Chiedi per Te Come Chiederesti per un Altro

Pensa all'ultima volta che hai difeso qualcun altro. Forse hai ottenuto per un collega il titolo del lavoro che già faceva, o hai spiegato a un cliente perché la persona del tuo team valeva quella tariffa. Sei stato specifico. Non ti sei scomposto. Non ti sei mai scusato.

Quella persona è un'ottima negoziatrice, e l'hai già incontrata, perché sei tu. Poi la stessa conversazione torna con il tuo nome dentro e la voce si assottiglia, al numero si attacca un intervallo, e un argomento perfettamente solido diventa una speranza.

Questo non è un difetto da riparare con più sicurezza. È una leva, ed è la cosa più utile in tutta questa categoria, perché significa che l'abilità è già installata e già provata. Non devi diventare più audace. Devi tirare fuori il tuo caso dalla prima persona per dieci minuti.

Perché riesco a negoziare per gli altri ma non per me stesso?

Perché il rischio sociale sembra diverso, non perché l'abilità sia diversa. Difendere qualcun altro suona come lealtà, e difendere te stesso sembra che possa suonare come avidità, quindi la stessa identica frase risulta sicura in una bocca e pericolosa nell'altra.

Questo istinto non è immaginario, e vale la pena raccontarlo con precisione invece che in modo generico. In una nota serie di esperimenti, le donne che trattavano per conto proprio si aspettavano una penalità sociale per essere assertive e per questo cedevano di più, e quelle stesse donne trattavano con la stessa assertività degli uomini dello studio nel momento in cui rappresentavano un'amica. Gli uomini in quella ricerca non hanno mostrato un simile divario. Un altro filone di ricerca ha scoperto che i valutatori penalizzavano davvero i candidati per il solo fatto di avviare una negoziazione, e penalizzavano le donne più degli uomini per averlo fatto. Quindi per alcuni lettori questa cautela è documentata, e per gli altri è ancora quella cosa che in silenzio fissa il numero.

La conclusione utile non è che dovresti avere più paura. È che la voce che difende, quella che entra nel concreto e non arretra, è già tua ed è già stata dimostrata davanti agli altri. È disponibile. È solo archiviata sotto il nome di qualcun altro.

Come scrivo il mio caso come scriverei quello di qualcun altro?

Scrivi prima tutto in terza persona, con il loro nome dentro, poi sostituisci con il tuo nome senza cambiare nient'altro. Leggi entrambi ad alta voce, uno dopo l'altro.

Prima bozza, per una collega:

Priya gestisce la roadmap della piattaforma da gennaio senza il titolo. Ha portato a termine la migrazione con due settimane di anticipo, e adesso è la persona a cui il team di supporto fa riferimento per i casi difficili. La fascia retributiva per quel lavoro è centoquaranta. Dovrebbe essere a centoquaranta.

Seconda bozza, lo stesso caso, il tuo nome:

Gestisco la roadmap della piattaforma da gennaio senza il titolo. Ho portato a termine la migrazione con due settimane di anticipo, e adesso sono la persona a cui il team di supporto fa riferimento per i casi difficili. La fascia retributiva per quel lavoro è centoquaranta. Dovrei essere a centoquaranta.

Quasi nessuno riesce a scrivere la seconda senza addolcirla. Compaiono parole che non c'erano nella prima bozza: "tipo", "ho dato una mano", "forse penso", "se ti sembra ragionevole". Quel divario, visibile nella tua stessa calligrafia, è esattamente la misura in cui ti stai svalutando, ed è molto più persuasivo di qualsiasi incoraggiamento, perché la prova l'hai prodotta tu.

Scrivi la prima bozza, poi la seconda, poi cancella dalla seconda tutto ciò che non è nella prima. Ciò che resta è la tua richiesta.

Chi dovrei sponsorizzare, e come lo faccio davvero?

Un mentore parla con te. Uno sponsor dice il tuo nome in una stanza in cui non sei presente. È il secondo caso a muovere le carriere, ed è quello che la maggior parte delle persone non riceve, ed è per questo che farlo di proposito vale così tanto.

Il divario è misurato, non è folclore. Un'indagine di Catalyst su oltre 4,000 persone ad alto potenziale, riportata da Harvard Business Review, ha scoperto che più donne che uomini avevano un mentore ed erano comunque pagate meno e promosse meno, perché solo lo sponsoring implica il sostenere attivamente l'avanzamento di qualcuno.

Fare da sponsor non è un sentimento e non richiede un programma. Scegli due persone per il cui lavoro puoi garantire onestamente. Poi di' il loro nome, ad alta voce, alle persone che decidono su di loro, con un'affermazione specifica e un risultato specifico richiesto. "Priya ha gestito la migrazione e l'ha portata a termine con due settimane di anticipo. Dovrebbe essere nella rosa dei candidati per il ruolo di platform lead." Questa è l'intera mossa. Costa una frase, e per chi la riceve è la differenza tra essere conosciuti ed essere presi in considerazione.

Fallo tre volte questo trimestre, in tre stanze diverse. Osserva come suoni mentre lo fai: preciso, senza esitazioni, senza intervalli, senza giri di parole, senza scusarti per il numero. Quella è la voce. È la stessa di cui il tuo caso ha bisogno martedì, e ora l'hai usata abbastanza di recente da riuscire a ritrovarla.

Vale la pena dire anche una realtà contabile, perché questo pilastro non finge che la generosità sia gratis. Garantire per qualcuno mette sul tavolo un po' della tua credibilità. È proprio questo il punto. Ed è anche per questo che funziona: un'affermazione che costa qualcosa a chi la pronuncia è l'unico tipo a cui chiunque crede.

Cosa dico quando elogio qualcuno in pubblico?

Nomina la persona, nomina esattamente cosa ha fatto, e dillo davanti a chi conta davvero nell'opinione su di lei. L'elogio vago è rumore, e "bravi tutti" non fa nulla per nessuno nella stanza.

La forma è breve. "Voglio segnalare una cosa. Quando giovedì il fornitore dei pagamenti è andato giù, Marcus ha riscritto la logica dei tentativi in un pomeriggio e non abbiamo perso nessun ordine. È stata una sua decisione ed è stata quella giusta." Tre frasi, un'azione specifica, una persona nominata, detto dove il suo manager o il suo cliente possano sentirlo.

Costa a chi lo dà una frase e arriva a chi lo riceve come un evento di carriera, un rendimento che non troverai da nessun'altra parte in una settimana di lavoro. Due regole lo mantengono onesto. Dillo solo quando è vero, perché un elogio gonfiato svaluta la prossima cosa vera che dirai. E non legarlo a un favore. Nel momento in cui l'elogio viene scambiato con qualcosa smette di essere elogio e diventa una transazione che le persone percepiscono.

Quali sono le tre cose che la mia richiesta deve contenere?

Un numero, una ragione fondata sul lavoro, e una data per la risposta. Tutto il resto è facoltativo, e la maggior parte di ciò che le persone aggiungono è riempimento di cui poi si pentono.

Il numero è una cifra unica, non un intervallo, detta come una frase completa. La ragione è una riga su ciò che possiedi ora e non possedevi prima, non tre righe su quanto hai lavorato duramente, perché la responsabilità è verificabile e l'impegno no. La data trasforma una conversazione piacevole in una decisione: "Puoi darmi una risposta entro fine mese?" non è aggressivo, è un calendario, e senza di esso la tua richiesta finisce in una lista che nessuno legge.

Di' le tre cose, poi smetti di parlare e lascia che ci pensino. Hai già fatto esattamente questo caso per altre persone, con esattamente questa lunghezza, senza sudare. Niente di tutto questo diventa più difficile perché è cambiato il nome.

L'abitudine e la richiesta sono gli stessi vent'anni

Il fondatore di KEEP CALM, Kaʻohele Carlos, mette il ridare tra le ragioni per cui la sua carriera ha funzionato. Nelle sue parole, un altro segreto del suo successo è ridare, fare volontariato, cercare sempre occasioni per allenare, formare, consigliare, sostenere, elogiare e difendere le persone nella sua sfera, e dice che l'energia positiva e il sostegno che ha ricevuto in cambio è stato decuplicato. Questo è il suo racconto dei propri vent'anni, non una legge su cui puoi contare, e il dettaglio che conta per martedì è la tempistica. Non ha iniziato dopo essere arrivato. L'ha fatto per tutta la salita, mentre stava ancora lottando e gli mancava ancora la posizione che voleva.

Letto in modo pratico, è un piano di allenamento. Ogni volta che sostieni un caso difficile per qualcun altro ti stai esercitando in condizioni reali, con un pubblico reale e una posta in gioco reale, e ti stai costruendo la reputazione di chi fa crescere le persone, cosa per cui i responsabili delle assunzioni pagano. Poi entri nella tua valutazione avendo già argomentato per un numero diverse volte quest'anno.

Chiedi per te come chiederesti per un altro. Stessa prova, stessa cifra, stessa voce ferma. La versione difficile l'hai già fatta.

Fonti

• Harvard Kennedy School Gender Action Portal, Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women's Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others
• Harvard Kennedy School, Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiate Negotiations: Sometimes It Does Hurt to Ask
• Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women