小贴士
- 在一个人不在场的房间里,说出他的名字。
- 当着他上司的面,说清楚他具体做了什么。
- 促成那次你本可以留给自己的引荐。
上个月有个职位空出来了,最后给了一个显然早就被内定的人。你想知道这种安排到底是怎么形成的,因为下一次,你希望自己就是被选中的那一个。
诚实的答案既不是办公室政治,也不是运气。在那个职位被正式写出来的几个星期前,已经有三四个人在没有任何候选人在场的房间里,大声说出了那个人的名字。他们之所以这么说,是因为那个人多年来一直在为别人做同样的事。
这就是背后的机制,而它并不是一扇关着的门。这是一种习惯,你今天就能用,不管你处在哪个层级,不需要预算,也不需要职权。同时,这也是大多数人从来学不会的一招,因为每个人都被教导要去找导师,却几乎没人被教过什么是担保人。下面就是它的构成。
为什么有些人在职位公布之前就被选中了?
因为招聘经理在写职位描述之前会先四处打听,而被提起的名字,都是有人能用一句具体的话描述出来的人。一个职位公告的出现,往往正是因为房间里没有人已经有了现成的名字。
想想这个问题实际是怎么被问出来的。有人说"这件事我们需要一个负责人,谁比较靠谱?",然后三个人几乎是在四秒钟内凭记忆就给出了答案。没有人在翻绩效系统。大家是在想谁是自己能当场担保的人,这意味着真正值钱的不是你的能力本身,而是别人能不能不假思索地把你的能力说清楚。
这就是为什么优秀但低调的工作,可能多年都没有回响。瓶颈不在于工作本身。瓶颈在于,那场对话里没有人手上有一句关于你的现成的话。
导师和担保人有什么区别?
导师是跟你说话的人。担保人是在你不在场的房间里说出你名字的人。大多数人拿到的只是前半句,所以他们还在不停约资深前辈喝咖啡,而他们真正需要的,是有人在会议桌上替他们说话。
这两者都有用,但不能互相替代。导师给你建议、视角,以及他们踩过的坑带来的经验。担保人则是把自己的信誉花在你身上:他们把你的名字提出来,承担你可能做不好的风险,如果你真的没做好,他们也要承担代价。Catalyst 说得很直白:培养领导力离不开导师制,但光靠导师制,不足以帮助女性获得晋升。哈佛商业评论关于晋升差距的研究,开篇就讲了一位高级经理,公司在十二年里给了她所能提供的每一位导师,而她自己的结论是,自己被指导到快要窒息。
一旦你看清这个区别,你就能看清自己职业生涯里缺的是什么,也能看清这一周你能不问任何人许可,就给出去的东西是什么。
我该提携谁,具体又该怎么做?
挑一个比你资历浅、你能准确说清楚其工作的人,下一次有决定涉及他负责的领域时,说出他的名字。整件事其实就是一句话,带着一个具体的成绩,说给一个能对此采取行动的人听。
做这件事不需要头衔。你需要的只是足够仔细地观察过一个人,能说清楚他做了什么。实际说出来大概是这样,在一次规划会议上:"如果我们要为客户接入流程的重建配人手,应该让 Marcus 来带这个项目。上个季度他解决了重复记录的问题,支持工单量因此少了五分之一。"十二秒钟。不需要任何人批准。这就是担保,而这句话里说的那个人,很可能永远都不会知道。
列一份短名单。在笔记本的一页上写下四五个名字,是那些你愿意拿自己信誉去背书的人,再记一笔他们各自实际做了什么。然后每个季度,有意识地用掉其中一个名字,选在一个说了能起作用的房间里说。这个习惯足够小,小到能撑过一个糟糕的月份,而正是这一点,让它成为一个能坚持二十年的习惯,而不只是一个美好的打算。
KEEP CALM 的创始人说,这是他自己成功的秘诀之一,而他特别强调,自己是一路往上走的整个过程中都在这样做,而不是等到功成名就之后才开始:一直在寻找机会去指导、培养、建议、提携、肯定和支持身边圈子里的人。他说,回到他自己身上的支持是十倍之多。这是他对自己二十年经历的讲述,不是一条你可以照搬去规划人生的定律。它真正证明的是,这个习惯属于早期,属于你自己筹码还不多的时候,而不属于最后一章。
公开表扬别人时,我该说什么?
说出这个人的名字,说清楚他具体做了什么,再说清楚因此发生了什么变化。"干得好"只是噪音。"Ana 重写了客户接入流程,我们的响应时间因此缩短了一半"才是人们会反复转述的一句话,而声誉,正是由被反复转述的句子构成的。
具体,才是让一句表扬成为一份礼物,还是只是一种反射动作的全部区别。模糊的表扬对说的人没有任何成本,对听的人也没有任何价值,而且它还悄悄透露出你其实没有认真观察。具体的表扬证明了你确实在关注,而来自比你资深的人的关注非常稀缺,稀缺到人们会在多年之后还记得是谁给过他们这份关注。
要在那个人在意其看法的人面前说出来。盖洛普问过员工,他们印象最深的一次认可来自哪里,28% 的人说是自己的直属经理,24% 的人说是高层领导或首席执行官。真正能对你说的话采取行动的人,通常站得更高,所以这句话本来就是说给那些耳朵听的。当着他们上司的面说,或者在有他们上司的上司在场的房间里说,你的一句话,可能就是那个人一整年里发生过的最有价值的事,而这对你来说,不会有任何你会觉得可惜的代价。
我该怎么推荐别人,又不让自己的名声担风险?
推荐具体的事情,而不是一整个人。"供应商审查这件事我会放心交给她,我们那次审查就是她牵头的,而且没超预算",这句话精确、站得住脚,而且属实,它保护你不必为你从未亲眼见过的事情背书。
这正是拦住大多数人的那种担心,而且这种担心合情合理,因为担保确实会把你的信誉押上牌桌。答案不是说得更含糊,而是说得更窄。把你的说法限定在你亲眼看到的范围内,说清楚证据是什么,剩下的一切,让房间里的人自己去下结论。反正一个带着事实的窄小推荐,远比一个宽泛的背书更有说服力,因为它听起来就像是一个真正在场的人说的话。
还有两条实用的底线。不要担保一个你没见过其工作状态的人,不管你多喜欢这个人。而且,把话说一次就说到位,而不是反复地说,因为每周都出现的力挺,不再是信息,而会变成一种人们学会自动忽略的习惯。
支持那个永远不会知道的人
最后这两步,恰恰证明了这不是一套算计好的手段。促成那次你本可以留给自己的引荐:一封邮件,两个人,一句话说清楚双方各自为什么该在意对方。这对你没有任何代价,唯一的"代价",是失去成为他们之间唯一联系人的那点小小虚荣。然后,至少偶尔,支持一个没有开口请求过、永远不会发现、也没法回报你的人。
最后这一点,比看上去更重要。一篇讲战略性慷慨的文章,如果从不提及这种不被人看见的版本,讲的其实就是一场交易,而读者能闻出交易的味道。如果你说出口的名字,永远都是那些能反过来帮到你的人的名字,房间里的人识破这一点的速度,会比你想的快得多,而整套做法也会随之失效。在没有人计数的时候还这么做,同时也会改变你读懂一个房间的方式:你会开始注意到到底是谁真正做了那份工作,这也会让你在自己的本职工作上做得更好。
所以,这个习惯很小,而且从这一周就可以开始。写下四个名字。在其中一个人不在场的房间里说出他的名字,并带上那件具体的事。把你一直搁置的那次引荐发出去。然后回到自己的工作里,比以前更用力,因为这一切都替代不了做出真正优秀的成果。它只是让你的优秀,能被那些做决定的人看见、读懂,这也正是为什么有些名字,在职位公布之前就已经在房间里了。
来源
- Catalyst, Managing with a sponsorship mindset: Why mentorship isn't enough
- Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women
- Gallup, The Importance of Employee Recognition: Low Cost, High Impact