மனதில் பதியும் விதமாக கருத்துரை வழங்குதல்

இரண்டு வாரங்களாக நீங்கள் இதை மனதிலேயே வைத்திருக்கிறீர்கள். உங்கள் அணியில் ஒருவர் அந்த விஷயத்தைத் திரும்பத் திரும்பச் செய்துகொண்டே இருக்கிறார், ஒவ்வொரு முறை அது நடக்கும்போதும் நீங்கள் ஏதாவது சொல்வீர்கள் என்று உங்களுக்கே சொல்லிக்கொள்கிறீர்கள், ஆனால் ஒவ்வொரு முறையும் சொல்லாமல் விட்டுவிடுகிறீர்கள். அந்த உரையாடல் உங்கள் மனதில் நடந்தேறுகிறது, அது எப்போதும் மோசமாகவே முடிகிறது. அவர்கள் புண்படுகிறார்கள், அல்லது தற்காப்புக்குள் செல்கிறார்கள், அல்லது தலையாட்டிவிட்டு எதையும் மாற்றிக்கொள்வதில்லை. எனவே நீங்கள் காத்திருக்கிறீர்கள். நீங்கள் எவ்வளவு நேரம் காத்திருக்கிறீர்களோ, அந்த முழு விஷயமும் அவ்வளவு பெரிதாகவும் விநோதமாகவும் ஆகிறது.

இது உங்களுக்கு அறிமுகமானதாக இருந்தால், நீங்கள் நல்ல கூட்டத்தில்தான் இருக்கிறீர்கள். கருத்துரை வழங்குவது எந்தப் பணியிடத்திலும் மிகவும் தவிர்க்கப்படும் பணிகளில் ஒன்று, அது நீங்கள் சரியா இல்லையா என்பதோடு கிட்டத்தட்ட எந்தத் தொடர்பும் இல்லை. எது மாற வேண்டும் என்பதைப் பற்றி நீங்கள் முற்றிலும் சரியாக இருக்கலாம், இருந்தும் அந்த உரையாடல் உங்கள் கைகளிலேயே வெடித்துச் சிதறலாம். பிரச்சினை பெரும்பாலும் உள்ளடக்கம் அல்ல. அது வழங்கப்படும் விதம், மேலும் அதைக் கேட்கும்போது மற்றவர் இருக்கும் மனநிலை.

நேர்மையான கருத்துரை ஏன் அடிக்கடி எதிர்விளைவு தருகிறது

வாய் திறப்பதற்கு முன் தெரிந்துகொள்ளத் தகுந்த ஒன்று இதோ. மூளையைப் பொறுத்தவரை, உங்களுக்கு முக்கியமான ஒருவரிடமிருந்து வரும் விமர்சனம், பெருமளவில் ஒரு உடல் ரீதியான அச்சுறுத்தலைப் போலவே பதிவாகிறது.

NeuroLeadership Institute-இன் ஆராய்ச்சியாளர்கள் இதை இப்படி விவரிக்கிறார்கள்: நமது அந்தஸ்துக்கு அல்லது ஒரு குழுவில் நமது நிலைக்கு ஒரு அடி விழுந்தது போல் உணரும் தகவலுக்கு நாம் மிகவும் உணர்திறன் கொண்டவர்கள், அந்த அச்சுறுத்தல் தூண்டப்படும்போது, நீங்கள் ஈடுபடுத்த நம்பும் அதே சிந்தனையையே அது முடக்கிவிடக்கூடும். உங்களுக்கு எதிரே இருக்கும் நபர், நீங்கள் கவனமாகத் தேர்ந்தெடுத்த வார்த்தைகளை உள்வாங்கிக்கொள்ளும் திறனை இழக்கிறார். அவர்கள் வம்பு செய்யவில்லை. அவர்களின் அபாய எச்சரிக்கை அமைப்பு உங்கள் குரலைவிட உரக்க ஒலிக்கிறது.

இதுதான் அந்த வலை. உங்கள் கருத்துரை எவ்வளவு கூர்மையாகவும் எதிர்பாராததாகவும் இருக்கிறதோ, அது அந்த எச்சரிக்கையைத் தூண்டும் வாய்ப்பு அவ்வளவு அதிகம், மேலும் அது உண்மையில் மனதில் பதியும் வாய்ப்பு அவ்வளவு குறைவு. வாதத்தில் நீங்கள் வெல்லலாம், ஆனால் நடத்தை மாற்றத்தை இழக்கலாம். நல்ல கருத்துரை வழங்குவதற்கான திறமையில் பெரும்பகுதி, உண்மையில், மற்றவரின் அச்சுறுத்தல் எதிர்வினையை அவர்கள் உங்களைக் கேட்கும் அளவுக்கு அமைதியாக வைத்திருப்பதைப் பற்றியதே.

நபரை அல்ல, நடத்தையைப் பெயரிட்டுச் சொல்லுங்கள்

ஒரே ஒரு மிகவும் பயனுள்ள மாற்றம் என்னவென்றால், ஒருவர் *யார்* என்பதைப் பற்றி அல்லாமல், அவர் *என்ன செய்தார்* என்பதைப் பற்றிப் பேசுவதுதான்.

"நீ ஒழுங்கில்லாதவன்" என்பது ஒரு நபரின் குணத்தின் மீதான தீர்ப்பு. அதைப் பற்றி வாதிடுவதைத் தவிர வேறு எதுவும் செய்ய முடியாது. "வாடிக்கையாளர் அழைப்புக்கு முந்தைய இரவு பதினொரு மணிக்குதான் அந்த விளக்கக்காட்சி வெளியே சென்றது, அதனால் அதை மறுபரிசீலனை செய்ய எனக்கு நேரம் இல்லை" என்பது நடந்த ஒரு குறிப்பிட்ட விஷயத்தின் விளக்கம். ஒன்று ஒரு சண்டையை அழைக்கிறது. மற்றொன்று ஒரு தீர்வை அழைக்கிறது.

Center for Creative Leadership இந்த யோசனையைச் சுற்றி ஒரு எளிய, உறுதியான கட்டமைப்பை உருவாக்கியுள்ளது, அதை நாம் கடன் வாங்குவது மதிப்புக்குரியது. அவர்கள் அதை SBI என்று அழைக்கிறார்கள், அதாவது Situation (சூழ்நிலை), Behavior (நடத்தை), Impact (தாக்கம்):

• சூழ்நிலை. அதை ஒரு குறிப்பிட்ட தருணத்துடன் இணைத்து நிறுத்துங்கள். "நேற்றைய நிலைப்புக் கூட்டத்தில்" என்பது "சமீபகாலமாக" அல்லது "நீ எப்போதும்" என்பதைவிடச் சிறந்தது. தெளிவின்மைதான் கருத்துரையை ஒரு குண ரீதியான தாக்குதலைப் போல உணரவைக்கிறது, ஏனெனில் மற்றவர் உண்மையான நிகழ்வைச் சுட்டிக்காட்ட முடியாததால், நீங்கள் எப்போதும் அவர்களின் மொத்தத்தைப் பற்றியே சொல்கிறீர்கள் என்று அவர்கள் கருதிக்கொள்கிறார்கள்.
• நடத்தை. ஒரு கேமரா படம்பிடித்திருக்கும் அளவுக்கு எளிமையாக, நீங்கள் கவனித்ததை விவரியுங்கள். விளக்கவுரைகள் அல்ல, உண்மைகள். "நீ முரட்டுத்தனமாக நடந்துகொண்டாய்" என்று அல்ல, "பிரியா விளக்கிக்கொண்டிருந்தபோது நீ அவரை இரண்டு முறை இடையில் தடுத்தாய்" என்று.
• தாக்கம். அதன் விளைவாக என்ன நடந்தது என்பதைச் சொல்லுங்கள், குறிப்பாக அந்த நபரால் பார்க்க முடியாத பகுதியை. "பிரியா தன் கருத்தை முடிக்கவில்லை, நமக்கு உண்மையில் தேவைப்பட்ட ஒரே ஒரு எண் இல்லாமலேயே நாம் அடுத்ததற்கு நகர்ந்துவிட்டோம்."

அந்தக் கடைசிப் பகுதி மக்கள் எதிர்பார்ப்பதைவிட அதிக முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. பெரும்பாலான நேரங்களில், நீங்கள் விவரிக்கும் பிரச்சினையைத் தங்கள் நடத்தை உண்டாக்கியது என்பது அந்த நபருக்குத் தெரிந்திருக்காது. அவர்கள் வேண்டுமென்றே கவனக்குறைவாக நடந்துகொள்ளவில்லை. தங்கள் செயல்கள் விட்டுச்சென்ற தடத்தை அவர்களால் பார்க்க முடியவில்லை, அவ்வளவுதான். ஒரு தீர்ப்பை அறிவிப்பதற்குப் பதிலாக நீங்கள் அவர்களுக்குத் தாக்கத்தைக் காட்டும்போது, தற்காத்துக்கொள்ள வேண்டிய ஒரு தீர்ப்புக்குப் பதிலாக, அவர்களுக்கு ஒரு புதிய தகவலைக் கொடுக்கிறீர்கள்.

சொல்வதற்கு முன் கேளுங்கள்

முக்கியத்துவம் தராத அளவுக்கு மிகச் சிறியதாகத் தோன்றும் ஒரு நகர்வு உண்டு, அது உரையாடலின் முழு வெப்பநிலையையும் மாற்றுகிறது. உங்கள் தீர்ப்பை வழங்குவதற்கு முன், அந்த நபரிடம் அவரது சொந்தப் புரிதலைக் கேளுங்கள்.

"வாடிக்கையாளர் அழைப்பு எப்படிச் சென்றது என்று நினைக்கிறாய்?" "அந்த அறிமுகம் எப்படிப் பதிந்தது என்று உனக்குத் தோன்றுகிறது?" பெரும்பாலும் அவர்களுக்கு ஏற்கனவே தெரியும். நாம் நினைப்பதைவிட மக்கள் தங்கள் சொந்தத் தவறுகளைப் பற்றி அதிகம் அறிந்திருப்பார்கள், மேலும் அவர்களே ஒரு பிரச்சினையைப் பெயரிட்டுச் சொல்லும்போது, தற்காத்துக்கொள்ள வேண்டிய அச்சுறுத்தலே இல்லை, ஏனெனில் யாரும் அவர்களைத் தாக்கவில்லை. அவர்கள் அதை உங்களுடன் சேர்ந்து ஆராய்கிறார்கள்.

சரியாக அந்தக் காரணத்திற்காகவே NeuroLeadership ஆராய்ச்சியாளர்கள் பரிந்துரைக்கும் படிகளில் இதுவும் ஒன்று. முதலில் கேட்பது, மற்றவர் சக்தியற்றவராக உணரக்கூடிய ஒரு தருணத்தில் அவருக்கு ஓரளவு கட்டுப்பாட்டைக் கையளிக்கிறது, மேலும் ஒரு உரையாடலைப் பாதுகாப்பானதாகவா அபாயகரமானதாகவா நடத்துவது என்று மூளை தீர்மானிக்கும்போது அது தேடும் விஷயங்களில் கட்டுப்பாடும் ஒன்று. கேட்பதன் மூலம் நீங்கள் மென்மையாக நடந்துகொள்ளவில்லை. உண்மையான உரையாடல் நடப்பதற்காக அபாய எச்சரிக்கையைக் குறைக்கிறீர்கள்.

பின்னோக்கி மட்டும் அல்ல, முன்னோக்கிச் சுட்டிக்காட்டுங்கள்

கடந்த காலத்தை மட்டுமே மீண்டும் விசாரிக்கும் கருத்துரை, ஒருவருக்குக் கைகளால் செய்வதற்கு எதையும் தருவதில்லை. நேற்றைய நாளைப் பற்றி அவர்கள் வருந்தலாம், ஆனால் அதை அவர்களால் மாற்ற முடியாது.

எனவே உங்கள் ஆற்றலில் பெரும்பகுதியை அடுத்து வருவதன் மீது செலவிடுங்கள். நடத்தையையும் அதன் தாக்கத்தையும் பெயரிட்டுச் சொன்ன பிறகு, சேர்ந்து எதிர்காலத்தை நோக்கித் திரும்புங்கள். "அடுத்த முறை, இதை இன்னும் முன்னதாகக் கண்டுபிடிக்க உனக்கு எது உதவும்?" "அடுத்த வரைவில் நான் பார்க்க விரும்புவது இதோ." எப்படிக் குறைந்தார்கள் என்பதற்கான தெளிவான படம் மட்டுமல்ல, ஒரு சிறந்த பதிப்பின் தெளிவான, செய்யக்கூடிய படத்துடன் அந்த நபர் திரும்பிச் செல்வதே இலக்கு. இன்னும் சிறப்பாகச் செய்வதற்கு உண்மையான வழி இருக்கிறது என்று உணர்பவர்கள் சிறப்பாகச் செய்யத் தலைப்படுகிறார்கள். தீர்ப்பளிக்கப்பட்டதாக மட்டும் உணர்பவர்கள் பிடிவாதமாகிவிடுகிறார்கள் அல்லது தங்களை மூடிக்கொள்கிறார்கள்.

இவை எதுவும் செயல்படுவதற்கான சூழ்நிலைகள்

அடிப்படை உறவே குளிர்ச்சியாக இருந்தால், இந்த உத்திகள் எதுவும் உங்களைக் காப்பாற்றாது. கருத்துரை எந்த நம்பிக்கையின் மீது வழங்கப்படுகிறதோ, அதற்கு விகிதாசாரமாகவே மனதில் பதிகிறது.

Harvard ஆராய்ச்சியாளர் Amy Edmondson, தான் உளவியல் பாதுகாப்பு என்று பெயரிட்ட ஒன்றைப் பல பத்தாண்டுகள் ஆய்வு செய்தார்: அவமானப்படுத்தப்படாமல் அல்லது தண்டிக்கப்படாமல், வெளிப்படையாகப் பேசலாம், ஒரு தவறை ஒப்புக்கொள்ளலாம், அல்லது ஒரு கடினமான உண்மையைக் கேட்கலாம் என்ற ஒரு அணியின் பொதுவான உணர்வு அது. இதை நல்லெண்ணம் என்று தவறாக நினைப்பது எளிது, ஆனால் அது அதுவல்ல. HBR-இன் Amy Gallo சொல்வது போல, வெளிப்படைத்தன்மையைச் சாத்தியமாக்குவது சரியாக இந்த உளவியல் பாதுகாப்புதான். கருத்துரையைச் சிறப்பாகக் கையாளும் அணிகள், மோதலைத் தவிர்ப்பவை அல்ல. மோதல் தங்களை நோக்கிய ஒரு ஆயுதம் அல்ல, வேலைக்குச் சேவை செய்யவே உள்ளது என்று மக்கள் நம்பும் அணிகள் அவை.

எந்தக் கடினமான உரையாடலுக்கும் நீண்ட நாட்களுக்கு முன், சிறிய தருணங்களில், அந்த நம்பிக்கையைச் சில விஷயங்கள் கட்டியெழுப்புகின்றன:

• குறைந்த முக்கியத்துவம் வாய்ந்த சூழல்களில், கருத்துரையை வழக்கமாக வழங்குங்கள், அப்போது அது ஒரு அரிதான, பயமுறுத்தும் நிகழ்வாக இருக்காது. சிறிய சரிசெய்தல்கள் எப்போதும் நடக்கும் ஒரு பண்பாட்டில், அஞ்சப்படும் அந்தப் பெரிய பேச்சை ஒருபோதும் நடத்த வேண்டியதில்லை.
• விமர்சனத்தில் எவ்வளவு குறிப்பிட்டதாக இருக்கிறீர்களோ, குறைந்தபட்சம் அதே அளவு பாராட்டிலும் குறிப்பிட்டதாக இருங்கள். "நல்ல வேலை" எதையும் கற்பிப்பதில்லை. "மாற்றத்தை எல்லோரும் புரிந்துகொள்வதை உறுதிப்படுத்த நீ கூட்டத்தை மெதுவாக்கிய விதம், சரியாக நமக்குத் தேவைப்பட்டதுதான்" என்பது, மீண்டும் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை ஒருவருக்குத் துல்லியமாகச் சொல்கிறது.
• கருத்துரையை எப்படிப் பெற விரும்புகிறார்கள் என்று மக்களிடம் கேளுங்கள், அந்தப் பதிலை நினைவில் வைத்திருங்கள். சிலர் அப்பொழுதே அதை விரும்புகிறார்கள். சிலருக்கு ஒரு நாள் தேவை. அதை மதிப்பது, நீங்கள் அவர்கள் பக்கம் இருக்கிறீர்கள் என்று சொல்லும் ஒரு அமைதியான வழி.
• உங்கள் சொந்தப் பங்கை வெளிப்படையாக ஒப்புக்கொள்ளுங்கள். "இதை நான் இரண்டு வாரங்களுக்கு முன்பே சுட்டிக்காட்டியிருக்க வேண்டும், அது என் தவறு" என்பது, உங்களிடம் நேர்மையாக இருப்பதைப் பாதுகாப்பானதாக ஆக்குகிறது, மேலும் நீங்கள் பார்க்க விரும்பும் அதே நடத்தையை அது எடுத்துக்காட்டுகிறது.

உரையாடல் ஒரு உத்தியைவிடப் பெரிதாக இருக்கும்போது

சில உரையாடல்கள் ஒரு தவறவிட்ட காலக்கெடுவைவிட அதிகமானவை. ஒருவரின் செயல்திறன் செங்குத்துப் பாறையிலிருந்து விழுந்திருந்தால், ஒரு மோசமான வாரத்தைவிட அதிகமாகத் தோன்றும் விதத்தில் அவர்கள் போராடுவது போலத் தெரிந்தால், அல்லது அந்தப் பிரச்சினை மற்றவர்களின் பாதுகாப்பைப் பாதிக்கும் நடத்தையைத் தொட்டால், அது இனி நீங்கள் தனியாகக் கையாளும் ஒரு பயிற்சி உரையாடல் அல்ல. உங்கள் மேலாளர் அல்லது உங்கள் HR துணையை உள்ளே இணைத்துக்கொள்ளுங்கள், சௌகரியமாக உணர்வதைவிட விரைவாகவே அதைச் செய்யுங்கள்.

மேலும், நீங்கள் பார்ப்பது ஒரு திறமைப் பற்றாக்குறையே அல்ல என்ற தருணத்தைக் கவனித்துக்கொள்ளுங்கள். சில நேரங்களில் ஒரு செயல்திறன் பிரச்சினை, ஒரு நபரின் வாழ்க்கையில் நடக்கும் இன்னும் கனமான ஏதோ ஒன்றின் புலப்படும் விளிம்பாக இருக்கும். நீங்கள் அவர்களின் சிகிச்சையாளர் அல்ல, அப்படி ஆக முயலவும் கூடாது. ஆனால் நீங்கள் ஒரு மனிதராக இருக்க முடியும். சமீபகாலமாக விஷயங்கள் கடினமாகத் தெரிவதை நீங்கள் கவனித்தீர்கள் என்றும், நீங்கள் அவர்கள் பக்கம் இருக்கிறீர்கள் என்றும், உண்மையான உதவியை நாடுவதில் எந்த அவமானமும் இல்லை என்றும் சொல்ல முடியும். பிறகு அதை நோக்கி அவர்களைச் சுட்டிக்காட்டுங்கள், ஒரு ஊழியர் உதவித் திட்டம், ஒரு மருத்துவர், ஒரு ஆலோசகர், மேலும் நீங்கள் சுமக்க வேண்டியதல்லாத அந்தப் பகுதியை நிபுணர்கள் செய்யட்டும்.

கருத்துரையின் இலக்கு ஒருபோதும் ஒருவரைச் சிறியவராக உணரவைப்பது அல்ல. உண்மையைத் தாங்கிக்கொள்ளக்கூடிய ஒரு அணியில், உங்களுடன் சேர்ந்து, அவர்கள் பெருமைப்படக்கூடிய வேலையைச் செய்ய அவர்களுக்கு உதவுவதே அதன் இலக்கு. வழங்கும் விதத்தைச் சரியாகச் செய்யுங்கள், அப்போது அந்தக் கடினமான உரையாடல் உண்மையில் என்னவாக மாறுகிறதென்றால்: அது ஒரு தண்டனை அல்ல, ஒருவர் கடந்து செல்லக்கூடிய ஒரு கதவு.

ஆதாரங்கள்

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)