세요. 답이 당신에게 연락이 닿는지에 달려 있다면, 당신은 어떤 것이 아니라 하나의 일자리를 지은 것이고, 일자리는 끝이 납니다.
이 시험을 말 그대로 해 보세요. 올해 당신이 가장 자랑스러워하는 결과물을 하나 고르고, 세 가지를 물으세요. 유능한 낯선 사람이 적혀 있는 것만 보고 이것을 실행할 수 있을까? 당신이 감으로 내리는 판단들이 어디엔가 규칙으로 담겨 있나? 당신이 한 달 동안 소식이 끊긴다면, 무엇이 멈추고, 무엇이 나빠지고, 무엇이 그대로 굴러갈까?
대부분의 사람은 그 답이 아주 특정한 방식으로 불편하다는 걸 발견합니다. 산출물은 살아남는데 실천은 살아남지 않는다는 것이죠. 문서는 계속 남지만, 왜 그런 식으로 만들었는지는 오직 당신의 머릿속에만 삽니다. 그 틈이 이 글의 주제 전부이고, 그 틈은 한 페이지쯤의 글로 메워집니다.
내가 공을 인정받지 못하면 문제 아닌가요
느껴지는 것만큼 큰 문제는 아니고, 그 이유는 산수가 설명해 줍니다. 지켜 내야 하는 공적은 유지보수이고, 유지보수는 영원히 치르는 비용입니다.
당신의 이름을 달고 있는 것은 보호받아야 합니다. 이름이 바뀌는 것으로부터, 갈라져 나가는 것으로부터, 회의에서 당신을 언급하지 않고 그것을 설명하는 사람으로부터요. 그 보호에는 그것이 존재하는 내내 해마다 주의력이 듭니다. 그리고 그 주의력은 당신이 다음 것을 지으려고 쓰려던 바로 그 계좌에서 빠져나갑니다. 당신 이름 없이도 굴러가게 지은 것은 채택되고, 복제되고, 개선되고, 당신이 결코 발 들이지 않을 건물 안으로 실려 갑니다. 그리고 그것은 넘겨준 그날 이후로 당신에게 아무 비용도 물리지 않습니다.
킴벌리 웨이드벤조니의 세대 간 의사결정 연구는 Current Opinion in Psychology에 요약되어 있는데, 유산 동기가 실재하며 놀랍도록 강력한 동인이라는 것을 밝힙니다. 자기 것 가운데 무언가가 지속된다는 걸 볼 수 있을 때, 사람들은 보답할 수 없는 이들의 이익을 위해 현재의 자원을 기꺼이 내어놓습니다. 야심 있는 사람에게 흥미로운 대목은 이것이 무사(無私)가 아니라는 점이에요. 그것은 장거리 자기 이익의 한 형태처럼 작동하고, 점수를 세는 판본보다 더 오래가는 결과를 만들어 냅니다.
다른 사람이 돌릴 수 있게 어떻게 적어 두나요
한 페이지로, 사람이 실제로 하게 될 순서대로, 그리고 지금 당신이 감으로 내리는 세 가지 결정을 규칙으로 풀어 써서요. 그 감의 부분만이 유일하게 어려운 부분이고, 또 유일하게 중요한 부분입니다.
단계를 나열하는 건 누구나 합니다. 보통 적히지 않는 것은, 왜 네 번째 단계가 세 번째 단계보다 먼저인지, 입력값이 엉망일 때 무엇을 하는지, 그리고 그 규칙들 중 어떤 것을 어떤 조건에서 깨는지입니다. 그것들을 적으세요. 그것이 아무도 안 보는 문서와 힘든 화요일에 누군가 실제로 돌릴 수 있는 한 페이지를 가르는 차이입니다.
여기엔 즉시 도착하는 보상도 있습니다. Memory and Cognition에 보고된 연구자들은, 나중에 가르칠 것을 예상하며 자료를 공부한 사람들이 시험을 예상한 사람들보다 더 많이 기억하고 더 잘 조직했다는 것을 발견했습니다. 후임자를 위해 당신의 일을 적어 두는 것은 당신을 정확히 그 상태에 놓습니다. 첫 이십 분 안에 당신이 대충 넘어가고 있던 두 군데를 찾아내게 될 텐데, 그것만으로도 아무도 읽지 않는다 해도 그 페이지는 쓸 가치가 있습니다.
누구에게 넘겨야 하나요
부탁받지도 않았는데 이미 성가신 부분들을 해 오고 있던 사람에게요. 그런 다음 결정이 내려지는 방에서 그 사람의 이름을 말하세요. 후원 없는 인수인계는 선물이 아니라, 그 일을 할 권한이 없는 사람에게 떨어지는 추가 업무니까요.
이것이 유산의 실용적인 절반이고, 그건 문서가 아니라 사람입니다. 무언가를 넘기는 데에는 두 가지 동작이 있는데 대부분은 첫 번째만 합니다. 첫 번째는 이전입니다. 그 한 페이지, 함께 해 보는 두 번의 시간, 그리고 당신이 아무 말도 하지 않고 그가 하는 것을 지켜보는 한 번의 시간이요. 두 번째는 공개적인 부분입니다. 이제 이것이 누구 것인지를, 이름을 대어, 그의 다음 기회를 좌우하는 사람 앞에서 방 전체에 알리는 것이죠. 기획 회의에서 "이제 이건 프리야가 맡습니다"라고 말하는 것은 그에게 여섯 달의 코칭보다 더 큰 값어치가 있습니다. 그 한마디가 당신의 신뢰를 그의 입지로, 영구히, 당신에게는 네 단어의 값으로 바꿔 주니까요.
두 번째 동작은 불편할 때에도, 특히 그것이 잘되고 있을 때 더더욱 하세요. 그 순간의 본능은 성공한 무언가에 한 분기만 더 붙어 있으라고 말합니다. 바로 그 한 분기가 오래갈 것을 다시 당신 개인의 일자리로 되돌려 놓는 방식입니다. 이름을 말하고, 눈에 띄게 비켜서고, 다음 개선들이 당신의 승인 없이 일어나게 두세요.
넘겨주면 내가 대체 가능해지는 것 아닌가요
지금의 일자리에서 대체 가능해지는 것이 다음 자리를 얻기 위한 전제 조건입니다. 아무도 그의 일을 돌릴 수 없어서 옮길 수 없는 사람은 안전한 게 아니라 갇힌 것이고, 갇혀 있는 대가는 당신이 끝내 초대받지 못하는 방들에서 치러집니다.
애덤 그랜트는 하버드 비즈니스 리뷰에서 주는 사람과 가져가는 사람에 대해 쓰며, 몇 주가 아니라 몇 해에 걸쳐 펼쳐지는 하나의 패턴을 묘사합니다. 남을 더 유능하게 만드는 데 힘을 쓰는 사람들은 유별나게 많은 호의와 정보를 쌓아 가는 경향이 있고, 그것은 이르게가 아니라 늦게 나타난다는 것입니다. 단기 점수판은 쟁여 두는 쪽에 유리합니다. 장기 점수판은 그렇지 않아요. 결국 그 방이 당신이 자기들에게 무엇을 해 주었는지 정확히 아는 사람들로 가득 차기 때문입니다.
그것을 일부러 설계하세요. 당신이 맡은 모든 일에는 이 년째가 끝날 무렵 당신 것이 아닌 이름이 붙어 있어야 하고, 당신은 그 이름을 댈 수 있어야 합니다. 그건 겸손이 아닙니다. 야심 찬 십 년을 위한 역량 계획입니다.
계속 굴러가는 판본
시험은 이겁니다. 당신이 금요일에 그것을 넘길 수 있는가. 넘기고 싶은지가 아니고, 시기가 적절한지도 아니라, 그 페이지가 존재하고, 그 사람이 존재하고, 방이 그 이름을 아는가입니다. 셋 다 참이라면 당신은 무언가를 지은 겁니다. 하나라도 없다면 당신은 하나의 역할을 지은 것이고, 역할은 그 자리를 채운 사람보다 오래 남지 않습니다.
이 가운데 어느 것도 공적을 덜 원하라는 이야기가 아닙니다. 나눠 줄 때 공적은 챙기세요. 평가서에 올리고, 면접에서 소리 내어 말하세요. 구분되는 건 당신이 거두는 공적과 당신이 지켜야 하는 공적 사이이고, 그중 하나만이 공짜입니다. 십 년을 마치며 다른 사람들 손에서 굴러가는 여섯 가지를 남긴 건축가는 아무도 손댈 수 없는 두 가지를 남긴 사람보다 더 큰 몫을 주장할 수 있고, 일곱 번째를 시작할 주의력까지 남아 있습니다.
가장 자랑스러운 결과물을 하나 고르세요. 이번 주에 그 한 페이지를 쓰세요. 그런 다음 성가신 부분들을 해 오던 그 사람을 찾아, 방에서 그의 이름을 말하세요.
출처
- Current Opinion in Psychology, Legacy motivations and the psychology of intergenerational decisions
- Memory and Cognition, Expecting to teach enhances learning and organization of knowledge in free recall of text passages
- Harvard Business Review, In the Company of Givers and Takers