மாற்றத்தை நன்றாகத் தெரிவித்தல்: அனைத்துப் பதில்களும் உங்களிடம் இல்லாதபோது என்ன சொல்வது

அந்த அனைவருக்குமான கூட்டத்தைக் கற்பனை செய்து பாருங்கள். ஸ்லைடுகள் மேலே, ஒரு கவனமான திரைக்கதை, "உங்களில் பலர் கேள்விப்பட்டிருக்கலாம்" என்று தொடங்கும் ஒரு வாக்கியம். கூட்டம் முடியும்போது, அறையில் பாதி பேர் கேட்பதை நிறுத்திவிட்டு குறுஞ்செய்தி அனுப்பத் தொடங்கியிருப்பார்கள். புதிய கட்டமைப்பு என்ன என்று அவர்கள் கேட்கவில்லை. ஒரு பதற்றமான நபருக்கு முக்கியமான ஒரே கேள்விகளை அவர்கள் கேட்கிறார்கள்: என் வேலை பாதுகாப்பாக இருக்கிறதா? இதை அவர்கள் எங்களிடமிருந்து மறைத்தார்களா? இந்த மக்கள் என்னிடம் சொல்வதை நான் இன்னும் நம்ப முடியுமா?

அதுதான் மாற்றத்தைத் தெரிவிப்பதன் உண்மையான சோதனை. ஸ்லைடுகளில் உள்ள திட்டம் சரியாக இருக்கலாம். மக்களின் உடலில் இறங்குவது எளிமையானதும் பழமையானதும்: நான் பாதுகாப்பாக இருக்கிறேனா, மேலும் நீங்கள் என்னிடம் நேராக இருக்கிறீர்களா. அந்தப் பகுதியைத் தவறாகச் செய்தால், உலகின் மிகச் சுத்தமான உத்தி காகிதத்தில் இறந்து வந்துசேரும்.

பெரும்பாலான மாற்றத் தொடர்பு ஒரு சாதாரண காரணத்திற்காகத் தோல்வியடைகிறது. தலைவர்கள் மாற்றத்தை ஒரு தொகுப்பு பணிகளாக விளக்குகிறார்கள் (இதோ புதிய அமைப்பு வரைபடம், இதோ புதிய கருவிகள்), மேலும் மக்களுக்கு உண்மையில் தேவைப்படும் இரண்டு விஷயங்களைத் தாண்டிச் செல்கிறார்கள் (இது ஏன் நடக்கிறது, மேலும் அது எனக்கு என்ன அர்த்தம்). London Business School ஆராய்ச்சியாளர் Elsbeth Johnson, Harvard Business Review க்காக எழுதுகையில், தலைவர்கள் தாங்கள் விரும்புவதை வழக்கமாக விளைவுகளைவிட செயல்பாடுகளின் அடிப்படையில் விவரிக்கிறார்கள், மேலும் தாங்கள் உண்மையில் என்ன கேட்கிறார்கள் என்பதன் முழு அளவையும் அரிதாகவே தெளிவாக்குகிறார்கள் என்று கண்டறிந்தார். மக்கள் இடைவெளிகளைத் தாங்களே நிரப்ப விடப்படுகிறார்கள். அவற்றை அவர்கள் பயத்தால் நிரப்புகிறார்கள்.

நிச்சயமற்ற தன்மை ஏன் சத்தமாகச் சொல்வதற்குக் கடினமான பகுதி

இதோ பொறி. உங்களிடம் ஒவ்வொரு பதிலும் இல்லாதபோது, இருக்கும் வரை காத்திருக்கும் உள்ளுணர்வு வருகிறது. அறிவிப்பைப் பிடித்து வையுங்கள். விளிம்புகளை மென்மையாக்குங்கள். முழு நம்பிக்கையைக் காட்டுங்கள். அது இன்னும் கனிவாக உணரப்படுகிறது. அது இன்னும் தொழில்முறையாக உணரப்படுகிறது.

அது வழக்கமாக எதிர்விளைவைத் தருகிறது. மௌனம் விவேகமாக வாசிக்கப்படுவதில்லை. கெட்ட செய்தி நிர்வகிக்கப்படுவதாக வாசிக்கப்படுகிறது, மேலும் மக்கள் தாங்கள் கற்பனை செய்யக்கூடிய மோசமான பதிப்புக்குத் தயாராகிறார்கள். இதற்கிடையில் தெரியாதிருப்பதே அரிக்கிறது. நிச்சயமற்ற தன்மையைச் சகித்துக்கொள்ள கடினமாக உள்ளவர்கள் கவலைக்கும் தாழ்ந்த மனநிலைக்கும் அதிக வாய்ப்புள்ளவர்களாக இருக்கிறார்கள் என்றும், நிச்சயமற்ற தன்மை இருப்பதை ஏற்றுக்கொள்வதுதான் நாம் உண்மையில் கட்டுப்படுத்தக்கூடியதில் கவனம் செலுத்த நம்மை விடுவிக்கிறது என்றும் American Psychological Association குறிப்பிடுகிறது. நீங்கள் அதைப் பெயரிட்டாலும் இல்லாவிட்டாலும் உங்கள் குழு அந்த அசௌகரியத்தில் வாழ்கிறது. அதைப் பெயரிடுவதுதான் நீங்கள் வழங்கக்கூடிய முதல் நிவாரணம்.

எனவே உங்களிடம் இல்லாத பதில்கள் இருப்பதாக நடிப்பது குறிக்கோள் அல்ல. உங்களுக்கு என்ன தெரியும், என்ன தெரியாது, மேலும் எப்போது அதிகம் தெரியும் என்று எதிர்பார்க்கிறீர்கள் என்பதன் வடிவத்தைப் பற்றி நேர்மையாக இருப்பதே. அது ஒரு திறன், மேலும் நீங்கள் அதை நன்றாகச் செய்யலாம்.

அழுத்தத்தின் கீழ் நிலைத்திருக்கும் ஒரு வரிசை

கடினமான அல்லது தீர்க்கப்படாத செய்தியை நீங்கள் வழங்க வேண்டியிருக்கும்போது, நீங்கள் விஷயங்களைச் சொல்லும் வரிசை வார்த்தைகளைப் போலவே முக்கியம். வேலை செய்யும் ஒரு வடிவம்:

1. உண்மையுடன், வெளிப்படையாகத் தொடங்குங்கள். முதல் முப்பது வினாடிகளில் உண்மையான விஷயத்தைச் சொல்லுங்கள். "நாங்கள் குழுவை மறுசீரமைக்கிறோம், சில பங்குகள் மாறும்." தலைப்புச் செய்தியை ஐந்து நிமிட சூழலுக்குக் கீழே புதைப்பது, நீங்கள் அவர்களைப் பற்றி பயப்படுகிறீர்கள் என்று மக்களிடம் சொல்கிறது, மேலும் அவர்கள் அதை உணர்கிறார்கள்.
2. ஒரு நபர் பிடித்துக்கொள்ளக்கூடிய வகையில் ஏன் என்று சொல்லுங்கள். பத்திரிகை-வெளியீட்டுக் காரணம் அல்ல. நீங்கள் பகிர அனுமதிக்கப்பட்ட அளவில், உண்மையானது. தர்க்கம் நேர்மையாக இருக்கும்போது மக்கள் நிறைய மன்னிக்கிறார்கள். அது திருப்பம் போல உணரப்படும்போது அவர்கள் கிட்டத்தட்ட எதையும் மன்னிப்பதில்லை.
3. உங்களுக்கு இன்னும் என்ன தெரியாது என்பதைப் பற்றி குறிப்பிட்டதாக இருங்கள். "இதோ தீர்மானிக்கப்பட்டது. இதோ தீர்மானிக்கப்படாதது. இதோ எப்போது எனக்கு அதிகம் தெரியும்." ஒரு தெளிவான தெரியாதது, ஒரு தெளிவற்றதைவிட உட்காருவதற்கு மிக எளிதானது. முடிந்தால் அடுத்த சரிபார்ப்புக் கட்டத்திற்கு ஒரு தேதியைக் கொடுங்கள்.
4. தனிப்பட்ட பங்குகளை வெளிப்படையாக்குங்கள். மக்கள் அச்சுறுத்தலுக்காகத் தேடிக்கொண்டிருக்கும்போது உத்தியைக் கேட்க முடியாது. "இது உங்களுக்கு என்ன அர்த்தம்" என்பதற்கு விரைவில் வாருங்கள், பதில் "எங்களுக்கு இன்னும் தெரியாது, மேலும் நீங்கள் அதை ஆச்சரியத்தால் கண்டுபிடிக்க நான் விடமாட்டேன்" என்றாலும்கூட.
5. கடினமான கேள்விகளை அழையுங்கள், மேலும் அவற்றை உண்மையிலேயே ஏற்றுக்கொள்ளுங்கள். பின்னர் பேசுவதை நிறுத்திக் கேளுங்கள்.

அந்தக் கடைசிப் படிதான் பெரும்பாலான தலைவர்கள் பின்வாங்கும் இடம், மேலும் அதுதான் மிக அதிக நம்பிக்கையைக் கட்டியெழுப்பும் ஒன்று.

அமைதியான பகுதியைச் சொல்வதைப் பாதுகாப்பானதாக்குங்கள்

ஒரு உண்மையான மாற்றத்தில், கட்டிடத்தில் உள்ள மிகவும் பயனுள்ள தகவல், மக்கள் உங்கள் முகத்திற்கு நேராகச் சொல்லப் பயப்படும் விஷயம். புதிய திட்டத்தில் அவர்கள் காணும் ஆபத்து. காலக்கெடு வேலை செய்யாததற்கான காரணம். அவர்களின் குழுவில் உள்ள அனைவரும் ஏற்கனவே கவலைப்படும் விஷயம்.

நீங்கள் அதை எப்போதாவது கேட்கிறீர்களா என்பது, Harvard ஆராய்ச்சியாளர் Amy Edmondson உளவியல் பாதுகாப்பு என்று அழைப்பதைப் பொறுத்தது: தண்டிக்கப்படாமல் அல்லது சிறியதாக உணரவைக்கப்படாமல் நீங்கள் பேசலாம், ஒரு கேள்வி கேட்கலாம், அல்லது ஒரு சந்தேகத்தை ஒப்புக்கொள்ளலாம் என்ற பகிரப்பட்ட உணர்வு. நிச்சயமற்ற, வேகமாக நகரும் காலங்களைப் பற்றிய Edmondson இன் கருத்து வெளிப்படையானது. நீங்கள் இனி பயத்தின் மூலம் வழிநடத்த முடியாது. அது இனி ஒரு உந்துசக்தியாக வேலை செய்வதில்லை, மேலும் தரை மாறிக்கொண்டிருக்கும்போது உங்களுக்கு மிக அதிகம் தேவைப்படும் அதே வெளிப்படைத்தன்மையை அது மூடிவிடுகிறது.

மாற்றத்தின் போது, பாதுகாப்பு உடையக்கூடியதாகவும், தற்செயலாக உடைக்க எளிதாகவும் உள்ளது. சில விஷயங்கள் அதைப் பாதுகாக்கின்றன:

• யாராவது ஒரு கவலையை எழுப்பும்போது, அதை ஒரு சவாலாக அல்ல, ஒரு பரிசாகக் கருதுங்கள். "நீங்கள் அதைச் சொன்னதில் மகிழ்ச்சி" என்பதற்கு ஒன்றும் செலவாகாது, மேலும் அது அனைத்தையும் மாற்றுகிறது.
• அவர்கள் கேட்க விரும்பியிருந்தால் என்று நீங்கள் நினைக்கும் கேள்வியை அல்ல, கேட்கப்பட்ட கேள்விக்குப் பதிலளியுங்கள்.
• உங்களுக்குத் தெரியாவிட்டால், "எனக்குத் தெரியாது" என்று சத்தமாகச் சொல்லுங்கள். தங்கள் அறிவின் வரம்புகளை ஒப்புக்கொள்ளக்கூடிய ஒரு தலைவர், மற்ற அனைவருக்கும் நேர்மையாக இருக்க அனுமதி கொடுக்கிறார்.
• எதிர்த்துப் பேசிய நபரை ஒருபோதும் ஒரு உதாரணமாக ஆக்காதீர்கள். அவர்களுக்கு என்ன நடக்கிறது என்று பார்க்க முழு அறையும் கவனிக்கிறது, மேலும் அதற்கேற்ப அவர்கள் தங்கள் சொந்த நேர்மையைச் சரிசெய்துகொள்வார்கள்.

அவர்களிடம் எல்லாவற்றையும் சொல்ல முடியாதபோது என்ன செய்வது

சில சமயங்களில் முழுச் சித்திரத்தையும் நீங்கள் உண்மையிலேயே பகிர முடியாது. சட்டக் காரணங்கள், முடிவடையாத ஒரு ஒப்பந்தம், உங்கள் ஊதிய அளவுக்கு மேலே இன்னும் இருக்கும் முடிவுகள். இங்குதான் தலைவர்கள் பெரும்பாலும் அமைதியாகிறார்கள், மேலும் அமைதியாவது மிக அதிக சேதத்தைச் செய்யும் இடம் இது.

நீங்கள் நேர்மையாகவும் வரம்பிற்குட்பட்டும் இருக்க முடியும். முயற்சியுங்கள்: "இதன் சில பகுதிகளைப் பற்றி இன்னும் என்னால் பேச முடியாது, மேலும் வேறுவிதமாக நான் நடிக்க மாட்டேன். உங்களிடம் சொல்லக்கூடிய அனைத்தும் இதோ, மேலும் அதிகம் சொல்ல முடியும் என்று நான் எப்போது எதிர்பார்க்கிறேன் என்பதும் இதோ." எல்லை இருப்பதைப் பெயரிடுவது அதுவே ஒரு வகையான மரியாதை. எல்லை இல்லாதது போல நடிப்பதன் மூலம் அவர்களின் அறிவை நீங்கள் அவமதிக்கவில்லை என்று அது மக்களிடம் சொல்கிறது.

பின்னர் தொடர்ந்து தோன்றுங்கள். மாற்றம் என்பது ஒரே ஒரு அறிவிப்பு அல்ல. அது வாரக்கணக்கில் நூறு சிறிய சமிக்ஞைகள், மேலும் நம்பிக்கை பின்தொடர்தலில் கட்டப்படுகிறது அல்லது இழக்கப்படுகிறது. தொடர்ச்சியான மாற்றம் குறித்த HBR இன் சமீபத்திய வேலை, மாற்றம் ஒரு எப்போதாவது நிகழும் நிகழ்வாக இருப்பதை நிறுத்திவிட்டு வேலையின் நிலையான வானிலையாக மாறிவிட்டது என்ற கருத்தைச் சொல்கிறது, இது நீங்கள் வாயைத் திறப்பதற்கு முன்பே மக்களைக் களைப்பாகவும் எச்சரிக்கையாகவும் விட்டுச்செல்கிறது. ஒரு குழுவைத் தங்களுடன் வைத்திருக்கும் தலைவர்கள், காணக்கூடியவர்களாகத் தங்கி இருப்பவர்கள், மக்கள் முதல் முறை உள்வாங்க முடியாத அளவுக்குக் கலங்கியிருக்கும்போது செய்தியை மீண்டும் சொல்பவர்கள், மேலும் தாங்கள் செய்வேன் என்று சொன்னதைச் செய்பவர்கள்.

உங்கள் சொந்த நிலைத்தன்மையைப் பற்றி ஒரு வார்த்தை

உங்களிடம் இல்லாத அமைதியை ஒரு அறைக்கு உங்களால் கொடுக்க முடியாது. நீங்கள் உங்கள் சொந்தக் கவலையுடன் அதிர்ந்துகொண்டே உள்ளே நடந்து சென்றால், உங்கள் செய்தியின் ஒரு வார்த்தையைக் கூடப் பிடிப்பதற்கு முன்பே மக்கள் அதைப் பிடித்துக்கொள்வார்கள். எனவே கடினமான உரையாடலுக்கு முன், முதலில் உங்கள் சொந்த உடலை அமைதிப்படுத்துங்கள். ஒரு மெதுவான மூச்சு. தரையில் கால்கள். உள்ளே நடந்து செல்வதற்கு முன் ஒரு நிமிடம் தனியாக. குறிக்கோள் எதுவும் உணராமல் இருப்பது அல்ல. உங்கள் பயம் அல்ல, உங்கள் நிலைத்தன்மைதான் தொற்றும் விஷயமாக இருக்கும் அளவுக்கு ஒழுங்குபடுத்தப்பட்டிருப்பதே.

இது கனமான வேலை, மேலும் நிச்சயமற்ற தன்மையின் ஒரு நீண்ட நீட்சியில் அது உங்களைத் தேய்த்து விடலாம். உங்கள் சொந்த மன உளைச்சல் அறிகுறிகளுக்குக் கவனம் செலுத்துங்கள். ஒரு கடினமான பருவத்தின் வழியாக வழிநடத்தும் சுமை உங்கள் தூக்கத்திற்கு, உங்கள் ஆரோக்கியத்திற்கு, அல்லது நீங்கள் நேசிக்கும் மக்களுக்குள் கசிந்தால், அது ஒரு மருத்துவர், ஒரு சிகிச்சையாளர், அல்லது நீங்கள் நம்பும் ஒருவருடன் பேசிமுடிக்கத் தகுந்தது. ஒரு குழுவை மாற்றத்தின் வழியாகச் சுமப்பது உண்மையான உழைப்பு. அதற்கும் உங்களுக்கு ஆதரவு தேவைப்படுவது அனுமதிக்கப்படுகிறது.

உங்கள் முன் இருக்கும் மக்கள் ஸ்லைடு தொகுப்பின் கிட்டத்தட்ட எதையும் நினைவில் கொள்ள மாட்டார்கள். நீங்கள் அவர்களின் கண்களைப் பார்த்து உண்மையைச் சொன்னீர்களா, மேலும் அடுத்த வாரமும் அதற்கடுத்த வாரமும் நீங்கள் திரும்பி வந்தீர்களா என்பதை அவர்கள் நினைவில் கொள்வார்கள். மாற்றத்தை நன்றாகத் தெரிவிப்பது உண்மையில் அதுதான். ஒரு சரியான செய்தி அல்ல. நிலைத்த ஒருவரால் சொல்லப்பட்ட ஒரு நம்பகமான செய்தி.

ஆதாரங்கள்

• Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
• Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change