ఎక్కడో ఒకచోట మనలో చాలామంది ఒక నిశ్శబ్ద సమీకరణాన్ని నమ్మేశాం: ఫలితాలు ముఖ్యమైతే, ఎవరో ఒకరు వేడిని భరించాల్సిందే. ఒత్తిడే యంత్రం. భయమే ఇంధనం. పట్టు వదిలితే పని మెత్తబడిపోతుంది.
ఇది చక్కగా అమిరిన కథ, కానీ తప్పు. ప్రమాణాన్ని దించి మంచిగా అనిపించే రకమైన తప్పు కాదు. ఆధారాలు నిజంగా ఏం చూపిస్తున్నాయో అనే రకమైన తప్పు. ఏళ్ల తరబడి అత్యంత కష్టమైన, అత్యుత్తమమైన పని చేసే బృందాలు అత్యధిక వేడిలో నడిచేవి కాదు. ప్రమాణం నిజంగా ఎత్తులో ఉంటూనే, గది నిజంగా సురక్షితంగా ఉండేవి. ఆ రెండూ ఒకదానికొకటి వ్యతిరేకం కాదు. అవి తోడు.
మీరు ఎప్పుడైనా ఎవరినైనా నడిపించి ఉంటే, లేదా నడిపించాలనుకుని ఉంటే, ఆ తప్పుడు ఎంపిక లాగుడు మీకు తెలిసే ఉంటుంది. ఫలితాలు రాబట్టి మనుషులను కాల్చేసే కఠినమైన బాస్ కావడం. లేదా పని దారి తప్పుతున్నా అందరికీ నచ్చే మంచి బాస్ కావడం. ఇది మూడో మార్గం గురించిన వ్యాసం, చాలామందికి ఎవరూ చేసి చూపని మార్గం.
రెండు మీటలు, మనలో చాలామందికి ఒక్కటే ఎందుకు తెలుసు
ఒక ప్యానెల్పై రెండు వేర్వేరు మీటలు ఉన్నాయని ఊహించుకోండి.
మొదటి మీట ప్రమాణాలు: ప్రమాణం ఎంత ఎత్తులో ఉంది, మీరు ఎంత ఆశిస్తున్నారు, మంచి పని ఎలా ఉంటుందో ఎంత స్పష్టంగా చెబుతున్నారు, దానికి మనుషులను ఎంత బాధ్యులను చేస్తున్నారు. రెండో మీట భద్రత: మాట్లాడటం, తప్పును ఒప్పుకోవడం, తెలివితక్కువ ప్రశ్న అడగడం, "నేను వెనకబడ్డాను" అని చెప్పడం, బాస్తో విభేదించడం, వీటికి మూల్యం చెల్లించాల్సిన అవసరం లేకుండా ఎంత సాధ్యమో.
చాలా కార్యాలయాలు వీటిని ఒకే మీటగా భావిస్తాయి. డిమాండ్లు పెంచితే భద్రతను తగ్గించేశామని అనుకుంటారు. దయగా, వెచ్చగా చేస్తే ప్రమాణాన్ని దించేశామని అనుకుంటారు. దాంతో మనుషులు ఒక దారిని ఎంచుకుంటారు.
హార్వర్డ్ పరిశోధకురాలు ఎమీ ఎడ్మండ్సన్ దశాబ్దాలు పెట్టి ఇవి వేర్వేరు మీటలని, రెండూ ఎత్తులో ఉన్న మూలలోనే మాయ ఉందని చూపించారు. ఆమె దాన్ని నాలుగు మండలాలుగా గీస్తారు. తక్కువ ప్రమాణాలు, తక్కువ భద్రత అయితే ఉదాసీనత వస్తుంది, ఇబ్బంది తప్పించుకోవడానికి కనీసం చేసే మనుషులు. ఎక్కువ భద్రత కానీ తక్కువ ప్రమాణాలు అయితే, నిశ్శబ్దంగా తక్కువ ఫలితాలిచ్చే సౌకర్యవంతమైన చోటు వస్తుంది. ఎక్కువ ప్రమాణాలు కానీ తక్కువ భద్రత, "అధిక ఒత్తిడి" సంస్కృతులు నిజంగా ఇదే, అయితే ఆందోళన వస్తుంది: మనుషులు సంఖ్యలు సాధిస్తారు, సమస్యలను దాచేస్తారు, ఎందుకంటే సమస్యను బయటపెట్టడం ప్రమాదకరంగా అనిపిస్తుంది. చివరి మూల ఒక్కటే, అంటే ఎక్కువ ప్రమాణాలు కలిపి ఎక్కువ భద్రత, ఎడ్మండ్సన్ నేర్చుకునే మండలం అని పిలిచేదానికి తీసుకెళ్తుంది, అక్కడ మనుషులు నిజమైన ప్రయత్నాలు చేస్తారు, ఏం విరిగిందో ముందే చెబుతారు, నిజంగా మెరుగవుతారు.
ఇక్కడ కాసేపు ఆగి ఆలోచించదగిన భాగం ఉంది. తన పరిశోధనపై ఉన్న ఒక నిర్దిష్ట అపార్థాన్ని, అంటే మానసిక భద్రత అంటే మనుషులపై మెతకగా ఉండటమనే భావనను, ఎడ్మండ్సన్ ఏళ్ల తరబడి సరిదిద్దుతూ వచ్చారు. అది కాదు. బాధ్యత లేని భద్రత అధిక పనితీరు గల బృందం కాదు. అది సౌకర్యవంతమైన బృందం మాత్రమే. ఆమె పరిశోధన సారాంశం ఒకటి చెప్పినట్టు, తమ నుంచి ఏం ఆశిస్తున్నారో మనుషులకు తెలియకుండా, వాళ్లకు మెరుగవ్వాలనే కోరిక లేకుండా నిజమైన మానసిక భద్రత ఉండదు. ప్రమాణం ఎత్తులోనే ఉంటుంది. మారేది ఏమిటంటే, దాన్ని అందుకోలేకపోవడం భరించదగినదా కాదా అనేది.
"అధిక ఒత్తిడి" నిజంగా పనికి ఏం చేస్తుంది
భయంతో నడిచే ప్రతిభ చివరకు తనను తానే తినేయడానికి ఒక కారణం ఉంది, అది శారీరకమైనది.
ఒత్తిడి చిన్న చిన్న ఉధృతులు మిమ్మల్ని పదునుగా చేయగలవు. అది శరీరం తన పని చేయడం. కానీ ఒత్తిడి ఏమాత్రం తగ్గకపోతే, ఒత్తిడి ప్రతిస్పందన ఆగకుండా ఆన్లోనే ఉంటుంది, అది వేరే జంతువు. దీర్ఘకాలిక ఒత్తిడిని క్లీవ్ల్యాండ్ క్లినిక్ నిరంతర ఉత్తేజంగా వర్ణిస్తుంది, అది శరీరాన్ని అరిగేలా చేస్తుంది, తలనొప్పులు, అధిక రక్తపోటు, కండరాల బిగుతు, నీరసం, నిద్ర సమస్యలు, ఆందోళన, నిరుత్సాహాల వైపు జారుడుగా బయటపడుతుంది. వీటిలో ఏదీ ఎవరినీ పనిలో మెరుగ్గా చేయదు.
ఇంకా నిశ్శబ్దమైన నష్టం ఆలోచనకే. పనిలో మీకు అత్యంత అవసరమైన మెదడు భాగాలు, అంటే ఏకాగ్రత, జ్ఞాపకశక్తి, మంచి విచక్షణ చూసుకునేవి, సరిగ్గా అవే దీర్ఘకాలిక ఒత్తిడి అరగదీసేవి. భయంతో నడిచే మనిషి తన మెరుగైన రూపం కాదు. ఇరుకైన రూపం: ఎక్కువ ప్రతిచర్యాత్మకం, ఎక్కువ రక్షణాత్మకం, ఉన్నత ప్రమాణం ఆశించే సృజనాత్మక, జాగ్రత్తైన పనిలో మరింత బలహీనం. అంటే అధిక ఒత్తిడి కార్యాలయపు వ్యంగ్యం ఏమిటంటే, అది ఏ సామర్థ్యాన్ని పిండాలనుకుంటుందో దాన్నే క్షీణింపజేస్తుంది.
ఇంకా మనుషులు మీకు విషయాలు చెప్పడం మానేస్తారు. అదే ఖరీదైన భాగం. తక్కువ భద్రత, ఎక్కువ డిమాండ్ ఉన్న గదిలో, చెడ్డ వార్తను పాతిపెట్టడం, స్థితి నివేదికను కాస్త మార్చడం, తాను ఇరుక్కుపోయానని ఎప్పుడూ ఒప్పుకోకపోవడమే తెలివైన ఎత్తు. చివరికి నాయకుడు, నిజం కాని పచ్చని దీపాల డాష్బోర్డుపై ఎగురుతూ ఉంటాడు. తప్పులు మాయమవ్వవు. అవి పెద్దవయ్యే వరకు మౌనంగా ఉంటాయంతే.
మరి ప్రమాణాన్ని ఎత్తులో, భయాన్ని కిందే ఎలా ఉంచాలి?
ఇదే దీని ఆచరణాత్మక గుండె. కొన్ని అడుగులే ఎక్కువ పని చేస్తాయి.
కొన్ని విషయాల్లో కచ్చితంగా ఉండండి, అన్నింటిలో ఎంచుకు లోపాలు వెతకకండి. అన్నింటిలోనూ పరిపూర్ణతను ఆశించడం ఉన్నత ప్రమాణాలుగా కనిపించదు. తృప్తిపడని బాస్గా కనిపిస్తుంది, ఏది ముఖ్యమో అర్థం చేసుకునే ప్రయత్నాన్ని మనుషులు మానేస్తారు. దేని విషయంలో మీరు పట్టుబట్టేవాడిగా పేరు తెచ్చుకోవాలో అలాంటి ఒకటి రెండు విషయాలను ఎంచుకోండి, ఉదాహరణకు నిజమైన నాణ్యత, లేదా ఎప్పుడూ సిద్ధంగా ఉండటం, వాటి విషయంలో మాత్రం రాజీపడకండి అని హార్వర్డ్ బిజినెస్ రివ్యూ సలహా. స్పష్టమైన, ఇరుకైన, పట్టువదలని ప్రమాణం, విస్తరించిన అలసటకంటే మేలు.
ప్రమాణాన్ని వ్యక్తి నుంచి వేరు చేయండి. "ఈ ముసాయిదా ఇంకా అక్కడికి చేరలేదు, లోటు ఇదిగో" అనేది పని గురించి. "నువ్వు ఎప్పుడూ ఇలాగే చేస్తావు" అనేది వాళ్ల విలువ గురించి. మొదటిది ప్రమాణాన్ని ఎత్తులో, ముప్పును కిందే ఉంచుతుంది. రెండోది దీనికి విరుద్ధం చేస్తుంది. అభిప్రాయం స్పష్టంగా పనిపైనే గురిపెట్టినదని, స్పష్టంగా తమ పక్షాన ఉన్నదని తెలిస్తే, మనుషులు చాలా కఠినమైన అభిప్రాయాలను కూడా తట్టుకోగలరు.
సమస్యలను ముందే బయటపెట్టడాన్ని సాధారణం చేయండి. ఆరోగ్యకరమైన ఉన్నత ప్రమాణాల బృందానికి అతిపెద్ద గుర్తు, చెడ్డ వార్త ఎలా ప్రయాణిస్తుందనేది. "ఇది మనం సాధించలేమనిపిస్తోంది, నేనైతే ఇలా చేస్తాను" అని ఎవరైనా వచ్చి చెప్పగలిగి, శిక్షకు బదులు కృతజ్ఞత అందుకుంటే, మీ దగ్గర ఆ అరుదైన వస్తువు ఉంది. లక్ష్యాన్ని అందుకున్నవాళ్లనే కాదు, ప్రమాదాన్ని ముందే చెప్పినవాళ్లనూ మెచ్చుకోండి. లేకపోతే దాచడాన్ని మీరు అందరికీ నేర్పుతారు.
మీ సొంత తప్పులను బయటికి ఒప్పుకోండి. "అది నేను తప్పుగా చేశాను, దాన్నుంచి నేర్చుకున్నది ఇది" అని చెప్పడం మీ అధికారాన్ని బలహీనపరచదు. తగ్గిపోవడం అనేది కోలుకోగలిగేది, దాచాల్సినది కాదని బృందం మొత్తానికి చూపిస్తుంది. ఎడ్మండ్సన్ పరిశోధన కూడా అటే చూపిస్తుంది: తాము పొరపాట్లు చేయగలమని ఒప్పుకుని, అభిప్రాయాలు అడిగే నాయకులకు ఎక్కువ నిజాయితీ తిరిగి వస్తుంది, ఉన్నత ప్రమాణాలు నడిచేది నిజాయితీపైనే.
సవాలుతో పాటు ఆసరా కూడా ఇవ్వండి. సాయం లేని ఎత్తైన ప్రమాణం వైఫల్యానికి వేసిన వేదిక మాత్రమే. కష్టమైనదాన్ని అడిగినప్పుడు, అది కష్టమని సూటిగా చెప్పండి, ఆ తర్వాత దాన్ని సాధించడానికి వాళ్లకు ఏం కావాలో అడగండి. "మీరు దీన్ని చేయగలరని నేను నమ్ముతున్నాను, నేను మీతోనే ఉన్నాను" అనే సందేశం చేరుతుంది, భయం పంపే సందేశానికి అది సరిగ్గా వ్యతిరేకం.
ఒక చిన్న అంతర్గత తనిఖీ
మీరు ఏ వైపు వాలుతున్నారో స్పష్టత లేనప్పుడు, మీకు మీరే వరుసగా రెండు ప్రశ్నలు వేసుకోండి. *ఇక్కడ ప్రమాణం నిజంగా స్పష్టంగా, ఎత్తులో ఉందా?* ఇంకా *ఎలా సాగుతోందో నిజం చెప్పడం ఈ వ్యక్తికి సురక్షితమేనా?* రెండింటికీ అవును అని చెప్పలేకపోతే, ఏ మీట తిప్పాలో మీకు తెలుసు. తమకు ప్రమాణాల సమస్య ఉందనుకునే చాలామంది నాయకులకు నిజానికి భద్రత సమస్య ఉంటుంది. ప్రమాణం ఏమిటో బృందానికి తెలుసు. దాని ముందు తాము నిజంగా ఎక్కడ ఉన్నామో మీకు చెప్పడానికే వాళ్లు భయపడుతున్నారు.
ఇది నిర్వహణలో చిన్న మార్పు కంటే పెద్దదైనప్పుడు
కొన్నిసార్లు బృందంలోని ఒత్తిడి, దాన్ని ఎలా నడుపుతున్నారనే దాని నుంచి రాదు. ఇంకా లోతైన చోటి నుంచి వస్తుంది, నిశ్శబ్దంగా మునిగిపోతున్న ఒక వ్యక్తి, లేదా ఒక్క దయగల మేనేజర్ ఒంటరిగా చెరిపేయలేనంత కాలం భయంతో నడిచిన సంస్కృతి, లేదా నిలబెట్టుకోగలిగే స్థాయిని దాటిన మీ సొంత నాయకత్వ భారం.
మీ బృందంలో ఎవరైనా నిజమైన ఒత్తిడి సూచనలు చూపిస్తుంటే, అంటే ముడుచుకుపోవడం, అలసిపోవడం, వారాల తరబడి మామూలుగా లేకపోవడం, అప్పుడు మీరు చేయగల అత్యంత ఉపయోగకరమైన పని ఉత్సాహపరిచే ఉపన్యాసం కాదు. నిజాయితీగా పలకరించడం, నిజమైన ఆసరా వైపు స్పష్టంగా చూపించడం: మీ సంస్థలో ఉద్యోగుల సహాయ కార్యక్రమం ఉంటే అది, ఒక డాక్టర్, ఒక మానసిక ఆరోగ్య నిపుణుడు. మీరు వాళ్ల థెరపిస్ట్ కాదు, కానాల్సిన అవసరమూ లేదు. గమనించి, సాయం అందుకోవడాన్ని సులభం చేసిన మనిషిగా ఉంటే చాలు.
మరీ వేడిగా నడుస్తున్నది మీరే అయితే, దాన్ని తీవ్రంగా తీసుకోండి. మీరు కాలిపోతున్నప్పుడు నిలకడైన నాయకత్వాన్ని నటించలేరు. మిమ్మల్ని మీరు బలిపెట్టుకోకపోతేనే ఏళ్ల తరబడి ఎత్తైన ప్రమాణాన్ని నిలపడం సాధ్యం. ఇది మెతకదనమనే రాజీ కాదు. అసలు విషయమే అది. ఏ నాయకుల బృందాలు తమ ఉత్తమమైన పని చేసి, అక్కడే ఉండిపోతాయో, ఆ నాయకులే ప్రతిభను శిక్షలా కాకుండా సాధ్యమైనదిగా అనిపించేలా చేసినవాళ్లు, గదిలో అందరికీ, తమతో సహా.
మూలాలు
- Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
- Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention