Mẹo nhanh
- Đặt lịch một buổi họp riêng. Đừng nêu chuyện này vào cuối một buổi họp khác.
- Mang theo ba ví dụ cho thấy bạn đã làm công việc ở cấp cao hơn.
- Ra về với một ngày hẹn, không phải những lời động viên suông.
Bạn muốn lên cấp tiếp theo, và bạn hoàn toàn có lý do để muốn điều đó. Suốt nhiều tháng qua, bạn đã làm từng phần việc của vị trí ấy, chu kỳ đánh giá sắp khép lại trong vài tuần nữa, và thứ duy nhất còn đứng giữa bạn và chức danh đó là một cuộc trò chuyện mà bạn chưa từng nói ra thành lời.
Đề nghị không phải là điều trái ngược với xứng đáng. Đề nghị chính là bước cuối cùng để xứng đáng. Công sức bạn bỏ ra là có thật, nhưng nó cũng vô hình với tất cả những người khác, vì ai cũng đang bận rộn với phần việc của riêng mình. Phải có ai đó biến một năm nỗ lực thành một câu nói mà người ra quyết định có thể nhắc lại, và người đó chính là bạn, trong buổi họp mà bạn đã chủ động đặt lịch cho việc này.
Bình tĩnh không phải là phiên bản mềm yếu của việc này. Chính sự bình tĩnh giữ cho giọng nói của bạn đều đặn trong lúc bạn nêu ra cấp bậc mình muốn rồi dừng lại. Người sáng lập KEEP CALM, Kaʻohele Carlos, đã nỗ lực hết mình suốt cả sự nghiệp và luôn giữ được sự điềm tĩnh trong suốt hành trình đó, và ông nói rằng chính sự điềm tĩnh ấy là điều khiến những lời đề nghị của ông thành công. Đây là trình tự của buổi họp đó.
Làm sao để mở đầu buổi họp mà không nghe như đang than phiền?
Hãy mở đầu bằng cấp bậc, không phải cảm xúc. Trong ba mươi giây đầu tiên, hãy nói điều gì đó gần với câu này: "Tôi muốn trao đổi về việc lên vị trí cấp cao hơn, và tôi muốn nghe nhận xét của anh/chị về những gì tôi còn thiếu để đạt được điều đó." Sau đó, hãy dừng lại và để họ trả lời.
Câu nói đó làm được ba việc cùng một lúc. Nó cho quản lý của bạn biết đây không phải là một buổi báo cáo tiến độ, nên họ sẽ không còn nghe nửa vời để chờ tên một dự án nào đó. Nó nêu rõ một mục tiêu cụ thể, biến một tham vọng mơ hồ thành thứ mà họ có thể ủng hộ hoặc điều chỉnh. Và nó hỏi ý kiến của họ trước khi bạn trình bày quan điểm của mình, để phần còn lại của nửa giờ đó trở thành một cuộc trò chuyện thay vì một bài thuyết trình mà họ phải ngồi nghe.
Hãy đặt lịch cho nó như một buổi họp riêng và ghi rõ chủ đề trong lời mời họp. "Sự nghiệp và cấp bậc, ba mươi phút" là đủ. Không ai thích bị bất ngờ trong hai phút cuối của một buổi họp riêng, và một người quản lý bước vào mà không chuẩn bị trước sẽ chọn câu trả lời an toàn nhất có sẵn, đó là họ sẽ suy nghĩ thêm. Bạn muốn họ được chuẩn bị trước. Một người quản lý đã chuẩn bị trước là kiểu người duy nhất có thể nói đồng ý ngay trong buổi họp đó.
Tôi nên mang theo bao nhiêu bằng chứng, và điều gì mới được tính?
Hãy mang theo ba ví dụ, và xây dựng mỗi ví dụ từ ba phần: bạn đã làm gì, điều gì đã thay đổi nhờ đó, và ai đã chứng kiến điều đó. Ba ví dụ là đủ để cho thấy một khuôn mẫu lặp lại, và cũng đủ ngắn để bạn có thể trình bày hết trước khi sự chú ý của người nghe chuyển sang chỗ khác.
Điều được tính là sự thay đổi, không phải nỗ lực. "Tôi đã dẫn dắt dự án di dời hệ thống" chỉ là một mô tả công việc. "Tôi đã dẫn dắt dự án di dời hệ thống, thời gian tải trang giảm từ bốn giây xuống còn một giây, và hàng đợi hỗ trợ khách hàng giảm một phần ba vào tháng sau đó" mới là bằng chứng. Nếu bạn không thể nói rõ điều gì đã thay đổi, hãy chọn một ví dụ khác. Và nếu ngay lúc này bạn không thể nhớ ra ba ví dụ, điều đó hoàn toàn bình thường. Đây cũng chính là lý do bạn nên duy trì một tệp ghi chép công việc của mình xuyên suốt cả năm, thay vì cố gắng dựng lại mười hai tháng chỉ trong hai mươi phút trước buổi họp.
Phần thứ ba, ai đã chứng kiến điều đó, là phần mà hầu hết mọi người bỏ sót, và nó có tác dụng lớn hơn nhiều so với vẻ ngoài của nó. Tên người khác chính là thứ giúp quản lý của bạn có thể trích dẫn bạn khi nói chuyện với người khác. "Cô ấy làm việc tốt" thì không đi đến đâu cả. "Hỏi Priya xem chuyện gì đã xảy ra với dự án di dời hệ thống ấy" thì lan đi khắp nơi.
Ai mới thực sự là người quyết định chuyện này, và làm sao tôi tiếp cận được căn phòng mà mình không có mặt?
Ở hầu hết các công ty, quyết định không được đưa ra trong buổi họp của bạn. Nó được đưa ra sau đó, trong một buổi họp đối chiếu, nơi các quản lý tranh luận để bênh vực nhân viên của mình trước những quản lý khác, và bạn không có mặt trong căn phòng đó. Trường hợp của bạn phải được truyền đi qua lời của người khác, đó là lý do vì sao những người có thể mô tả chính xác công việc của bạn cũng quan trọng không kém gì bản thân công việc đó.
Vì vậy, hãy nhìn lại cột "ai đã chứng kiến điều đó" và tự đặt cho mình một câu hỏi thẳng thắn hơn: ai trong danh sách đó có mặt là vì chính bạn đã đưa họ vào đó? Những người nhắc đến tên bạn trong các căn phòng gần như luôn là những người mà chính bạn đã nhắc đến tên họ trước. Một người cố vấn (mentor) trò chuyện với bạn. Một người bảo trợ (sponsor) nhắc tên bạn trong một căn phòng mà bạn không có mặt, và hầu hết chúng ta chỉ mới từng được trao cho từ đầu tiên mà thôi.
Ở đây không có bảng điểm và cũng không có sự trao đổi ngang giá nào cả. Nó gần với cách mà uy tín thực sự được xây dựng nên hơn. Khi bạn ghi công cho một đồng nghiệp cấp dưới bằng chính tên của họ trước mặt giám đốc của bạn, hai điều có thật sẽ xảy ra: công sức của người đó trở nên được nhìn thấy, một dấu mốc quan trọng cho sự nghiệp của họ, và giám đốc của bạn học được cách bạn đối xử với đóng góp của người khác, điều này nói lên nhiều hơn bất kỳ bản tự đánh giá nào. Sau đó, hãy quay lại với kịch bản của riêng bạn.
Tôi nên nói gì khi họ bảo rằng bây giờ chưa phải lúc?
Hãy hỏi cụ thể điều gì còn thiếu, và đến khi nào thì có thể xem xét lại. Sau đó, hãy viết cả hai điều đó ra ngay trước mặt họ và đọc lại cho họ nghe. Một lời từ chối nhẹ nhàng sẽ trở thành một kế hoạch khả thi ngay khi nó có một tiêu chí rõ ràng và một ngày hẹn đi kèm.
Hầu hết các quản lý không cố tình từ chối bạn. Họ nói "chưa phải bây giờ" vì họ chưa suy nghĩ kỹ về việc này, và một câu "chưa phải bây giờ" mà không có gì được xác định rõ ràng bên dưới chính là cách một năm tốt đẹp âm thầm biến thành ba năm. Việc của bạn ngay lúc đó là biến sự mơ hồ thành thứ có thể kiểm chứng được. "Vậy nếu tôi hoàn thành việc rà soát nhà cung cấp từ đầu đến cuối, và lịch trực luôn được duy trì ổn định suốt quý đầu tiên, thì chúng ta sẽ xem xét lại chuyện này vào tháng Ba" là một câu mà quản lý có thể đồng ý ngay ngoài miệng, và một khi họ đã đồng ý, cả hai bạn đều đang nắm giữ cùng một tờ giấy.
Nếu họ hoàn toàn không thể chỉ ra được khoảng thiếu đó là gì, thì đó cũng là một thông tin đáng lưu ý. Điều này thường có nghĩa là quyết định không nằm trong tay họ. Câu hỏi tiếp theo là còn ai khác cần được thuyết phục, và điều gì sẽ giúp quản lý của bạn dễ dàng hơn trong việc bênh vực bạn.
Làm sao để tôi giữ được sự vững vàng nếu câu trả lời khiến tôi thất vọng?
Hãy thở ra chậm rãi, ghi lại nguyên văn lời họ nói, và đừng thương lượng lại ngay tại chỗ. Bất cứ điều gì bạn nói trong mười phút sau một câu trả lời khiến bạn thất vọng đều chỉ là một phản ứng nhất thời, và phản ứng đó chính là phần mà mọi người nhớ lâu nhất trong buổi họp.
Bạn hoàn toàn có quyền thất vọng. Bạn không cần phải diễn cho ra vẻ mình ổn. Điều nên làm là kết thúc bằng kế hoạch chứ không phải bằng cảm xúc: nhắc lại khoảng thiếu, nhắc lại ngày hẹn, nói lời cảm ơn, rồi rời đi. Sau đó, hãy làm điều gì đó giúp cơ thể bạn buông bỏ được buổi họp ấy. Một buổi đi bộ, một giờ tập luyện nặng ở phòng gym, hay bất cứ cách nào phù hợp với bạn. Adrenaline không có chỗ để giải tỏa sẽ biến thành một phiên bản thứ hai của buổi họp, cứ lởn vởn trong đầu bạn suốt cả buổi tối.
Hãy đọc lại ghi chú của mình vào sáng hôm sau, khi những lời nói đó đã không còn nhói nữa. Gần như mọi quyết định đáng đưa ra về chuyện này đều sẽ là một quyết định tốt hơn vào thứ Ba so với khi được đưa ra vào thứ Hai.
Đề nghị là một kỹ năng, và mỗi lần thực hiện nó lại trở nên dễ dàng hơn
Lần đề nghị đầu tiên là lần tốn kém nhất. Bạn sẽ tập luyện quá mức cho nó, nhịp tim của bạn sẽ tăng cao hơn nhiều so với mức độ mà tình huống thực sự đáng phải như vậy, và sau đó bạn sẽ mất cả một tuần để hồi tưởng lại một câu nói mà chẳng ai khác còn nhớ. Lần thứ hai sẽ tốn kém chỉ bằng khoảng một nửa. Đến lần thứ tư, bạn chỉ đơn giản là một người đặt lịch họp, nêu rõ cấp bậc mình muốn, mang theo ba bằng chứng, và ra về với một ngày hẹn.
Điều này đáng để ghi nhớ, bởi vì lý do khiến hầu hết mọi người bị trả lương thấp hơn và giữ chức danh thấp hơn mức xứng đáng không phải vì họ thiếu lý lẽ để trình bày. Mà là vì họ đang chờ đợi được một hệ thống vốn luôn bận rộn để ý đến mình. Gallup phát hiện rằng 51% nhân viên tự nguyện rời bỏ công việc cho biết trong ba tháng trước khi họ nghỉ việc, không có quản lý hay bất kỳ lãnh đạo nào từng trò chuyện với họ về mức độ hài lòng trong công việc hay tương lai của họ tại công ty. Cuộc trò chuyện đó sẽ không tự tìm đến bạn đâu. Pew Research Center phát hiện rằng trong số những người nghỉ việc vào năm 2021, việc không có cơ hội thăng tiến ngang bằng với mức lương thấp là lý do phổ biến nhất, chiếm 63%.
Vậy nên, hãy đặt lịch cho buổi họp đó. Mang theo ba bằng chứng. Ra về với một ngày hẹn. Bạn có thể cố gắng hơn cả mức bạn đang làm bây giờ và bền bỉ hơn cả những gì bạn nghĩ, và lời đề nghị chính là phần biến tất cả nỗ lực đó thành một chức danh mà người khác cũng có thể nhìn thấy được.