想想你上一次为别人据理力争是什么时候。也许你帮团队里的一位同事争取到了他早就在做的那份工作对应的头衔，或者向客户说明了你团队里的那个人为什么值这个价。你说得很具体，你毫不慌乱，你一次都没道歉。
那个人是位出色的谈判者，而你认识这个人，因为那就是你自己。可同样的对话轮到你自己的名字时，声音就变细了，数字后面开始跟着一个区间，一个原本站得住脚的理由，变成了一个愿望。
这不是靠多一点自信就能修好的缺陷。这是一个杠杆，也是这整个主题里最有用的一件事，因为它意味着这项能力早就已经装好了，也早就演练过了。你不需要变得更大胆。你需要做的，是花十分钟，把自己的理由从第一人称里拿出来。
为什么我能为别人谈判，却不能为自己谈判？
因为感受到的社交风险不同，不是因为能力不同。为别人说话，读起来像忠诚；为自己说话，却总担心会被读成贪心，于是同一句话，从一个人嘴里说出来是安全的，从另一个人嘴里说出来就是危险的。
这种直觉不是凭空想象的，值得把它说得精确一些，而不是笼统带过。在一组很有名的实验中，为自己讨价还价的女性，预期表现强势会带来社交上的代价，于是让步更多；而同样这些女性，一旦是代表一位朋友去谈判，就表现得和研究中的男性一样强势。那项研究里的男性没有出现这样的落差。另一条研究线索发现，评估者确实会因为候选人主动发起谈判这件事本身而对其打分更低，而且对女性的惩罚比对男性更重。所以对一部分读者来说，这份谨慎是有据可查的；对其余的人来说，它仍然是那个在暗中悄悄决定数字的东西。
有用的结论不是你应该更害怕。而是那个替人说话的声音，那个说得具体、绝不退缩的声音，早就是你的了，而且已经在别人面前被证明有效。它一直都在。只是被归档在了别人的名字底下。
我要怎么像写别人的理由那样，写我自己的理由？
先用第三人称把整件事写一遍，写上对方的名字，然后把名字换成你自己的，别的什么都不改。把两版都大声读一遍，一版接一版。
第一版，写给一位同事：
Priya 从一月起就在负责平台的路线图，却没有对应的头衔。她把迁移工作提前两周完成，现在支持团队遇到难题都会上报给她。这份工作对应的薪资区间是140。她应该拿到140。
第二版，同样的理由，换成你的名字：
我从一月起就在负责平台的路线图，却没有对应的头衔。我把迁移工作提前两周完成，现在支持团队遇到难题都会上报给我。这份工作对应的薪资区间是140。我应该拿到140。
大多数人写不出不打折扣的第二版。一些第一版里从没出现过的词会冒出来："算是吧""帮了点忙""我想大概吧""如果这样看起来合理的话"。这个差距，清清楚楚地写在你自己的字迹里，正是你在给自己打的折扣，而它比任何鼓励都更有说服力，因为拿出这份证据的人是你自己。
先写第一版，再写第二版，然后把第二版里第一版没有的东西全部删掉。剩下的，就是你要提的要求。
我该担保谁，具体又该怎么做？
导师是跟你对话的人。担保人，是在你不在场的房间里说出你名字的人。真正能推动职业发展的是后者，而大多数人恰恰缺的也是后者，所以有意识地去做这件事才格外值钱。
这个差距是被测量出来的，不是坊间传说。Catalyst 对4,000多名高潜力人才的调查，发表在 Harvard Business Review 上，结果显示拥有导师的女性比男性更多，可她们的薪资和晋升却依然更少，因为只有担保才涉及为对方的晋升发声。
担保不是一种感觉，也不需要什么正式项目。挑出两个你可以凭良心为其工作背书的人，然后当着能决定他们前途的人，大声说出他们的名字，附上一个具体的事实，再提一个具体的要求。"迁移是 Priya 负责的，她提前两周完成了。她应该进入平台负责人这个职位的候选名单。"整件事就是这样。代价只是一句话，但对被担保的人来说，这是"被知道"和"被认真考虑"之间的差别。
这个季度做三次，在三个不同的场合。留意自己说这些话时的样子：精确，不迟疑，没有区间，没有含糊，不为那个数字道歉。这就是那个声音。周二你为自己开口时，需要的正是同一个声音，而你最近才用过它，现在要再找回来并不难。
还有一笔账值得说清楚，因为这件事从不假装慷慨是免费的。为别人背书，等于把你自己的一点信誉也摆上了台面。这正是重点所在。也正因为如此它才有效：一句让说话人付出代价的话，才是别人真正会相信的那种话。
我在公开场合表扬别人时，该怎么说？
说出这个人的名字，说出他具体做了什么，并且在真正能影响他前途的人面前说出来。含糊的夸奖只是噪音，一句"大家都做得很好"对房间里的任何人都没有用。
这句话的模样很简单。"我想说一件事。周四支付服务商宕机的时候，Marcus 用一个下午重写了重试逻辑，我们一个订单都没丢。这是他自己的决定，而且是对的。"三句话，一件具体的事，一个具名的人，说给他的经理或者他的客户听。
说的人只花一句话，听的人却像经历了一次职业生涯的大事，这样的回报率，你在一周的工作里再也找不到第二个。两条规则能让它保持诚实。只在真的时候才说，因为夸大的赞美会削弱你下一次说真话的分量。还有，不要把它和人情挂钩。表扬一旦变成了交换，就不再是表扬，而成了一笔人人都能感觉到的交易。
我自己提要求时，必须包含哪三样东西？
一个数字，一个立足于具体工作的理由，和一个要求答复的日期。除此之外的一切都是可选的，而人们额外加进去的大多数东西，后来都会后悔。
这个数字是一个单一的数，不是一个区间，而且要用完整的一句话说出来。理由是一句话，说清楚你现在负责的、而以前不曾负责的事，而不是三句话去讲你有多努力，因为负责的范围可以核实，努力程度不能。日期能把一场愉快的对话变成一个决定："你能在月底前给我答复吗？"这句话并不咄咄逼人，它只是日历上的一个时间点，而没有这个日期，你的要求就会混进那份没人会去看的清单里。
说完这三样，就停下来，让对方去想。你已经用一模一样的长度，为别人提过一模一样的理由，而且毫不费力。名字换成了自己，并不会让这件事变得更难。
这个习惯，和这个要求，是同一段二十年
KEEP CALM 的创始人 Kaʻohele Carlos，把回馈他人列为自己职业生涯能够成立的原因之一。用他自己的话说，他成功的另一个秘诀是回馈，是做志愿工作，是始终留意能不能去指导、培养、建议、扶持、赞扬和支持身边的人，他说自己因此得到的正向能量和支持是十倍的回报。这是他讲述的自己这二十年的经历，而不是一条你可以照单全收的定律，而对周二真正有用的细节，是时机。他不是等到自己站稳之后才开始的。他是在整个往上走的路上一直这么做，那时他还在苦苦打拼，离自己想要的位置还差得远。
往实际了说，这是一份训练计划。每一次你为别人据理力争，都是在真实的条件下演练，有真实的听众，有真实的风险，同时你也在建立一个口碑：你是那个能成就别人的人，而这正是招聘经理愿意为之付钱的东西。等你走进自己的绩效评审时，你今年已经不止一次为一个数字据理力争过了。
像为别人争取那样，为自己争取。同样的证据，同样的数字，同样稳的声音。难的那一版，你早就已经做过了。
参考来源
- Harvard Kennedy School Gender Action Portal, Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women's Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others
- Harvard Kennedy School, Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiate Negotiations: Sometimes It Does Hurt to Ask
- Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women