Đòi Cho Mình Như Cách Bạn Đòi Cho Người Khác

Hãy nhớ lại lần gần nhất bạn tranh đấu cho một người khác. Có thể bạn đã giúp một đồng nghiệp có được chức danh cho công việc mà họ đã làm từ lâu, hoặc giải thích cho khách hàng vì sao người trong đội của bạn xứng đáng với mức giá đó. Bạn nói rất cụ thể. Bạn không hề bối rối. Bạn không xin lỗi lấy một lần.

Người đó là một nhà đàm phán xuất sắc, và bạn đã từng gặp họ, vì họ chính là bạn. Nhưng khi cùng cuộc trò chuyện ấy quay lại với tên của chính bạn, giọng nói mỏng đi, con số bị gắn thêm một khoảng dao động, và một lý lẽ vốn hoàn toàn vững chắc biến thành một niềm hy vọng.

Đây không phải là một khiếm khuyết cần sửa bằng cách tự tin hơn. Đây là một đòn bẩy, và là điều hữu ích nhất trong cả chủ đề này, vì nó có nghĩa là kỹ năng ấy đã được cài sẵn và đã được luyện tập rồi. Bạn không cần trở nên táo bạo hơn. Bạn chỉ cần đưa lý lẽ của chính mình ra khỏi ngôi thứ nhất trong mười phút.

Vì sao tôi đàm phán được cho người khác mà không đàm phán được cho chính mình?

Vì rủi ro xã hội cảm thấy khác nhau, chứ không phải vì kỹ năng khác nhau. Lên tiếng cho người khác được hiểu là lòng trung thành, còn lên tiếng cho chính mình lại có cảm giác như có thể bị hiểu là tham lam, nên cùng một câu nói cảm thấy an toàn khi thốt ra từ miệng người này và nguy hiểm khi thốt ra từ miệng người kia.

Bản năng đó không phải là tưởng tượng, và đáng để kể lại chính xác hơn là nói chung chung. Trong một loạt thí nghiệm nổi tiếng, những phụ nữ đàm phán cho chính mình dự đoán sẽ bị trừng phạt về mặt xã hội nếu tỏ ra quyết đoán, nên họ nhượng bộ nhiều hơn vì điều đó, và chính những phụ nữ ấy đàm phán quyết đoán không kém gì nam giới trong nghiên cứu ngay khi họ đại diện cho một người bạn. Nam giới trong nghiên cứu đó không cho thấy khoảng cách như vậy. Một hướng nghiên cứu khác phát hiện rằng người đánh giá thực sự trừng phạt ứng viên chỉ vì họ chủ động mở lời đàm phán, và trừng phạt phụ nữ nặng hơn nam giới khi làm điều đó. Vậy nên với một số độc giả, sự dè dặt này đã được ghi nhận bằng nghiên cứu, còn với những người khác, nó vẫn là thứ âm thầm định đoạt con số.

Kết luận hữu ích ở đây không phải là bạn nên sợ hãi hơn. Mà là cái giọng nói biện hộ ấy, cái giọng đi thẳng vào cụ thể và không hề chùn bước, vốn dĩ đã là của bạn và đã được chứng minh trước mặt người khác rồi. Nó luôn sẵn có. Chỉ là đang được lưu dưới tên của một người khác.

Làm sao để viết lý lẽ của mình như cách tôi viết cho người khác?

Trước tiên, hãy viết toàn bộ ở ngôi thứ ba, với tên của người đó, rồi thay bằng tên của chính bạn mà không đổi gì khác. Đọc to cả hai bản, lần lượt từng bản một.

Bản nháp một, cho một đồng nghiệp:

Priya đã phụ trách lộ trình phát triển nền tảng từ tháng Một mà không có chức danh đó. Cô ấy hoàn thành việc di chuyển hệ thống sớm hai tuần, và giờ đây cô ấy là người mà đội hỗ trợ chuyển các ca khó lên. Khung lương cho công việc đó là một trăm bốn mươi. Cô ấy phải ở mức một trăm bốn mươi.

Bản nháp hai, cùng lý lẽ đó, tên của bạn:

Tôi đã phụ trách lộ trình phát triển nền tảng từ tháng Một mà không có chức danh đó. Tôi hoàn thành việc di chuyển hệ thống sớm hai tuần, và giờ đây tôi là người mà đội hỗ trợ chuyển các ca khó lên. Khung lương cho công việc đó là một trăm bốn mươi. Tôi phải ở mức một trăm bốn mươi.

Hầu hết mọi người không thể viết bản thứ hai mà không làm cho nó mềm đi. Những từ chưa từng xuất hiện trong bản nháp đầu bỗng xuất hiện: "kiểu như", "có phụ giúp", "tôi nghĩ có lẽ", "nếu điều đó nghe hợp lý". Khoảng cách đó, hiện rõ ngay trong chính nét chữ của bạn, chính xác là mức bạn đang tự hạ giá bản thân, và nó thuyết phục hơn bất kỳ lời động viên nào, vì chính bạn là người tạo ra bằng chứng đó.

Viết bản nháp một, rồi bản nháp hai, sau đó xóa khỏi bản hai bất cứ điều gì không có trong bản một. Những gì còn lại chính là lời đề nghị của bạn.

Tôi nên bảo trợ cho ai, và thực sự phải làm điều đó thế nào?

Người cố vấn thì trò chuyện với bạn. Người bảo trợ thì nhắc tên bạn trong một căn phòng mà bạn không có mặt. Vai trò thứ hai mới là thứ thực sự thay đổi sự nghiệp, và cũng là thứ mà đa số mọi người không nhận được, đó là lý do vì sao chủ động làm điều này lại đáng giá đến vậy.

Khoảng cách này được đo lường, không phải chuyện truyền miệng. Một khảo sát của Catalyst trên hơn 4,000 nhân sự tiềm năng cao, được đăng trên Harvard Business Review, cho thấy số phụ nữ có người cố vấn nhiều hơn nam giới nhưng vẫn được trả lương thấp hơn và thăng tiến ít hơn, vì chỉ có sự bảo trợ mới bao gồm việc lên tiếng vận động cho sự thăng tiến.

Bảo trợ không phải là một cảm xúc và cũng không cần một chương trình nào cả. Hãy chọn ra hai người mà bạn có thể chân thành đảm bảo cho công việc của họ. Rồi nói tên họ, thành lời, trước những người quyết định về họ, kèm theo một nhận định cụ thể và một kết quả cụ thể mà bạn đề nghị. "Priya phụ trách việc di chuyển hệ thống và hoàn thành sớm hai tuần. Cô ấy nên có tên trong danh sách rút gọn cho vị trí trưởng nhóm nền tảng." Đó là toàn bộ hành động. Nó chỉ tốn một câu nói, và đối với người nhận, đó là khác biệt giữa việc được biết đến và việc được thực sự cân nhắc.

Hãy làm điều đó ba lần trong quý này, ở ba căn phòng khác nhau. Chú ý xem giọng nói của bạn ra sao khi làm điều đó: chính xác, không do dự, không có khoảng dao động, không rào trước đón sau, không xin lỗi vì con số. Đó chính là giọng nói ấy. Đó cũng chính là giọng mà lý lẽ của riêng bạn cần đến vào thứ Ba, và giờ bạn vừa mới dùng nó gần đây đủ để có thể tìm lại nó.

Cũng có một thực tế mang tính sổ sách đáng nói ra, vì trụ cột này không hề giả vờ rằng lòng hào phóng là miễn phí. Đứng ra đảm bảo cho ai đó nghĩa là bạn đặt một phần uy tín của chính mình lên bàn cân. Đó chính là điểm mấu chốt. Và cũng là lý do vì sao nó có tác dụng: một lời khẳng định khiến người nói phải trả giá điều gì đó mới là loại duy nhất mà người ta tin.

Tôi nên nói gì khi khen ngợi ai đó trước đám đông?

Hãy nêu tên người đó, nêu đúng điều họ đã làm, và nói điều đó trước mặt những người mà ý kiến của họ thực sự có ý nghĩa. Lời khen mơ hồ chỉ là tiếng ồn, và câu "mọi người làm tốt lắm" chẳng giúp được ai trong phòng cả.

Hình thức của nó rất ngắn gọn. "Tôi muốn nêu ra một điều. Khi nhà cung cấp thanh toán bị sập vào thứ Năm, Marcus đã viết lại toàn bộ logic thử lại chỉ trong một buổi chiều và chúng ta không mất đơn hàng nào. Đó là quyết định của anh ấy và đó là quyết định đúng." Ba câu, một hành động cụ thể, một người được nêu tên, nói ra ở nơi mà quản lý hoặc khách hàng của họ có thể nghe thấy.

Người đưa ra chỉ tốn một câu nói, còn người nhận thì cảm nhận nó như một dấu mốc sự nghiệp, một tỷ suất sinh lời mà bạn sẽ không tìm thấy ở bất cứ đâu khác trong cả một tuần làm việc. Hai nguyên tắc giữ cho nó chân thật. Chỉ nói khi điều đó đúng sự thật, vì lời khen thổi phồng sẽ làm mất giá trị của điều thật kế tiếp mà bạn nói ra. Và đừng gắn nó với một ơn huệ. Ngay khoảnh khắc lời khen bị đem đổi lấy thứ gì đó, nó không còn là lời khen nữa mà trở thành một cuộc trao đổi mà người ta cảm nhận được.

Ba điều mà lời đề nghị của chính tôi phải có là gì?

Một con số, một lý do bắt rễ từ công việc thực tế, và một mốc thời gian để nhận câu trả lời. Mọi thứ khác đều là tùy chọn, và phần lớn những gì người ta thêm vào chỉ là phần đệm mà sau này họ hối tiếc.

Con số là một con số duy nhất, không phải một khoảng dao động, được nói ra thành một câu hoàn chỉnh. Lý do là một dòng về những gì bạn đang phụ trách bây giờ mà trước đây bạn chưa từng phụ trách, không phải ba dòng về việc bạn đã làm việc chăm chỉ ra sao, vì trách nhiệm phụ trách có thể kiểm chứng còn nỗ lực thì không. Mốc thời gian biến một cuộc trò chuyện dễ chịu thành một quyết định: "Anh/chị có thể phản hồi lại cho tôi trước cuối tháng được không?" không hề gây áp lực, đó chỉ là một mốc lịch, và nếu thiếu nó, lời đề nghị của bạn sẽ rơi vào một danh sách mà chẳng ai đọc tới.

Nói ra ba điều đó, rồi ngừng nói và để họ suy nghĩ. Bạn đã từng trình bày chính xác lý lẽ này cho người khác, với đúng độ dài như vậy, mà không tốn chút mồ hôi nào. Không có gì trong đó trở nên khó hơn chỉ vì cái tên đã đổi.

Thói quen ấy và lời đề nghị ấy là cùng một hai mươi năm

Người sáng lập KEEP CALM, Kaʻohele Carlos, xem việc cho đi là một trong những lý do khiến sự nghiệp của ông thành công ngay từ đầu. Theo lời ông, một bí quyết khác cho thành công của ông là cho đi, làm công việc tình nguyện, luôn tìm kiếm cơ hội để huấn luyện, đào tạo, cố vấn, nâng đỡ, khen ngợi và bênh vực những người trong tầm ảnh hưởng của mình, và ông nói rằng năng lượng tích cực cùng sự ủng hộ mà ông nhận lại được gấp mười lần. Đó là câu chuyện của riêng ông về hai mươi năm của chính mình, chứ không phải một quy luật mà bạn có thể trông cậy vào, và chi tiết quan trọng cho thứ Ba chính là thời điểm. Ông không bắt đầu làm điều đó sau khi đã thành công. Ông làm điều đó suốt cả chặng đường đi lên, khi ông vẫn còn đang bươn chải và vẫn còn thiếu vị thế mà ông mong muốn.

Hiểu theo cách thực tế, đó là một kế hoạch luyện tập. Mỗi lần bạn trình bày một lý lẽ khó khăn cho người khác, bạn đang luyện tập trong điều kiện thật, với khán giả thật và những gì thực sự đang bị đặt cược, và bạn đang xây dựng danh tiếng là người biết bồi đắp cho người khác, một điều mà các nhà tuyển dụng sẵn sàng trả giá. Rồi bạn bước vào buổi đánh giá của chính mình sau khi đã tranh đấu cho một con số nhiều lần trong năm nay rồi.

Hãy đòi cho chính mình như cách bạn đòi cho người khác. Cùng bằng chứng đó, cùng con số đó, cùng một giọng nói vững vàng đó. Bạn đã làm phiên bản khó hơn rồi.

Nguồn tham khảo

• Harvard Kennedy School Gender Action Portal, Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women's Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others
• Harvard Kennedy School, Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiate Negotiations: Sometimes It Does Hurt to Ask
• Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women