Il existe un genre de silence particulier qui suit un retour qu'on n'avait pas vu venir. Quelqu'un vous dit que vous paraissez impatient en réunion, ou que les gens se retiennent en votre présence, ou que ce que vous pensiez être votre force est justement ce qui épuise votre équipe. Le sol se dérobe un instant. La version de vous-même que vous portiez ne correspond pas à celle que les autres côtoient.
La plupart d'entre nous connaissent ce sentiment. Ce qui est plus difficile à admettre, c'est à quel point cela se produit sans qu'on en dise jamais rien.
La psychologue Tasha Eurich a passé des années à étudier cette question avec son équipe de recherche, en interrogeant des milliers de personnes. Le résultat principal est édifiant. Environ 95 pour cent des gens pensent être conscients d'eux-mêmes. Quand on mesure réellement cette conscience, seuls 10 à 15 pour cent le sont vraiment. Autrement dit, presque tout le monde marche dans la vie persuadé de bien se connaître, en passant complètement à côté.
C'est cet écart qui est le vrai sujet de cet article. La conscience de soi a des allures de concept un peu vague, le genre de chose qu'on inscrit sur un tableau de vision. C'est plutôt l'inverse. C'est la compétence qui détermine si toutes vos autres compétences produisent l'effet voulu, et c'est celle que la plupart des dirigeants pensent déjà maîtriser.
Deux façons de se voir
Les travaux d'Eurich tracent une ligne qui vaut la peine d'être retenue. Il existe deux formes distinctes de conscience de soi, et être doué pour l'une ne dit rien sur l'autre.
La première est interne : à quel point vous comprenez clairement vos propres valeurs, vos réactions, ce que vous voulez, ce qui vous fait sortir de vos gonds, ce dans quoi vous excellez réellement. C'est le regard tourné vers l'intérieur. C'est ce qu'on entend en général par « se connaître ».
La seconde est externe : à quel point vous comprenez précisément l'image que vous renvoyez aux autres. Pas celle que vous espérez donner. Celle que vous donnez réellement.
Ce qui surprend, c'est que ces deux dimensions n'évoluent pas ensemble. On peut être profondément introspectif, tenir un journal chaque matin, connaître ses déclencheurs par cœur, et pourtant n'avoir presque aucune idée que son équipe vous perçoit comme froid ou autoritaire. Eurich a identifié toute une catégorie de personnes dans ce cas. Elles ont fait le travail intérieur, elles sont donc convaincues d'être conscientes d'elles-mêmes, mais elles ont complètement sauté le volet extérieur. Résultat : une personne qui se sent examinée et qui, aux yeux de son entourage, manque un peu de justesse.
Pour quiconque dirige, c'est le volet externe qui fait mal. Vos intentions vivent dans votre tête. Votre impact vit chez les autres. Et les autres ne réagissent jamais qu'à ce second point.
Pourquoi une promotion peut-elle aggraver les choses ?
Voici le retournement inconfortable. On pourrait s'attendre à ce que la conscience de soi grandisse avec l'expérience et l'ancienneté. Les faits montrent le contraire.
Les recherches d'Eurich ont établi que les dirigeants les plus puissants et les plus haut placés ont tendance à surestimer leurs propres capacités, et que leur entourage perçoit souvent un écart plus grand, pas plus petit. Le mécanisme est simple. Plus vous montez, moins de gens sont prêts à vous dire la vérité. Votre titre se met à parler à votre place. Les retours honnêtes se tarissent au moment précis où vous en auriez le plus besoin, et vous pouvez confondre ce silence avec un assentiment.
Le dirigeant avance alors, confiant, pendant que le vrai tableau s'éloigne discrètement de son champ de vision. Le pouvoir ne monte pas seulement à la tête. Il réduit aussi les informations qui parviennent jusqu'à elle.
Quel est le coût, et quelle est la valeur ?
Quand la conscience de soi fait défaut, les dégâts ne sont pas spectaculaires. C'est un impôt constant. Les décisions se prennent sur une version flatteuse des faits. Le même conflit revient sans cesse parce que personne n'a nommé la part que vous y jouez. De bonnes personnes s'en vont pour des raisons qu'elles ne formulent jamais tout à fait.
Quand elle est présente, le calcul s'inverse. Daniel Goleman, celui qui a mis l'intelligence émotionnelle sur le devant de la scène, place la conscience de soi émotionnelle au fondement de tout l'édifice, la compétence sur laquelle les autres s'appuient. Des travaux issus de son cadre théorique, examinés par le cabinet de conseil Korn Ferry, ont montré que les dirigeants forts en conscience de soi émotionnelle avaient tendance à être forts dans la plupart des autres compétences de leadership également, et que leurs équipes fonctionnaient avec une énergie et une performance élevées la grande majorité du temps. Les dirigeants qui en manquaient avaient tendance à laisser derrière eux un climat aigri.
Cela correspond à ce que la plupart d'entre nous ont ressenti du côté de ceux qui reçoivent. Les patrons pour qui nous avons donné le meilleur de nous-mêmes étaient rarement les plus brillants ou les plus sûrs d'eux. C'étaient ceux qui connaissaient leurs propres limites, qui pouvaient dire « c'est un point faible chez moi » sans ciller, qui ne vous obligeaient pas à gérer leurs angles morts en plus de votre travail.
Comment la construire, concrètement ?
La conscience de soi n'est pas un trait de caractère qu'on reçoit à la naissance. C'est une pratique, et elle se construit. Quelques leviers qui font vraiment bouger les choses :
- Demandez « quoi », pas « pourquoi ». C'est l'une des découvertes les plus utiles d'Eurich. Quand quelque chose tourne mal et que vous vous demandez *pourquoi* (pourquoi je suis comme ça, pourquoi j'ai réagi ainsi), vous avez tendance à sombrer dans les récits et l'autojustification plutôt que dans la vérité. Remplacez par *quoi*. « Que se passait-il pour moi à ce moment-là ? Qu'ont ces situations en commun ? Qu'est-ce que je veux faire différemment ? » Les questions en *quoi* vous gardent tourné vers l'avenir et arrêtent la rumination avant qu'elle ne commence.
- Allez chercher le regard extérieur, délibérément. L'introspection seule est une chambre d'écho. Il vous faut un petit nombre de personnes prêtes à vous dire ce qui est peu flatteur, et il vous faut créer les conditions pour qu'elles se sentent en sécurité pour le faire. Choisissez deux ou trois personnes en qui vous avez confiance. Posez une question précise, pas « des retours à me faire ? » mais « quelle est une chose que je fais qui rend le travail avec moi plus difficile ? » Puis restez avec la réponse au lieu de vous défendre.
- Observez la salle, pas seulement vous-même. Votre impact se manifeste dans le comportement des autres. Les gens se taisent-ils quand vous entrez ? Cessent-ils de venir vous exposer leurs problèmes ? Se justifient-ils trop, ou se précipitent-ils pour être d'accord ? La salle est un miroir. Apprenez à la lire.
- Nommez vos schémas avant qu'ils ne vous mènent. Repérez les situations récurrentes qui vous font perdre votre centre, comme un certain type de contestation, le fait d'être interrompu, ou une personne en particulier. On ne peut pas gérer une réaction qu'on ne voit pas venir. La nommer, c'est déjà la moitié du travail.
- Rendez les retours supportables. Les gens ne continueront à vous dire la vérité que si cela se passe bien pour eux quand ils le font. Remerciez la personne qui vous a dit une chose difficile, même quand ça pique. Surtout à ce moment-là. La façon dont vous répondez à un retour honnête détermine si vous en recevrez un deuxième.
Rien de tout cela n'exige une retraite ou une refonte de votre personnalité. Ce sont de petites habitudes, à répéter. Le but n'est pas d'arriver à un soi fini, entièrement connu. Ce soi-là n'existe pas. Le but est d'empêcher l'écart entre qui vous pensez être et qui vous êtes réellement de grandir dans l'ombre.
Une note plus douce avant de partir en chasse aux défauts
Une mise en garde, car c'est le genre de compétence qui peut tourner à l'aigre. La conscience de soi est censée vous rendre plus lucide, pas vous donner un bâton plus pointu pour vous battre vous-même. Si tourner votre attention vers l'intérieur produit surtout une liste de tout ce qui cloche chez vous, ce n'est pas de la lucidité. C'est de la rumination déguisée en lucidité, et cela tend à rendre les gens plus anxieux et moins efficaces, pas l'inverse.
L'objectif est d'être honnête, pas dur. Vous essayez de vous voir comme le ferait un bon mentor, lucide sur les manques, mais fondamentalement de votre côté. Si votre regard intérieur sur vous-même est impitoyable depuis un moment, ou si regarder en vous vous fait systématiquement basculer vers un endroit sombre, cela vaut la peine d'en parler avec un thérapeute. Une connaissance de soi claire et la bienveillance envers soi-même ne s'opposent pas. Les personnes qui progressent le plus ont généralement les deux.
Commencez petit. Posez une question honnête à une personne cette semaine, et écoutez vraiment la réponse. C'est tout le début de la démarche.
Sources
- Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
- Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
- University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness