Cái giá thầm lặng của quản lý vi mô

Một người quản lý viết lại cùng một email ba lần trước khi gửi đi. Họ yêu cầu một bản nháp, rồi sửa từng dòng của nó. Họ muốn được tham gia vào những quyết định mà thành thật mà nói, họ đã thuê người khác để ra quyết định. Nhìn từ bên trong, chẳng điều nào trong số này có cảm giác như kiểm soát. Nó có cảm giác như sự quan tâm. Nó có cảm giác như giữ cho tiêu chuẩn được cao.

Người bị quản lý lại trải nghiệm một điều hoàn toàn khác. Họ thấy mình bị theo dõi. Họ bắt đầu trình mọi lựa chọn nhỏ qua bạn thay vì tin vào phán đoán của chính mình, vì dù sao phán đoán của họ vẫn cứ bị bác bỏ. Chậm rãi, âm thầm, họ thôi mang đến cho bạn công việc tốt nhất của mình. Họ mang đến cho bạn thứ mà họ nghĩ bạn sẽ chấp nhận.

Khoảng cách đó, giữa cảm giác khi tự mình quản lý quá tay và cảm giác khi nó giáng xuống bạn, là nơi cư ngụ của tổn hại thật sự. Phần lớn người quản lý vi mô không phải bạo chúa. Họ thường là những người tận tâm nhất, có trách nhiệm nhất trong đội. Chính vì thế mà điều này đáng được xem xét nghiêm túc.

Cái thôi thúc đến từ đâu

Sẽ có ích nếu gọi tên điều đó một cách thành thật. Việc lượn lờ giám sát thường không phải về cái tôi. Nó là về sự lo âu.

Khi bạn phải chịu trách nhiệm về một kết quả mà bạn không thể kiểm soát hoàn toàn, hệ thần kinh của bạn tìm kiếm thứ gì đó mà nó *có thể* kiểm soát, và mục tiêu gần nhất là công việc của người khác. Chủ nghĩa cầu toàn nuôi dưỡng nó. Nỗi sợ rằng một sai sót dưới quyền bạn sẽ phản ánh về bạn cũng vậy. Viết trên Harvard Business Review, Serenity Gibbons chỉ ra rằng bản thân công việc quản lý có một cách biến những người thật sự tài năng thành kẻ quản lý vi mô, thường mà họ không nhận ra cho đến khi tỷ lệ nghỉ việc và sự sụt giảm sản lượng xuất hiện.

Điều rắc rối là hành vi sinh ra từ mong muốn mọi việc diễn ra suôn sẻ lại thường chính là thứ khiến chúng diễn ra tệ hơn.

Cái giá thực sự của nó

Ba hóa đơn đến hạn, và chúng cộng dồn lên nhau.

Nó vắt kiệt động lực của con người. Con người có một nhu cầu sâu sắc được cảm thấy ít nhiều làm chủ điều mình làm. Hàng thập kỷ nghiên cứu về cái mà các nhà tâm lý học gọi là quyền tự chủ, cảm giác rằng hành động của bạn là của chính bạn, cho thấy nó nằm gần trung tâm của việc liệu con người có cảm thấy có động lực, hài lòng và khỏe khoắn trong công việc hay không. Một tổng quan lớn trên tạp chí *Motivation and Emotion* gộp hết nghiên cứu này đến nghiên cứu khác và phát hiện rằng các nhà lãnh đạo ủng hộ quyền tự chủ của nhân viên có những đội ngũ báo cáo mức độ hài lòng công việc cao hơn rõ rệt, sự gắn kết mạnh hơn, sức khỏe tinh thần tốt hơn, và ý định nghỉ việc thấp hơn. Lấy đi quyền tự chủ đó thì bạn không chỉ làm phiền ai đó. Bạn rút mất nhiên liệu.

Nó bào mòn con người. Đây không chỉ là chuyện tinh thần. Các nhà nghiên cứu về sức khỏe nơi làm việc từ lâu đã cho thấy sự kết hợp giữa yêu cầu cao và quyền kiểm soát thấp là công thức cho sự căng thẳng. Trong các nghiên cứu kinh điển làm nền cho mô hình yêu cầu-kiểm soát công việc, những người làm vai trò áp lực cao nhưng có ít tiếng nói về cách họ làm việc báo cáo nhiều kiệt sức hơn, nhiều lo âu hơn, khó ngủ hơn. Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ lưu ý rằng cho nhân viên nhiều quyền kiểm soát hơn đối với công việc của họ có thể giảm căng thẳng và bảo vệ sức khỏe mà không hy sinh năng suất. Quản lý vi mô cố tình tạo ra phiên bản tệ nhất của phương trình đó: áp lực vẫn cao, quyền kiểm soát về số không.

Nó làm đội ngũ nhỏ hơn thực tế. Khi bạn chen mình vào mọi quyết định, bạn trở thành cái trần. Không gì di chuyển nhanh hơn tốc độ bạn duyệt. Con người thôi phát triển phán đoán vì họ chẳng bao giờ được thực hành nó. Và đúng khoảnh khắc bạn ốm nghỉ hay quá tải, công việc đình trệ, vì bạn đã xây một hệ thống cần có bạn trong mọi vòng lặp. Bạn muốn một đội ngũ hiệu suất cao. Cuối cùng bạn lại có một phần nối dài của chính mình mang hình hài một đội ngũ.

Thông điệp thầm lặng bên dưới

Đây là phần nghe thấy mà nhói lòng. Với người nhận lấy nó, sự giám sát sát sao hiếm khi được hiểu là "sếp tôi có tiêu chuẩn cao." Nó được hiểu là "sếp tôi không tin tôi làm được việc này."

Thông điệp đó tự nó gây ra tổn hại chậm rãi. Người cảm thấy không được tin tưởng có xu hướng sống đúng với điều đó. Họ trở nên dè dặt. Họ giấu các vấn đề thay vì nêu ra sớm, vì nêu ra một vấn đề có nghĩa là mời thêm sự soi xét. Chính sự minh bạch mà bạn cố mua bằng tất cả những lần kiểm tra ấy lại là thứ mà việc kiểm tra của bạn phá hủy.

Sự trợ giúp tốt thì khác với điều này, và sự khác biệt được cảm nhận tức thì. Sự hỗ trợ hữu ích đến khi nó được mong muốn, tôn trọng năng lực của người kia, và để họ ngồi ở ghế lái. Loại không mong muốn, dù có ý tốt đến đâu, thường giáng xuống như một sự xúc phạm nhỏ.

Cách nới lỏng bàn tay

Bạn không sửa được điều này bằng cách đột nhiên biến mất rồi gọi đó là trao quyền. Đi từ can dự quá mức sang vắng mặt không phải là tin tưởng, đó là sự bỏ rơi được khoác cái tên đẹp hơn. Việc cần làm là ở gần cái *kết quả* trong khi buông cái *cách làm*. Vài bước thật sự có ích:

1. Thống nhất về kết quả, rồi lùi lại khỏi phương pháp. Hãy cụ thể và khắt khe về việc thế nào là "làm tốt", kết quả, hạn chót, những ràng buộc thực sự quan trọng. Rồi để người ấy tự tìm con đường của họ đến đó. Cách của họ không nhất thiết phải là cách của bạn mới là một cách tốt.
2. Đặt lịch các buổi trao đổi từ trước. Nước đi của sự lo âu là kiểm tra bất cứ khi nào nỗi lo ập đến, vốn liên tục và với người kia thì có vẻ tùy hứng. Thay vào đó, hãy cùng quyết định: ta sẽ nói chuyện vào thứ Tư, và bạn chỉ báo tôi sớm hơn nếu X xảy ra. Một điểm chạm có lịch cho bạn sự nhìn thấy và cho họ những quãng được làm chủ không bị ngắt quãng.
3. Giao việc vượt một chút khỏi vùng thoải mái của bạn. Nếu bạn chỉ giao những gì hoàn toàn an toàn, bạn chẳng bao giờ thật sự chuyển giao niềm tin, và người ấy chẳng bao giờ trưởng thành. Hãy giao cho họ thứ lớn hơn chút so với mức bạn chắc họ làm được, và nói rằng bạn sẽ làm chỗ dựa nếu nó lung lay.
4. Để những sai sót nhỏ được tồn tại. Không phải mọi điều chưa hoàn hảo đều cần dấu tay bạn lên phần chỉnh sửa. Khi bạn sửa mọi thứ, bạn dạy người ta rằng công việc của họ chưa có thật cho đến khi bạn chạm vào. Một số lỗi là học phí cho việc ai đó tiến bộ. Hãy trả nó.
5. Dẫn dắt bằng câu hỏi, không phải sửa lỗi. "Bạn nhìn nhận chuyện này thế nào?" xây dựng phán đoán. "Đây là chính xác cách tôi sẽ làm" thay phán đoán của họ bằng của bạn. Cái thứ nhất hôm nay chậm hơn và một năm sau rẻ hơn nhiều.
6. Nhận ra sự lo âu của chính bạn như một thông tin. Cái thôi thúc lao vào thường là tín hiệu về *bạn*, không phải về chất lượng công việc. Khi bạn thấy nó dâng lên, hãy dừng lại trước khi hành động theo nó. Bạn có thể tự ổn định mà không cần với tới bàn phím của người khác.

Chẳng điều nào trong số này nghĩa là hạ thấp tiêu chuẩn của bạn. Nó nghĩa là giữ tiêu chuẩn ở mức kết quả thay vì ở mức từng nhịp gõ phím.

Khi khuôn mẫu không chịu nhúc nhích

Một số người trong chúng ta lượn lờ giám sát vì điều gì đó lớn hơn bất kỳ công việc đơn lẻ nào. Nếu nhu cầu kiểm soát mọi thứ theo bạn đi khắp nơi, nếu việc buông tay thật sự khiến bạn thấy bất an, nếu sự lo âu bên dưới đủ ồn ào đến mức làm rối loạn giấc ngủ hay các mối quan hệ của bạn, thì điều đó đáng mang đến một nhà trị liệu thay vì gồng mình chịu đựng một mình. Sự lo âu mang tính kiểm soát dai dẳng có thể chữa được, và việc điều trị nó thường giúp ích hơn nhiều so với bất kỳ mẹo quản lý nào.

Và nếu bạn là người ở đầu nhận của một kẻ quản lý vi mô và nó đang bào mòn bạn, bạn không hề tưởng tượng ra cái giá đâu. Hãy nêu ra điều bạn cần ở nơi bạn an toàn để nêu, dựa vào những người nhắc bạn nhớ về năng lực của chính mình, và trò chuyện với một người bạn tin tưởng nếu căng thẳng bắt đầu theo bạn về nhà. Bị quản lý quá chặt là một sự căng thẳng có thật, và bạn xứng đáng được hỗ trợ vì điều đó.

Những nhà lãnh đạo mà người ta nhớ đến, những người mà đội ngũ làm việc xuất sắc nhất và ở lại, gần như chẳng bao giờ là người nắm chặt nhất. Họ là người trao cho con người thứ gì đó thật và để họ gánh vác nó. Đó là một kiểu tin tưởng khó hơn. Nó cũng là kiểu duy nhất khiến bất cứ ai trưởng thành.

Nguồn

• Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ, Occupational Stress and Employee Control
• Motivation and Emotion (PubMed Central), Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review
• Harvard Business Review, 3 Ways to Kick Your Micromanaging Habit for Good
• Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging)