Hızlı ipuçları
- Görüşmeyi ayrı olarak ayarlayın. Konuyu başka bir görüşmenin sonunda açmayın.
- Daha üst seviyenin işini yaptığınız üç örnek getirin.
- Teselli yerine bir tarihle ayrılın.
Bir sonraki seviyeyi istiyorsunuz, ve istemekte haklısınız. Aylardır o işin parçalarını yapıyorsunuz, değerlendirme dönemi birkaç hafta içinde kapanıyor ve sizinle unvan arasındaki tek şey, yüksek sesle hiç yapmadığınız bir konuşma.
İstemek, hak etmenin tersi değildir. İstemek, hak etmenin son adımıdır. Emek gerçek, ama aynı zamanda kendi işiyle meşgul olan herkes için görünmez. Birinin, bir yıllık çabayı, karar vericinin tekrar edebileceği tek bir cümleye dönüştürmesi gerekiyor, ve o kişi de tam bu amaçla ayarladığınız görüşmede sizsiniz.
Sakinlik, bunun yumuşatılmış hâli değildir. Bir seviyeyi söyleyip susarken sesinizi dengede tutan şey odur. KEEP CALM'ın kurucusu Kaʻohele Carlos, kariyeri boyunca durmadan çalıştı ve bu süreçte hep sakin kaldı, ve bu sakinliğin, isteklerinin karşılık bulmasını sağlayan şey olduğunu söylüyor. İşte görüşme, sırasıyla.
Şikayet ediyormuş gibi görünmeden görüşmeyi nasıl açarım?
Duyguyla değil, seviyeyle başlayın. İlk otuz saniyede şuna yakın bir şey söyleyin: "Kıdemli role geçmekten bahsetmek istiyorum ve bununla aramda hâlâ ne olduğu konusunda sizin görüşünüzü almak istiyorum." Sonra durun ve cevap vermelerine izin verin.
Bu cümle aynı anda üç şey yapar. Yöneticinize bunun bir durum güncellemesi olmadığını söyler, böylece bir proje adı bekleyerek yarım yamalak dinlemeyi bırakır. Bir hedefi adlandırır, bu da belirsiz bir hırsı, onların ya destekleyebileceği ya da düzeltebileceği somut bir şeye dönüştürür. Ve siz kendi görüşünüzü savunmadan önce onların görüşünü sorar, böylece yarım saatin geri kalanı, dinlemek zorunda oldukları bir sunum yerine bir sohbete dönüşür.
Bunu kendi başına bir görüşme olarak ayarlayın ve konuyu davete yazın. "Kariyer ve seviye, otuz dakika" yeterlidir. Kimse bire bir görüşmenin son iki dakikasında pusuya düşürülmekten hoşlanmaz, ve hazırlıksız gelen bir yönetici, elindeki en güvenli cevaba sarılır: bunu düşüneceğini söyler. Onların hazırlıklı olmasını istersiniz. Odada evet diyebilecek tek yönetici türü, hazırlıklı olandır.
Ne kadar kanıt getirmeliyim, ve neler sayılır?
Üç örnek getirin, ve her birini üç parçadan oluşturun: ne yaptınız, bunun sonucunda ne değişti, ve kim gördü. Üç örnek bir örüntüyü göstermeye yeter, ve dikkat başka yöne kaymadan hepsini anlatabilecek kadar da kısadır.
Sayılan şey, çaba değil, değişimdir. "Geçişi ben yönettim" bir iş tanımıdır. "Geçişi ben yönettim, sayfa yükleme süresi dört saniyeden bir saniyeye düştü, ve bir ay sonra destek kuyruğu üçte bir azaldı" ise kanıttır. Neyin değiştiğini söyleyemiyorsanız, başka bir örnek seçin. Şu anda hafızanızdan üç tanesini sayamıyorsanız da, bu tamamen normaldir. Zaten bu da, görüşmeden yirmi dakika önce on iki ayı yeniden kurmaya çalışmak yerine, yıl boyunca kendi çalışmalarınızın canlı bir kaydını tutmanın gerekçesidir.
Üçüncü kısım, kim gördü, çoğu kişinin atladığı kısımdır, ve göründüğünden çok daha fazla iş görür. İsimler, yöneticinizin sizi bir başkasına aktarabilmesini sağlayan şeydir. "İşini iyi yapıyor" hiçbir yere ulaşmaz. "Geçişte ne olduğunu Priya'ya sor" her yere ulaşır.
Buna gerçekten kim karar veriyor, ve içinde olmadığım bir odaya nasıl ulaşırım?
Çoğu şirkette karar sizin görüşmenizde verilmez. Daha sonra, yöneticilerin kendi ekip üyeleri için birbirlerine karşı savunma yaptığı bir değerlendirme toplantısında verilir, ve siz o odada değilsinizdir. Sizin durumunuzun başka birinin ağzından yolculuk etmesi gerekir, işte bu yüzden çalışmanızı doğru tarif edebilecek insanlar, çalışmanın kendisi kadar önemlidir.
O halde "kim gördü" sütununa bakın ve daha keskin bir soru sorun: o listede, sizin oraya koyduğunuz için bulunan kim var? Odalarda adınızı söyleyen insanlar, neredeyse her zaman, sizin adını önce söylediğiniz insanlardır. Bir mentor sizinle konuşur. Bir sponsor, siz orada olmadığınız bir odada adınızı söyler, ve çoğumuza şimdiye kadar yalnızca ilk söz verilmiştir.
Burada ne bir skor tablosu vardır ne de bir alışveriş. Bu, itibarın gerçekte nasıl kurulduğuna daha yakındır. Kıdemsiz bir meslektaşınızı direktörünüzün önünde ismiyle onurlandırdığınızda, iki gerçek şey olur: onların çalışması görünür hâle gelir, bu da onlar için bir kariyer olayıdır, ve direktörünüz, başkalarının katkılarına nasıl davrandığınızı öğrenir, bu da ona herhangi bir öz değerlendirmeden daha fazlasını anlatır. Sonra kendi senaryonuza geri dönün.
Bana şimdi sırası değil dediklerinde ne söylemeliyim?
Tam olarak neyin eksik olduğunu, ve ne zaman yeniden değerlendirilebileceğini sorun. Sonra ikisini de onların önünde yazın ve geri okuyun. Yumuşak bir hayır, bir ölçüt ve bir tarihe bağlandığı an, uygulanabilir bir plana dönüşür.
Çoğu yönetici sizi bilerek reddetmiyor. "Henüz değil" derler çünkü bunu düşünmemişlerdir, ve altında hiçbir şey tanımlanmamış bir "henüz değil", iyi bir yılın sessizce üç yıla dönüşme biçimidir. O anda göreviniz, sisi kontrol edilebilir bir şeye dönüştürmektir. "Yani tedarikçi incelemesini baştan sona ben yürütürsem ve nöbet çizelgesi ilk çeyrek boyunca sorunsuz devam ederse, bunu Mart'ta tekrar değerlendiririz" cümlesi, bir yöneticinin yüksek sesle kabul edebileceği bir cümledir, ve bunu kabul ettiğinde, ikiniz de aynı kâğıdı elinizde tutuyorsunuzdur.
Eksikliği hiç adlandıramıyorlarsa, bu da bir bilgidir. Genellikle bu, kararın onlara ait olmadığı anlamına gelir. Bir sonraki soru, başka kimin ikna edilmesi gerektiği, ve yöneticinizin sizin adınıza bu savunmayı yapmasını neyin kolaylaştıracağıdır.
Cevap beni hayal kırıklığına uğratırsa nasıl sakin kalırım?
Nefesinizi yavaşça verin, sözlerini tam söyledikleri gibi yazın, ve orada yeniden pazarlık yapmayın. Hayal kırıklığı yaratan bir cevaptan sonraki on dakikada söylediğiniz her şey bir tepkidir, ve tepki, insanların görüşmeden en uzun süre hatırladığı kısımdır.
Hayal kırıklığına uğramaya hakkınız var. İyi olduğunuzu rol yapmak zorunda değilsiniz. Doğru hamle, duyguyla değil planla bitirmektir: eksikliği tekrarlayın, tarihi tekrarlayın, teşekkür edin ve çıkın. Sonra gidin ve bedeninizin görüşmeyi bırakmasına izin verecek şeyi yapın. Bir yürüyüş, spor salonunda zorlu bir saat, sizin versiyonunuz her ne ise. Gidecek yeri olmayan adrenalin, tüm akşam kafanızda taşıdığınız görüşmenin ikinci bir versiyonuna dönüşür.
Sözler artık acıtmayı bıraktığında, ertesi sabah notlarınızı yeniden okuyun. Bu konuda alınmaya değer neredeyse her karar, Pazartesi'ndekinden daha iyi bir karar hâline Salı günü gelir.
İstemek bir beceridir, ve her seferinde daha ucuza mal olur
İlk istek, pahalı olandır. Onu fazla prova edersiniz, kalp atış hızınız durumun hak ettiğinden daha yüksek olur, ve sonrasında bir hafta boyunca kimsenin hatırlamadığı bir cümleyi yeniden yeniden düşünürsünüz. İkincisi yaklaşık yarı fiyatına mal olur. Dördüncüsüne geldiğinizde, artık sadece bir görüşme ayarlayan, bir seviye ifade eden, üç kanıt getiren ve bir tarihle ayrılan bir insansınızdır.
Bunu bilmekte fayda var, çünkü çoğu insanın hak ettiğinden az kazanması ve hak ettiğinden düşük bir unvana sahip olmasının nedeni, ellerinde bir gerekçe olmaması değildir. Meşgul bir sistem tarafından fark edilmeyi bekliyor olmalarıdır. Gallup, kendi isteğiyle bir işten ayrılan çalışanların %51'inin, ayrılmadan önceki üç ay içinde ne yöneticilerinin ne de başka bir liderin kendileriyle iş memnuniyetleri ya da şirketteki gelecekleri hakkında konuşmadığını söylediğini tespit etti. Bu konuşma kendiliğinden size gelmeyecek. Pew Research Center, 2021'de işten ayrılan kişiler arasında, ilerleme fırsatının olmamasının, %63 ile düşük maaşla birlikte en yaygın neden olduğunu tespit etti.
O hâlde görüşmeyi ayarlayın. Üçünü de getirin. Bir tarihle ayrılın. Şu an gösterdiğinizden daha fazla çaba gösterebilir ve düşündüğünüzden daha uzun süre dayanabilirsiniz, ve istemek, tüm bu emeği başkalarının da görebileceği bir unvana dönüştüren kısımdır.