Bir Liderlik Becerisi Olarak Öz Farkındalık

Beklemediğiniz bir geri bildirimin ardından gelen kendine has bir sessizlik vardır. Biri size toplantılarda sabırsız göründüğünüzü ya da insanların yanınızda kendilerini tuttuğunu ya da gücünüz sandığınız şeyin aslında ekibinizi yıpratan şey olduğunu söyler. Bir an için zemin kayar. Etrafta taşıyıp durduğunuz kendi sürümünüz, başkalarının onunla yaşadığı sürümle uyuşmaz.

Çoğumuz bu hissi biliriz. Kabul etmesi daha zor olan şey, bunun kimse tek kelime etmeden ne sıklıkta yaşandığıdır.

Psikolog Tasha Eurich, araştırma ekibiyle yıllarca bunu inceledi ve binlerce kişiyle anket yaptı. Başlık niteliğindeki bulgu alçaltıcı. İnsanların kabaca yüzde 95'i öz farkındalık sahibi olduğuna inanıyor. Bunu gerçekten ölçtüğünüzde, yalnızca yüzde 10 ila 15'i öyle. Başka bir deyişle neredeyse herkes, kendini tanıdığından gayet emin bir şekilde, sessizce hedefi ıskalayarak dolaşıyor.

O boşluk bu yazının asıl konusu. Öz farkındalık yumuşak bir şey gibi kulağa geliyor, bir hayal panosuna asacağınız türden bir şey gibi. Aslında bunun tam tersine yakın. Diğer tüm becerilerinizin amaçladığınız şekilde yerine oturup oturmayacağına karar veren beceri budur ve çoğu liderin zaten ustalaştığını sandığı beceri de odur.

İki tür görme

Eurich'in çalışması, akılda tutmaya değer bir çizgi çekiyor. İki ayrı öz farkındalık türü vardır ve birinde iyi olmak diğeri hakkında size hiçbir şey söylemez.

Birincisi içsel: kendi değerlerinizi, tepkilerinizi, ne istediğinizi, sizi neyin tetiklediğini, aslında neyde iyi olduğunuzu ne kadar net anladığınızdır. Bu içe dönük bakıştır. İnsanlar "kendini tanı" dediğinde genellikle bunu kasteder.

İkincisi dışsal: başkalarına nasıl göründüğünüzü ne kadar isabetli anladığınızdır. Nasıl görünmeyi umduğunuz değil. Gerçekte nasıl göründüğünüz.

Şaşırtıcı kısmı şu ki bu ikisi birlikte hareket etmez. Derinlemesine düşünen biri olabilir, her sabah günlük tutabilir, tetikleyicilerinizi su gibi bilebilir ve yine de ekibinizin sizi soğuk ya da kontrolcü olarak yaşadığına dair neredeyse hiçbir fikriniz olmayabilir. Eurich böyle insanlardan oluşan bütün bir kategori buldu. İç çalışmayı yapmışlar, dolayısıyla öz farkındalık sahibi olduklarından eminler, ama dış yarıyı tamamen atlamışlar. Sonuç, kendini iyi incelenmiş hisseden ama etrafındaki herkese göre biraz duygu körü olan bir kişidir.

Liderlik eden herkes için canı yakan yarı dışsal olandır. Niyetleriniz kafanızın içinde yaşar. Etkiniz ise başkalarında yaşar. Onlar her zaman yalnızca ikincisine tepki verir.

Terfi etmek bunu neden daha kötü yapabilir

İşte rahatsız edici dönemeç. Öz farkındalığın deneyimle ve kıdemle büyümesini bekleyebilirsiniz. Kanıtlar tersini işaret ediyor.

Eurich'in araştırması, daha güçlü ve daha kıdemli liderlerin kendi yeteneklerini fazla yüksek değerlendirme eğiliminde olduğunu ve etraflarındaki insanların çoğu zaman daha küçük değil daha büyük bir boşluk gördüğünü buldu. Bunun arkasında basit bir mekanizma var. Ne kadar yükselirseniz, size gerçeği söylemeye istekli o kadar az insan olur. Unvanınız sizin yerinize konuşmaya başlar. Dürüst geri bildirim, tam da en çok ihtiyaç duyduğunuz anda kurur ve sessizliği onaylama sanabilirsiniz.

Böylece lider, kendinden emin biçimde, gerçek resim sessizce gözden kayarken yelken açmaya devam eder. Güç sadece başınıza vurmaz. Başınıza ulaşan bilgiyi ilk etapta inceltir.

Neye mal olur, neye değer

Öz farkındalık eksik olduğunda, hasar dramatik değildir. İstikrarlı bir vergidir. Kararlar, gerçeklerin pohpohlayıcı bir sürümü üzerinden alınır. Aynı çatışma tekrar tekrar yaşanır, çünkü kimse onda oynadığınız payı adlandırmamıştır. İyi insanlar, asla yüksek sesle söylemedikleri sebeplerle ayrılır.

Var olduğunda matematik tersine döner. Duygusal zekâyı haritaya koyan Daniel Goleman, duygusal öz farkındalığı tüm yapının temeline, diğerlerinin üzerine inşa edildiği yetkinliğin tabanına yerleştirir. Onun çerçevesinden, danışmanlık firması Korn Ferry'nin incelediği bir çalışma, duygusal öz farkındalıkta güçlü olan liderlerin diğer çoğu liderlik yetkinliğinde de güçlü olma eğiliminde olduğunu ve ekiplerinin büyük çoğunluk zamanda yüksek enerji ve güçlü performansla yürüdüğünü buldu. Bundan yoksun liderler ise arkalarında ekşi bir iklim bırakma eğilimindeydi.

Bu, çoğumuzun alıcı taraftan hissettiği bir şeyle örtüşüyor. En iyi işimizi onlar için yaptığımız patronlar nadiren en parlak ya da en emin olanlardı. Onlar kendi kenarlarını bilen, gözünü kırpmadan "bu benim için zayıf bir nokta" diyebilen, gerçek işinizin üstüne bir de onların kör noktalarını yönetmenize gerek bırakmayanlardı.

Bunu gerçekten nasıl inşa edersiniz

Öz farkındalık size verilen bir kişilik değildir. Bir pratiktir ve inşa edilebilir. İğneyi gerçekten oynatan birkaç şey:

• "Neden" değil, "ne" diye sorun. Bu, Eurich'in en faydalı bulgularından biri. Bir şey ters gittiğinde ve kendinize *neden* diye sorduğunuzda (neden böyleyim, neden öyle tepki verdim), gerçek yerine hikâyelere ve kendini haklı çıkarmaya doğru savrulma eğiliminde olursunuz. Onun yerine *ne* koyun. "O anda benim için ne oluyordu? Bu durumların ortak yanı ne? Neyi farklı yapmak istiyorum?" *Ne* soruları sizi ileriye bakar tutar ve ruminasyonu başlamadan durdurur.
• Dışarıdan bakışı bilerek bulun. Tek başına içsel düşünme bir yankı odasıdır. Size hoşa gitmeyen şeyi söyleyecek az sayıda insana ihtiyacınız var ve bunu onlar için güvenli kılmanız gerekiyor. Güvendiğiniz iki üç kişi seçin. "Bir geri bildirimin var mı?" değil, belirli bir şey sorun: "Benimle çalışmayı zorlaştıran, yaptığım bir şey nedir?" Sonra savunmaya geçmek yerine cevapla oturun.
• Sadece kendinizi değil, odayı izleyin. Etkiniz başkalarının davranışında ortaya çıkar. İçeri girdiğinizde insanlar susuyor mu? Size sorun getirmeyi bırakıyorlar mı? Fazla mı açıklıyorlar ya da hemen mi katılıyorlar? Oda bir aynadır. Onu okumayı öğrenin.
• Kalıplarınızı sizi yönetmeden adlandırın. Sizi merkezinizden çıkaran tekrarlayan durumları fark edin; belli bir tür itiraz, sözünüzün kesilmesi ya da belli bir kişi gibi. Geldiğini görmediğiniz bir tepkiyi yönetemezsiniz. Onu adlandırmak işin yarısıdır.
• Geri bildirimi atlatılabilir kılın. İnsanlar size gerçeği söylemeyi ancak söylediklerinde işleri iyi giderse sürdürür. Size zor şeyi söyleyen kişiye, canınızı yaksa bile teşekkür edin. Özellikle o zaman. Tek bir dürüst geri bildirime verdiğiniz tepki, asla ikincisini alıp almayacağınıza karar verir.

Bunların hiçbiri bir inziva ya da bir kişilik revizyonu gerektirmez. Bunlar küçük, tekrarlanabilir alışkanlıklardır. Mesele tamamen bitmiş, tümüyle bilinen bir benliğe varmak değil. O benlik yok zaten. Mesele, kim olduğunuzu sandığınız kişiyle gerçekte kim olduğunuz arasındaki boşluğun karanlıkta büyümesini engellemek.

Kusur avına çıkmadan önce daha nazik bir not

Bir uyarı, çünkü bu, ekşiyebilecek türden bir beceridir. Öz farkındalık sizi daha berrak kılmak içindir, kendinizi dövecek daha keskin bir sopa vermek için değil. Dikkatinizi içe çevirmek çoğunlukla sizde yanlış olan her şeyin bir listesini üretiyorsa, bu içgörü değildir. Bu, içgörünün kıyafetini giymiş ruminasyondur ve insanları daha etkili değil, daha kaygılı ve daha az etkili kılma eğilimindedir.

Hedef dürüst olmaktır, sert olmak değil. İyi bir mentorun göreceği gibi kendinizi görmeye çalışıyorsunuz; boşluklar konusunda berrak gözlü, ama temelde kendi tarafınızda. Kendinize dair içsel okumanız bir süredir amansızca cezalandırıcıysa ya da içe bakmak sizi güvenilir biçimde karanlık bir yere itiyorsa, bu bir terapistle konuşmaya değer. Net öz bilgi ile öz şefkat karşıt değildir. En çok büyüyen insanlarda genellikle ikisi de vardır.

Küçükten başlayın. Bu hafta bir kişiye bir dürüst soru sorun ve cevabı gerçekten dinleyin. Bu, işin tüm başlangıcıdır.

Kaynaklar

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness