ਇੱਕ ਸੋਮਵਾਰ ਦੀ ਕਲਪਨਾ ਕਰੋ। ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਚੰਗੀ ਹੈ। ਉਹ ਜੁਟੇ ਹੋਏ ਹਨ। ਤੇ ਉਹ ਚੁੱਪ ਚਾਪ ਡੁੱਬ ਰਹੇ ਹਨ। ਵੀਕਐਂਡ ਉੱਤੇ ਕੰਮ ਦਾ ਢੇਰ ਹੋਰ ਵਧ ਗਿਆ, ਦੋ ਬੰਦੇ ਛੁੱਟੀ ਉੱਤੇ ਹਨ, ਕਿਸੇ ਅਜਿਹੇ ਬੰਦੇ ਵੱਲੋਂ ਨਵੀਂ ਮੰਗ ਆ ਗਈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਨਾਂਹ ਨਹੀਂ ਕਹਿ ਸਕਦੇ, ਤੇ ਹਰ ਕੋਈ ਇੰਜ ਵਿਹਾਰ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਸਭ ਕੁਝ ਬਰਾਬਰ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੋਵੇ ਤੇ ਸਭ ਕੁਝ ਮੁਕਾਉਣਾ ਕਿਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਉਸ ਦੀ ਨਿੱਜੀ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀ ਹੋਵੇ। ਹਾਲੇ ਕਿਸੇ ਨੇ "ਹੱਦੋਂ ਵੱਧ" ਸ਼ਬਦ ਨਹੀਂ ਬੋਲਿਆ। ਉਹ ਬੱਸ ਥੋੜ੍ਹੇ ਚੁੱਪ ਹੁੰਦੇ ਜਾ ਰਹੇ ਹਨ, ਥੋੜ੍ਹੇ ਖਿਝੇ ਖਿਝੇ, ਜਵਾਬ ਦੇਣ ਵਿੱਚ ਥੋੜ੍ਹੇ ਹੌਲੇ।
ਉਹੀ ਪਲ ਅਹਿਮ ਹੈ। ਤਿੰਨ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ ਹੋਣ ਵਾਲਾ ਟੁੱਟਣਾ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਵਾਲਾ।
ਜਦੋਂ ਕੰਮ ਸਮਰੱਥਾ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਆਗੂ ਕੋਲ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਇਮਾਨਦਾਰ ਕਦਮ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਉਹ "ਹੋਰ ਮਿਹਨਤ ਕਰੋ" ਜਾਂ "ਹੋਰ ਕੁਸ਼ਲ ਬਣੋ" ਨਹੀਂ ਹੈ। ਉਹ ਹੈ ਛਾਂਟੀ। ਤੁਸੀਂ ਤੈਅ ਕਰਦੇ ਹੋ ਕਿ ਹੁਣ ਕੀ ਹੋਵੇਗਾ, ਕੀ ਉਡੀਕ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਕੀ ਜਾਣ ਬੁੱਝ ਕੇ ਛੱਡਿਆ ਜਾਵੇਗਾ, ਤੇ ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਕਹਿੰਦੇ ਹੋ ਤਾਂ ਜੋ ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਨੂੰ ਅੰਦਾਜ਼ੇ ਨਾ ਲਾਉਣੇ ਪੈਣ। ਛਾਂਟੀ ਸ਼ਬਦ ਐਮਰਜੈਂਸੀ ਦਵਾਈ ਤੋਂ ਲਿਆ ਗਿਆ ਹੈ, ਜਿੱਥੇ ਹੱਥ ਕਦੇ ਪੂਰੇ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੇ ਤੇ ਡਾਕਟਰ ਨੂੰ ਵੱਖ ਕਰਨਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕੀ ਜਾਨ ਲਈ ਖ਼ਤਰਾ ਹੈ ਤੇ ਕੀ ਉਡੀਕ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਮਕਸਦ ਸਭ ਦਾ ਇਲਾਜ ਕਰਨਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਮਕਸਦ ਇਹ ਪੱਕਾ ਕਰਨਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਜਿੰਨੀ ਸਮਰੱਥਾ ਹੈ, ਉਹ ਉੱਥੇ ਲੱਗੇ ਜਿੱਥੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ।
ਇਹ ਕੋਈ ਨਰਮ ਹੁਨਰ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕੀਤੀ ਜਾਵੇ ਤਾਂ ਇਹ ਉਹਨਾਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਬਚਾਉਣ ਵਾਲੀਆਂ ਗੱਲਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੇ ਲੋਕਾਂ ਲਈ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ।
ਬਰਨਆਊਟ ਹਿੰਮਤ ਦੀ ਕਮੀ ਨਹੀਂ ਹੈ
ਇੱਕ ਲੁਭਾਉਣੀ ਕਹਾਣੀ ਹੈ ਕਿ ਬਰਨਆਊਟ ਉਹਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਝੱਲ ਨਹੀਂ ਸਕਦੇ। ਖੋਜ ਕੁਝ ਹੋਰ ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ। ਵਿਸ਼ਵ ਸਿਹਤ ਸੰਗਠਨ ਬਰਨਆਊਟ ਨੂੰ ਅਜਿਹੀ ਹਾਲਤ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਜੋ ਕੰਮ ਵਾਲੀ ਥਾਂ ਦੇ ਲਗਾਤਾਰ ਤਣਾਅ ਤੋਂ ਬਣਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸੰਭਾਲਿਆ ਨਾ ਗਿਆ ਹੋਵੇ, ਤੇ ਉਹ ਤਿੰਨ ਨਿਸ਼ਾਨ ਗਿਣਾਉਂਦਾ ਹੈ: ਡੂੰਘੀ ਥਕਾਵਟ, ਕੰਮ ਤੋਂ ਵਧਦੀ ਬੇਰੁਖ਼ੀ ਜਾਂ ਦੂਰੀ, ਤੇ ਇਹ ਸਰਕਦਾ ਹੋਇਆ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਤੁਹਾਡਾ ਕੰਮ ਮਾਅਨੇ ਨਹੀਂ ਰੱਖਦਾ ਜਾਂ ਚੰਗਾ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਸ ਨੂੰ ਦੁਬਾਰਾ ਪੜ੍ਹੋ। ਜੋ ਕਾਰਨ ਉਹ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਉਹ ਕੰਮ ਵਾਲੀ ਥਾਂ ਹੈ, ਕਾਮਾ ਨਹੀਂ।
ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਖੋਜੀਆਂ ਨੇ ਇਸ ਉੱਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਲੰਮਾ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਹੈ, Christina Maslach ਤੇ Michael Leiter, ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਪਾਇਆ ਕਿ ਬਰਨਆਊਟ ਲੋਕਾਂ ਤੇ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਹਾਲਾਤ ਵਿਚਕਾਰ ਛੇ ਖੇਤਰਾਂ ਦੇ ਬੇਮੇਲ ਵਿੱਚੋਂ ਉੱਗਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਸੂਚੀ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾ ਹੈ ਕੰਮ ਦਾ ਬੋਝ। ਕੰਮ ਦੇ ਬੋਝ ਦਾ ਬੇਮੇਲ ਬਿਲਕੁਲ ਉਹੀ ਹੈ ਜੋ ਸੁਣਦਾ ਹੈ: ਕਰਨ ਨੂੰ ਹੱਦੋਂ ਵੱਧ, ਤੇ ਕਰਨ ਲਈ ਲੋੜੀਂਦਾ ਸਮਾਂ, ਸੰਦ ਜਾਂ ਬੰਦੇ ਨਾ ਹੋਣੇ। Harvard Business Review ਵਿੱਚ ਸਾਫ਼ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿੱਚ ਰੱਖੀ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਦਲੀਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਬਰਨਆਊਟ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਤੇ ਸੰਸਥਾ ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਹੈ, ਕੋਈ ਨਿੱਜੀ ਕਮਜ਼ੋਰੀ ਨਹੀਂ ਜਿਸ ਨੂੰ ਮੈਡੀਟੇਸ਼ਨ ਐਪ ਨਾਲ ਠੀਕ ਕੀਤਾ ਜਾਵੇ।
ਇਹ ਨਵਾਂ ਨਜ਼ਰੀਆ ਬਦਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰ ਕੌਣ ਹੈ। ਜੇ ਲਗਾਤਾਰ ਬੋਝ ਹੀ ਇੰਜਣ ਹੈ, ਤਾਂ ਉਸ ਇੰਜਣ ਉੱਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਵੱਸ ਉਸ ਦਾ ਹੈ ਜੋ ਕੰਮ ਵੰਡਦਾ ਹੈ ਤੇ ਤਰਜੀਹਾਂ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਉਹ ਤੁਸੀਂ ਹੋ।
ਸੂਚੀ ਨੂੰ ਸਭ ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਲਿਆਓ
ਮੁਸ਼ਕਲ ਵਿੱਚ ਪਈਆਂ ਬਹੁਤੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਕੋਲ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇਹ ਸਾਂਝੀ ਤਸਵੀਰ ਹੁੰਦੀ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕੰਮ ਕਿੰਨਾ ਹੈ। ਹਰ ਕੋਈ ਆਪਣਾ ਹਿੱਸਾ ਚੁੱਕੀ ਫਿਰਦਾ ਹੈ ਤੇ ਮੰਨ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਬਾਕੀ ਸਾਰੇ ਠੀਕ ਹਨ। ਛਾਂਟੀ ਦਾ ਪਹਿਲਾ ਕੰਮ ਹੈ ਸਾਰੇ ਬੋਝ ਨੂੰ ਚਾਨਣ ਵਿੱਚ ਖਿੱਚ ਲਿਆਉਣਾ।
ਸਭ ਕੁਝ ਇੱਕ ਥਾਂ ਲਿਆਓ ਜਿੱਥੇ ਟੀਮ ਦੇਖ ਸਕੇ। ਇੱਕ ਬੋਰਡ, ਇੱਕ ਦਸਤਾਵੇਜ਼, ਪਰਚੀਆਂ ਨਾਲ ਭਰੀ ਕੰਧ, ਜੋ ਵੀ ਤੁਸੀਂ ਸੱਚੀਂ ਵਰਤੋਗੇ। ਫਿਰ, ਹਰ ਚੀਜ਼ ਲਈ ਤੁਸੀਂ ਤੇ ਟੀਮ ਇੱਕ ਨਹੀਂ, ਦੋ ਸਵਾਲਾਂ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦਿਓ:
- ਇਹ ਸੱਚੀਂ ਕਿੰਨਾ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ? ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕਿਸ ਨੇ ਮੰਗਿਆ ਹੈ। ਇਹ ਕਿ ਜੇ ਲੇਟ ਹੋ ਗਿਆ ਜਾਂ ਕਦੇ ਨਾ ਹੋਇਆ, ਤਾਂ ਠੋਸ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਕੀ ਵਾਪਰੇਗਾ।
- ਇਹ ਸੱਚੀਂ ਕਿੰਨਾ ਕਾਹਲਾ ਹੈ? ਅਸਲੀ ਆਖ਼ਰੀ ਤਾਰੀਖ਼ ਕਿਹੜੀ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਉਹ ਜੋ ਕਿਸੇ ਨੇ ਕਾਹਲੀ ਵਿੱਚ ਕਹਿ ਦਿੱਤੀ ਸੀ।
ਇਹ ਵੱਖ ਵੱਖ ਸਵਾਲ ਹਨ, ਤੇ ਇਹਨਾਂ ਨੂੰ ਰਲਗੱਡ ਕਰਨਾ ਹੀ ਉਹ ਤਰੀਕਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਟੀਮਾਂ ਫ਼ਾਲਤੂ ਕੰਮ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਕਰਦੀਆਂ ਸੜ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ ਤੇ ਅਸਲੀ ਕੰਮ ਹੱਥੋਂ ਨਿਕਲ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਜੋ ਕਾਹਲਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਉਸ ਦਾ ਵੱਡਾ ਹਿੱਸਾ ਜ਼ਰੂਰੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਤੇ ਜੋ ਸੱਚੀਂ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ ਉਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕੁਝ ਦੀ ਕੋਈ ਆਖ਼ਰੀ ਤਾਰੀਖ਼ ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ, ਤੇ ਇਸੇ ਕਰਕੇ ਉਹ ਕਦੇ ਹੁੰਦਾ ਨਹੀਂ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਦੋਵੇਂ ਵੱਖ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਹਫ਼ਤੇ ਦੀ ਅਸਲੀ ਸ਼ਕਲ ਸਾਹਮਣੇ ਆ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।
ਤਿੰਨ ਢੇਰਾਂ ਵਿੱਚ ਵੰਡੋ
ਇੱਕ ਵਾਰ ਸਭ ਸਾਹਮਣੇ ਆ ਜਾਵੇ, ਤਾਂ ਵੰਡੋ। ਸਤਾਰਾਂ ਸ਼੍ਰੇਣੀਆਂ ਬਣਾਉਣ ਦੀ ਲਲਕ ਰੋਕੋ। ਤਿੰਨ ਕਾਫ਼ੀ ਹਨ, ਤੇ ਤੀਜਾ ਉਹ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਬਹੁਤੇ ਆਗੂ ਛੱਡ ਦਿੰਦੇ ਹਨ।
- ਹੁਣ ਕਰੋ। ਜ਼ਰੂਰੀ ਤੇ ਸਮੇਂ ਦਾ ਪਾਬੰਦ। ਇਸੇ ਉੱਤੇ ਇਸ ਹਫ਼ਤੇ ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਘੰਟੇ ਤੇ ਧਿਆਨ ਜਾਵੇਗਾ। ਇਸ ਢੇਰ ਨੂੰ ਜਾਣ ਬੁੱਝ ਕੇ ਛੋਟਾ ਰੱਖੋ। ਜੇ ਸਭ ਕੁਝ ਇਸੇ ਵਿੱਚ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਛਾਂਟੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ, ਸਿਰਫ਼ ਲੰਮੀ ਸੂਚੀ ਬਣਾ ਦਿੱਤੀ ਹੈ।
- ਸ਼ਡਿਊਲ ਕਰੋ ਜਾਂ ਰੋਕੋ। ਜ਼ਰੂਰੀ ਪਰ ਕਾਹਲਾ ਨਹੀਂ, ਜਾਂ ਕਾਹਲਾ ਪਰ ਤੁਸੀਂ ਸਮਾਂ ਲੈ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਇਸ ਨੂੰ ਅਸਲੀ ਤਾਰੀਖ਼ ਦਿਓ, ਜਾਂ ਸਾਫ਼ ਕਹੋ "ਇਸ ਹਫ਼ਤੇ ਨਹੀਂ", ਤੇ ਅੱਗੇ ਵਧੋ। ਇੱਥੇ ਰਾਹਤ ਬਹੁਤ ਵੱਡੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਲੋਕ ਕਿਸੇ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਚੁੱਕਣਾ ਉਸੇ ਪਲ ਛੱਡ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਪਤਾ ਲੱਗ ਜਾਵੇ ਕਿ ਉਸ ਦਾ ਟਿਕਾਣਾ ਬਣ ਗਿਆ ਹੈ।
- ਛੱਡ ਦਿਓ ਜਾਂ ਅਣਮਿੱਥੇ ਸਮੇਂ ਲਈ ਪਾਸੇ ਕਰੋ। ਇਹ ਉਹ ਢੇਰ ਹੈ ਜਿਸ ਤੋਂ ਆਗੂ ਬਚਦੇ ਹਨ। ਕੁਝ ਕੰਮ ਹੁਣ ਕਰਨ ਯੋਗ ਰਹੇ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਇੱਕ ਰਿਪੋਰਟ ਜੋ ਕੋਈ ਨਹੀਂ ਪੜ੍ਹਦਾ। ਇੱਕ ਸਜਾਵਟ ਜੋ ਕਿਸੇ ਨੇ ਮੰਗੀ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇੱਕ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਜੋ ਪਿਛਲੀ ਤਿਮਾਹੀ ਵਿੱਚ ਸਮਝ ਆਉਂਦਾ ਸੀ। ਇਹਨਾਂ ਦੇ ਨਾਂ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਲੈਣਾ, ਤੇ ਟੀਮ ਨੂੰ ਸਾਫ਼ ਇਜਾਜ਼ਤ ਦੇਣੀ ਕਿ ਉਹ ਰੁਕ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਇੱਕ ਤੋਹਫ਼ਾ ਹੈ। ਅਣਕਿਹਾ ਕੰਮ ਗ਼ਾਇਬ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਉਹ ਬੱਸ ਕਿਸੇ ਦੇ ਮੋਢਿਆਂ ਉੱਤੇ ਪਿਆ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ।
ਇਸ ਸਭ ਦੇ ਹੇਠਾਂ ਪਈ ਔਖੀ ਸੱਚਾਈ: ਜਦੋਂ ਸਮਰੱਥਾ ਤੈਅ ਹੋਵੇ ਤੇ ਮੰਗ ਨਾ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਕੁਝ ਨਾ ਕੁਝ ਟੁੱਟਦਾ ਹੈ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਨਹੀਂ ਚੁਣੋਗੇ ਕਿ ਕੀ ਟੁੱਟੇ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਤੁਹਾਡੇ ਲਈ ਚੁਣ ਲਵੇਗੀ, ਆਮ ਤੌਰ ਉੱਤੇ ਚੁੱਪ ਚਾਪ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਪੀਸ ਕੇ, ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਕੰਮ ਦੀ ਗੁਣਵੱਤਾ ਜਾਂ ਲੋਕ ਟੁੱਟ ਨਾ ਜਾਣ। ਜਾਣ ਬੁੱਝ ਕੇ ਚੋਣ ਕਰਨਾ ਹੀ ਪੂਰਾ ਕੰਮ ਹੈ।
ਚੁੱਪ ਪਈ ਗੱਲ ਆਪਣੇ ਬੌਸ ਨੂੰ ਕਹੋ
ਛਾਂਟੀ ਬਿਖਰ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਟੀਮ ਨਾਲ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਵੰਡ ਕਰਕੇ ਫਿਰ ਉੱਤੋਂ ਆਉਣ ਵਾਲੀ ਹਰ ਗੱਲ ਲਈ ਹਾਂ ਕਹਿ ਦਿੰਦੇ ਹੋ। ਕਿਸੇ ਨਾ ਕਿਸੇ ਵੇਲੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਚੋਣ ਉੱਪਰ ਲੈ ਕੇ ਜਾਣੀ ਪਵੇਗੀ।
ਇਸ ਨੂੰ ਟਕਰਾਅ ਬਣਨ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਇੱਕੋ ਸ਼ਾਂਤ ਵਾਕ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜੋ ਫ਼ੈਸਲਾ ਉੱਥੇ ਰੱਖ ਦੇਵੇ ਜਿੱਥੇ ਉਸ ਦੀ ਥਾਂ ਹੈ। ਕੁਝ ਇੰਜ: "ਅਸੀਂ ਜਾਂ ਤਾਂ ਲਾਂਚ ਸਮੇਂ ਸਿਰ ਦੇ ਸਕਦੇ ਹਾਂ, ਜਾਂ ਆਡਿਟ, ਪਰ ਇਸ ਮਹੀਨੇ ਮੌਜੂਦਾ ਟੀਮ ਨਾਲ ਦੋਵੇਂ ਨਹੀਂ। ਤੁਹਾਡੇ ਲਈ ਕਿਹੜਾ ਵੱਧ ਅਹਿਮ ਹੈ?" ਤੁਸੀਂ ਇਨਕਾਰ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੇ। ਤੁਸੀਂ "ਸਭ ਕੁਝ" ਦੀ ਕੀਮਤ ਉਸ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਦਿਖਾ ਰਹੇ ਹੋ ਜੋ ਸਭ ਕੁਝ ਮੰਗ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਬਹੁਤੇ ਸਮਝਦਾਰ ਆਗੂ, ਅਸਲੀ ਚੋਣ ਮਿਲਣ ਉੱਤੇ, ਚੁਣ ਲੈਣਗੇ। ਜੋ ਨਹੀਂ ਚੁਣਨਗੇ, ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਤੁਹਾਡੀ ਕੰਮ ਵਾਲੀ ਥਾਂ ਬਾਰੇ ਹੁਣੇ ਕੁਝ ਅਹਿਮ ਦੱਸ ਦਿੱਤਾ ਹੈ।
ਤੁਸੀਂ ਕਦੇ ਕਦੇ ਇਹ ਗ਼ਲਤ ਵੀ ਕਰੋਗੇ। ਤੁਸੀਂ ਗ਼ਲਤ ਚੀਜ਼ ਬਚਾ ਲਵੋਗੇ, ਜਾਂ ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਨਾਲ ਨਾਂਹ ਕਰੋਗੇ। ਉਸ ਵਿੱਚੋਂ ਨਿਕਲਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਜਿਸ ਵਿੱਚੋਂ ਨਿਕਲਣਾ ਕਿਤੇ ਔਖਾ ਹੈ ਉਹ ਹੈ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਟੀਮ ਜਿਸ ਨੇ ਸਿੱਖ ਲਿਆ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਦਾ ਆਗੂ ਬਿਨਾਂ ਪਲਕ ਝਪਕੇ ਬੇਹੱਦ ਕੰਮ ਜਜ਼ਬ ਕਰ ਲਵੇਗਾ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਸੇ ਨੇ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਸਿਖਾਇਆ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਵੀ ਇਹ ਜਜ਼ਬ ਕਰਨਾ ਪਵੇਗਾ।
ਸਿਰਫ਼ ਪੈਦਾਵਾਰ ਨਹੀਂ, ਸੰਭਲਣ ਦੇ ਵੇਲੇ ਦੀ ਵੀ ਰਾਖੀ ਕਰੋ
ਜਿਹੜੀ ਛਾਂਟੀ ਸਿਰਫ਼ ਕਤਾਰ ਖ਼ਾਲੀ ਕਰਦੀ ਰਹੇ, ਉਹ ਬੱਸ ਤੇਜ਼ ਚੱਲਦੀ ਟ੍ਰੈਡਮਿਲ ਹੈ। ਲੋਕ ਸਿਰਫ਼ ਪੈਦਾਵਾਰ ਉੱਤੇ ਨਹੀਂ ਚੱਲਦੇ। ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਢਿੱਲ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਵਕਫ਼ੇ ਤੇ ਹੌਲੇ ਦੌਰ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਨਸਾਂ ਸੱਚੀਂ ਟਿਕਦੀਆਂ ਹਨ ਤੇ ਚੰਗੀ ਸੋਚ ਵਾਪਸ ਆਉਂਦੀ ਹੈ।
ਕੁਝ ਗੱਲਾਂ ਜੋ ਦਬਾਅ ਵਿੱਚ ਵੀ ਟਿਕਦੀਆਂ ਹਨ:
- ਸੁਸਤ ਦੌਰਾਂ ਦੀ ਰਾਖੀ ਕਰੋ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਔਖਾ ਧੱਕਾ ਮੁੱਕੇ, ਤਾਂ ਰਫ਼ਤਾਰ ਨੂੰ ਸੱਚੀਂ ਡਿੱਗਣ ਦਿਓ, ਨਾ ਕਿ ਖ਼ਾਲੀ ਹੋਏ ਸਮੇਂ ਨੂੰ ਤੁਰੰਤ ਭਰ ਦਿਓ। ਸੰਭਲਣਾ ਹੀ ਅਗਲੇ ਧੱਕੇ ਨੂੰ ਝੱਲਣ ਯੋਗ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ।
- ਆਪਣੀ ਮਿਸਾਲ ਵੱਲ ਧਿਆਨ ਦਿਓ। ਲੋਕ ਤੁਹਾਡੇ ਕਹੇ ਨਾਲੋਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੀਤੇ ਨੂੰ ਕਿਤੇ ਵੱਧ ਪੜ੍ਹਦੇ ਹਨ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਅੱਧੀ ਰਾਤ ਸੁਨੇਹਿਆਂ ਦੇ ਜਵਾਬ ਦਿੰਦੇ ਹੋ ਤੇ ਆਪਣੀਆਂ ਛੁੱਟੀਆਂ ਛੱਡ ਦਿੰਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਆਰਾਮ ਦੀ ਤੁਹਾਡੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਦਾ ਕੋਈ ਅਰਥ ਨਹੀਂ।
- ਕੰਮ ਦੇਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਸਮਰੱਥਾ ਪੁੱਛੋ। ਨਵਾਂ ਕੰਮ ਸੌਂਪਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਦੋ ਮਿੰਟ ਦਾ "ਇਸ ਵੇਲੇ ਤੁਹਾਡੀ ਪਲੇਟ ਵਿੱਚ ਸੱਚੀਂ ਕੀ ਹੈ" ਕਿਸੇ ਵੀ ਵੈੱਲਨੈੱਸ ਸਹੂਲਤ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਬਰਨਆਊਟ ਰੋਕਦਾ ਹੈ।
- ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਚੀਜ਼ਾਂ ਛੱਡਣ ਦਿਓ। ਜਿਹੜੀ ਟੀਮ ਬਿਨਾਂ ਸਜ਼ਾ ਦੇ ਡਰ ਦੇ ਕਹਿ ਸਕਦੀ ਹੈ "ਮੈਨੂੰ Y ਮੁਕਾਉਣ ਲਈ X ਛੱਡਣਾ ਪਿਆ", ਉਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸੱਚ ਦੱਸੇਗੀ ਕਿ ਕੀ ਮੁਮਕਿਨ ਹੈ। ਜਿਹੜੀ ਨਹੀਂ ਕਹਿ ਸਕਦੀ, ਉਹ ਬੱਸ ਚੁੱਪ ਚਾਪ ਟੁੱਟ ਜਾਵੇਗੀ, ਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਨਾਲ ਪਤਾ ਲੱਗੇਗਾ।
ਇੱਥੇ ਇਹ ਤੁਹਾਡਾ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਰਹਿ ਜਾਂਦਾ
ਕੰਮ ਦੀ ਛਾਂਟੀ ਤਾਕਤਵਰ ਹੈ, ਤੇ ਇਸ ਦੀ ਇੱਕ ਸਖ਼ਤ ਹੱਦ ਵੀ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਕਤਾਰ ਦੁਬਾਰਾ ਵੰਡ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਪਰ ਵੰਡ ਕੇ ਤੁਸੀਂ ਉਹ ਸੌ ਘੰਟਿਆਂ ਵਾਲਾ ਹਫ਼ਤਾ ਵਾਪਸ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ ਜੋ ਕੋਈ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਜੀ ਚੁੱਕਾ ਹੈ, ਤੇ ਨਾ ਹੀ ਉਸ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਠੀਕ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ ਜੋ ਥਕਾਵਟ ਤੋਂ ਵੀ ਅੱਗੇ ਲੰਘ ਕੇ ਉਸ ਸਮਤਲ, ਬੇਰੁਖ਼, ਕੁਝ ਵੀ ਮਾਅਨੇ ਨਹੀਂ ਰੱਖਦਾ ਵਾਲੀ ਥਾਂ ਪਹੁੰਚ ਗਿਆ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਬਰਨਆਊਟ ਲੈ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਕੰਮ ਦੀ ਮੁੜ ਵੰਡ ਬਚਾਅ ਹੈ। ਇਹ ਇਲਾਜ ਨਹੀਂ ਹੈ।
ਜੇ ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਦੇ ਕਿਸੇ ਬੰਦੇ ਦੀ ਨੀਂਦ ਉੱਡ ਗਈ ਹੈ, ਉਹ ਉਹਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਦੂਰ ਹੋ ਗਿਆ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਪਹਿਲਾਂ ਖ਼ੁਸ਼ ਰਹਿੰਦਾ ਸੀ, ਸੁੰਨ ਜਾਂ ਨਿਰਾਸ਼ ਹੋ ਗਿਆ ਹੈ, ਜਾਂ ਬਿਖਰਦਾ ਜਾਪਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ ਪਲ ਪਰਵਾਹ ਦਾ ਹੈ, ਬਿਹਤਰ ਸਪਰੈੱਡਸ਼ੀਟ ਦਾ ਨਹੀਂ। ਉਸ ਨੂੰ ਨਰਮੀ ਨਾਲ ਕਿਸੇ ਡਾਕਟਰ, ਥੈਰੇਪਿਸਟ, ਜਾਂ ਆਪਣੀ ਸੰਸਥਾ ਦੇ ਕਰਮਚਾਰੀ ਸਹਾਇਤਾ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ ਵੱਲ ਭੇਜੋ, ਤੇ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਉਹ ਉੱਥੇ ਪਹੁੰਚੇ, ਉਸ ਦੀ ਪਲੇਟ ਤੋਂ ਕੁਝ ਬੋਝ ਲਾਹ ਦਿਓ। ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਵੀ ਉਸੇ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਦੇਖੋ। ਸਭ ਤੋਂ ਬੁਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਉਹੀ ਆਗੂ ਸੜਦੇ ਹਨ ਜੋ ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਬਚਾਉਣ ਵਿੱਚ ਲੱਗੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ, ਇਸ ਪੱਕੇ ਯਕੀਨ ਨਾਲ ਕਿ ਉਹ ਖ਼ੁਦ ਅਪਵਾਦ ਹਨ। ਤੁਸੀਂ ਅਪਵਾਦ ਨਹੀਂ ਹੋ। ਉਹੀ ਹੱਦਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਉੱਤੇ ਵੀ ਲਾਗੂ ਹਨ, ਤੇ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਉਹਨਾਂ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚੋ ਤਾਂ ਮਦਦ ਮੰਗਣਾ ਹੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਲਈ ਹਾਜ਼ਰ ਰਹਿਣ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਸਿਰ ਆਸ ਲਾਈ ਬੈਠੇ ਹਨ।
ਟੀਮ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸਭ ਕੁਝ ਨਾ ਮੁਕਾ ਸਕਣ ਲਈ ਮਾਫ਼ ਕਰ ਦੇਵੇਗੀ। ਜੋ ਗੱਲ ਟਿਕਦੀ ਹੈ ਉਹ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਬਾਰੇ ਇਮਾਨਦਾਰ ਸੀ ਜਾਂ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕੀ ਮੁਮਕਿਨ ਸੀ, ਤੇ ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਨਾਮੁਮਕਿਨ ਨੂੰ ਅੱਗੇ ਲੰਘਾਉਣ ਦੀ ਥਾਂ ਉਹਨਾਂ ਤੇ ਉਸ ਵਿਚਕਾਰ ਖੜ੍ਹੇ ਹੋਏ ਜਾਂ ਨਹੀਂ।
ਸਰੋਤ
- World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Michael P. Leiter and Christina Maslach, Six areas of worklife: a model of the organizational context of burnout (PubMed)
- Harvard Business Review, To Curb Burnout, Design Jobs to Better Match Employees' Needs