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あなたのチームの誰かが、静かに行き詰まっています。書類の上では問題ないのかもしれません——数字は出している、トラブルもない。けれど、輝きが鈍りました。会議で質問をしなくなった。仕事はしているけれど、より大きな仕事へと育ってはいない。あなたはそれを感じられますし、本人も感じています。
私たちのほとんどは、これに気づくと、間違った道具に手を伸ばします。講座を申し込ませる。ウェビナーのリンクを送る。来期は「育成の時間をとる」と約束し、その来期は、いつまでもやってきません。どれも、とりたてて悪くはありません。ただ、成長が実際に生まれる場所ではない、というだけです。
成長は、ある人と、その人が報告する相手とのあいだの、ふつうの、日々の関係から生まれます。それは、あなたです。そして、これについてのデータは、反論しにくいものです。
プログラムよりも、あなたのほうが大切
ギャラップは、何百万人もの従業員と、何万ものチームにわたって、何が人を職場で生き生きさせるかを、何十年も測ってきました。その研究から、一つの数字が現れ続けます——マネージャーが、チームのエンゲージメント(熱意)のばらつきの、およそ70パーセントを占める、と。70パーセント。福利厚生でも、ミッション・ステートメントでも、研修カタログでもありません。報告する相手の、その人なのです。
それは、プレッシャーとして届くかもしれません。逆に読んでみてください。それは、あなたが、会社が買えるどんなプログラムよりも、ずっと大きな、人を育てる力を持っている、という意味です——そしてあなたは、もうそこにいる小さな瞬間に、それを使えます。廊下での二分の会話。手元に残す代わりに手渡す、ひと仕事。答えを与える代わりに尋ねる、一つの問い。
同じ研究は、その注意をどこに向けるかについて、具体的な何かを見出しました。マネージャーが自分の強みに注目してくれていると強く同意する人は、約67パーセントがエンゲージしています。マネージャーが自分の弱みにこだわっていると感じると、その数字は崩れます。私たちのほとんどが持つ本能——誰かの仕事の悪いところを見つけて直す——は、結局、遅い道なのです。すでに得意なことの上に築くのが、速い道です。
弱みだけ、ではなく、強みを先に
これは読み違えられるので、はっきりさせましょう。「強みに注目する」は、本当の問題を無視したり、空っぽの賞賛を配ったりすることではありません。誰かが締め切りを逃したり、同僚にひどい接し方をしたりしているなら、それは、やさしく、早めに、直接の会話を要します。
それが意味するのは、どこに投じることを選ぶか、です。あなたのチームに、見事な書き手で、不器用なプレゼンターがいると想像してください。あなたは、その人のプレゼンを四から六へ引きずり上げるのに、一年を費やせます。あるいは、その一年を、その人の文章を八から、チーム全体が頼りにするものへと変えるのに費やし、大きなプレゼンを担う別の誰かを見つけることもできます。二つ目の道のほうが、より多くを生み、その人は、直されたではなく、見てもらえたと感じます。彼らは、自分が何のためにいるのかを知って、一日を始めるのです。
だから、誰かのために育成計画を立てる前に、あなたはその人を知らなければなりません。履歴書ではなく。その人を。どんな仕事をしていると、時間を忘れる? 他の人が難しいと感じることを、らくにやってのけるのは? 同僚がすでに、助けを求めて行くのは、どんなときの、その人? この仕事に就いたとき、何が得意になりたかった? 実際に気づいてこなかった人を、育てることはできません。そして、たいていの人は、裁かずに直接尋ねれば、どこへ向かいたいかを、ぴたりと教えてくれます。私たちは、めったに尋ねません。決めつけます。その決めつけこそ、多くの静かな行き詰まりが始まる場所なのです。
答えを与えるのをやめる
ここが、いちばん多くを変える習慣で、いちばん断ち切るのが難しいものです。
誰かが問題を持ってきたとき、あなたにできるいちばん速いことは、それを解くことです。あなたは答えを知っています。前にも見たことがあります。教えるのに三十秒。それはリーダーシップのように感じられ、助けのように感じられます。
そしてそれは、人を小さく留めておくやり方でもあるのです。
ハーバード・ビジネス・レビューの書き手、エルミニア・イバーラとアン・スコウラーは、マネージャーが「上司」から「コーチ」へ移ることについての、よく引用される記事で、これをはっきり言います。古いモデルはシンプルでした——マネージャーが答えを知っていて、それを下ろす。それは、仕事が安定していて、上司が本当にいちばんよく知っていたときには、効きました。いまは効きません。問題にいちばん近い人が、しばしばあなたよりそれをよく理解していて、あなたの仕事が、答えを持つことよりも、自分で答えを見つけられる人を育てることにあるときには。
その移行は、「教える」から「尋ねる」へ、です。セラピーではありません。果てしない、答えの開いた思索でもありません。ただ、助言の前の、本物の問い一つ。次の会話で、これらを試してみてください。
- 「もう何を試した?」
- 「ここで本当に起きていることは、何だと思う?」
- 「もし私がいなかったら、どうする?」
- 「いちばん自信がないのは、どの部分?」
それから、待ちましょう。沈黙は長く感じられます。そのままにしておきます。たいていの人は、二秒と誠実な問いを与えられれば、答えへの道のほとんどを、自分で歩いていきます。彼らがそうするとき、二つのことが同時に起こります。問題が解け、そして本人が、少しだけ大きくなる。それを一年に百回すれば、あなたは、あらゆる決定であなたを必要としない人を、育てたことになります。それが、すべての勝負です。
あなたにとっての、もっと静かな恩恵もあります。問題を、生のままではなく、噛みくだいて持ってくるチームは、あなたに時間を返してくれるチームです。
本物の仕事を、手渡す
あなたは、自分の快適な領域の中では育てませんし、ほかの誰もそうです。人は、これまでにやってきたより少しだけ大きな何かを、溺れないだけの支えと、本当に自分のものにできるだけの余地とともに、手渡されたとき、背伸びをします。
ここで、善意のマネージャーのほとんどが、立ち止まります。私たちは、退屈なものを任せて、面白く、目立つ、賭けの高い仕事は、自分のために取っておきます。その仕事は、失敗が痛むところだからです。けれど、その目立つ仕事こそ、まさに人を育てるものであり、まさに彼らが昇進するために、実績として必要とするものなのです。
誰かを失敗のお膳立てにせずに、これをするための、いくつかのやり方。
- ひとかけらではなく、丸ごと一つを与える。小さなプロジェクトを最初から最後まで持つことは、大きなものの一切れをやることより、多くを教えます。人は、結果を抱えることで育ちます。
- 目標にははっきり、方法にはゆるく。「完了」がどんな姿か、なぜそれが大切かを伝えます。それから、たとえそれがあなたのやり方でなくても、本人のやり方でそこへたどり着かせます。
- 背伸びだと、声に出して名づける。「これは、あなたがやってきたより大きいよ。あなたは準備ができていると思うから、わざと渡したんだ。難しくなったら、私が支えるから。」その一文が、恐れを、信頼の一票に変えます。
- 上から見張らずに、近くにいる。一人にしないよう、確認の機会を一つか二つ設け、それから、そのあいだは身を引きます。
難しいのは、不完全なまま、やらせることです。彼らは、あなたなら選ばない選択をするでしょう。何かが本当に脱線していないかぎり、そのまま走らせます。失敗の中に、学びが住んでいるのです。そして、名づける値打ちのあるわながあります——事が張りつめた瞬間、仕事を奪い返したくなる衝動は、圧倒的です。こらえてください。最初のぐらつきで取り返すことは、その人に「あなたは本当はそれを任せて信じてはいなかった」と教え、彼らは次は、あなたを信じるでしょう。
このすべてを可能にするもの
このどれも、恐れの空気の中では効きません。あなたは、最高の問いを尋ね、最高のプロジェクトを手渡せます——けれど、人があなたを怖がっているなら、それはすべて腐ってしまいます。彼らは、あなたが聞きたがっていると思うことを言うでしょう。失敗が高くつくまで、早めの失敗を隠すでしょう。安全策をとるでしょう——それは、育つことの正反対です。
ハーバードのエイミー・エドモンドソンは、成長を可能にする条件を名づけました——心理的安全性。質問、懸念、形になりきらない考え、あるいは失敗を、声を上げて言っても、罰せられたり、辱められたりしない、という共有された感覚です。それは甘さではありませんし、バーを下げることでもありません。その逆です。エドモンドソンの研究が示すように、いちばん速く学ぶチームは、うまくいっていないことについて、正直になれるくらい安全だと感じる人たちのチームです——だからこそ、チームは実際にそれを直せるのです。
あなたは、小さなことにどう応じるかで、それを築きます。誰かが失敗を認めたとき、あなたの顔は開いたままか、それとも、こわばるか。誰かがあなたに反対したとき、あとでそのツケを払わされるか。誰かが当たり前の質問をしたとき、あなたはその人に、ばかになった気分を味わわせるか。人は、絶えずあなたを読んで、一つの問いの答えを探しています——この人に、正直になっても安全か? あなたが彼らに教えたいと願うすべてが、その答えがイエスであることに、かかっているのです。
いちばんシンプルな一手は、自分が先に行くことです。知らないときは「知らない」と言う。自分の失敗を、声に出して認める。難しいことを伝えてくれた人に、お礼を言う。そうするたびに、あなたはチーム全体に、同じことをする許しを与えるのです。
今週、実際に何をするか
人を育てるというと、大きな取り組みのように聞こえます。本当は、繰り返される、いくつかの小さな習慣です。始めるのに、一つか二つ選んでください。
- 金曜に何が締め切りか、ではなく、どこへ行きたいかについて、誰かと本物の会話を一つする。尋ねて、それから、ほとんど聴く。
- 答えを与えようとしている自分をつかまえ、代わりに問いを尋ねる。始めるには、一日一回で十分です。
- 抱え込んでいるひと仕事を見つけ、それで育つだろう誰かに手渡す。
- ある人が本当に得意なことに、声に出して気づく。具体的に。「仕事ができるね」は、何もしません。「あの通話で、あのクライアントを冷ましたやり方は、見事だった」は、届きます。
- 次に誰かが失敗を持ってきたら、「伝えてくれてありがとう」から始める。
どれも、予算も、カレンダーの会議も要りません。注意を要します——それこそが、人を育てる、本当の通貨なのです。
その重さについて、ひとこと
このすべてには、もっと静かな一面があります。自分の目標と自分の人生の上に、ほかの人たちの成長を背負うことは、本物の重さで、ほかのみんなを育てることに自分を注ぎきって、自分自身を地面にすり減らしてしまうのは、たやすいことです。あなたが消耗して、いらだっているなら、チームにとっての、落ち着いた、安全な存在ではいられません。あなた自身の足場が、まず先です——わがままからではなく、それが、あなたが与えようとしているすべての源だからです。
そして、自分の役割の限界に気づきましょう。あなたは、誰かのスキルを育て、その人のために扉を開けられます。自分が直すべきでないものを、直すことはできません。チームの誰かが、仕事を超えるところで苦しんでいるなら——引きこもり、手いっぱいで、明らかに大丈夫ではない——あなたにできる、いちばんやさしく、いちばん役に立つことは、もっと熱心にコーチすることではありません。人間でいること、本当のところどうしているのか、やさしく尋ねること、そして本物の支えへと指し示すこと——医師、カウンセラー、あるなら組織の従業員支援プログラム、急ぐなら危機ホットライン。誰かのために自分が背負えることの、その縁を知っていることは、それ自体が、一つのリーダーシップなのです。
人を育てるのは、遅く、ほとんど目に見えない仕事です。その弧の全体を見られることは、めったにありません。けれど何年も後に、誰かが、ある上司の話をするでしょう——自分が信じる前に、自分にはあの難しいことができると信じてくれて、答えを与える代わりに問いを尋ね、やらせてくれた上司の話を。あなたは、誰かにとって、その話になれます。気づいていようがいまいが、たぶんもう、誰かにとってそうなのです。
出典
- Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
- Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
- Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)