ਅਜਿਹਾ ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਦੇਣਾ ਜੋ ਅਸਰ ਕਰੇ

ਤੁਸੀਂ ਦੋ ਹਫ਼ਤਿਆਂ ਤੋਂ ਇਹ ਗੱਲ ਅੰਦਰ ਦਬਾਈ ਬੈਠੇ ਹੋ। ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਦਾ ਕੋਈ ਬੰਦਾ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਉਹੀ ਕੰਮ ਕਰੀ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਹਰ ਵਾਰ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਕਹਿੰਦੇ ਹੋ ਕਿ ਹੁਣ ਕੁਝ ਕਹੋਗੇ, ਤੇ ਹਰ ਵਾਰ ਨਹੀਂ ਕਹਿੰਦੇ। ਗੱਲਬਾਤ ਤੁਹਾਡੇ ਦਿਮਾਗ਼ ਵਿੱਚ ਚੱਲਦੀ ਹੈ ਤੇ ਹਰ ਵਾਰ ਮਾੜੀ ਹੀ ਮੁੱਕਦੀ ਹੈ। ਉਹ ਦੁਖੀ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਜਾਂ ਬਚਾਅ 'ਤੇ ਆ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਜਾਂ ਸਿਰ ਹਿਲਾ ਕੇ ਕੁਝ ਵੀ ਨਹੀਂ ਬਦਲਦੇ। ਸੋ ਤੁਸੀਂ ਉਡੀਕਦੇ ਹੋ। ਤੇ ਜਿੰਨਾ ਵੱਧ ਉਡੀਕਦੇ ਹੋ, ਓਨੀ ਹੀ ਇਹ ਸਾਰੀ ਗੱਲ ਵੱਡੀ ਤੇ ਅਜੀਬ ਹੁੰਦੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।

ਜੇ ਇਹ ਜਾਣਿਆ-ਪਛਾਣਿਆ ਲੱਗਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਇਕੱਲੇ ਨਹੀਂ। ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਦੇਣਾ ਕਿਸੇ ਵੀ ਕੰਮ ਵਾਲੀ ਥਾਂ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਟਾਲੇ ਜਾਣ ਵਾਲੇ ਕੰਮਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਹੈ, ਤੇ ਇਸ ਦਾ ਇਸ ਗੱਲ ਨਾਲ ਲਗਭਗ ਕੋਈ ਲੈਣਾ-ਦੇਣਾ ਨਹੀਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਸਹੀ ਹੋ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਕੀ ਬਦਲਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਇਸ ਬਾਰੇ ਤੁਸੀਂ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਹੀ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹੋ ਤੇ ਫਿਰ ਵੀ ਗੱਲਬਾਤ ਤੁਹਾਡੇ ਹੱਥਾਂ ਵਿੱਚ ਫਟ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਸਮੱਸਿਆ ਘੱਟ ਹੀ ਗੱਲ ਦੇ ਮਜ਼ਮੂਨ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਕਹਿਣ ਦੇ ਢੰਗ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਤੇ ਉਸ ਹਾਲਤ ਵਿੱਚ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਦੂਜਾ ਬੰਦਾ ਇਹ ਸੁਣਦਾ ਹੈ।

ਸੱਚਾ ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਐਨੀ ਵਾਰ ਪੁੱਠਾ ਕਿਉਂ ਪੈਂਦਾ ਹੈ

ਮੂੰਹ ਖੋਲ੍ਹਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਇੱਕ ਗੱਲ ਜਾਣਨ ਵਾਲੀ ਹੈ। ਦਿਮਾਗ਼ ਲਈ, ਕਿਸੇ ਅਜਿਹੇ ਬੰਦੇ ਦੀ ਨੁਕਤਾਚੀਨੀ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਲਈ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਕਾਫ਼ੀ ਹੱਦ ਤੱਕ ਸਰੀਰਕ ਖ਼ਤਰੇ ਵਾਂਗ ਦਰਜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

NeuroLeadership Institute ਦੇ ਖੋਜੀ ਇਸ ਨੂੰ ਇੰਝ ਦੱਸਦੇ ਹਨ: ਅਸੀਂ ਉਸ ਜਾਣਕਾਰੀ ਪ੍ਰਤੀ ਬਹੁਤ ਸੰਵੇਦਨਸ਼ੀਲ ਹਾਂ ਜੋ ਸਾਡੇ ਰੁਤਬੇ ਜਾਂ ਟੋਲੀ ਵਿੱਚ ਸਾਡੀ ਥਾਂ 'ਤੇ ਸੱਟ ਵਾਂਗ ਲੱਗਦੀ ਹੈ, ਤੇ ਜਦੋਂ ਉਹ ਖ਼ਤਰਾ ਭੜਕ ਪੈਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ ਐਨ ਉਸੇ ਸੋਚ ਨੂੰ ਬੰਦ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਜਗਾਉਣਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸੀ। ਤੁਹਾਡੇ ਸਾਹਮਣੇ ਬੈਠਾ ਬੰਦਾ ਤੁਹਾਡੇ ਧਿਆਨ ਨਾਲ ਚੁਣੇ ਸ਼ਬਦ ਅੰਦਰ ਲੈਣ ਜੋਗਾ ਨਹੀਂ ਰਹਿੰਦਾ। ਉਹ ਅੜੀਅਲ ਨਹੀਂ ਹੋ ਰਿਹਾ। ਉਸ ਦੇ ਅੰਦਰ ਦਾ ਅਲਾਰਮ ਤੁਹਾਡੀ ਆਵਾਜ਼ ਨਾਲੋਂ ਉੱਚਾ ਵੱਜ ਰਿਹਾ ਹੈ।

ਫਾਹੀ ਇਹੀ ਹੈ। ਤੁਹਾਡਾ ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਜਿੰਨਾ ਤਿੱਖਾ ਤੇ ਅਚਾਨਕ ਹੋਵੇਗਾ, ਓਨਾ ਹੀ ਉਸ ਅਲਾਰਮ ਦੇ ਵੱਜਣ ਦੀ ਸੰਭਾਵਨਾ ਵੱਧ, ਤੇ ਓਨੀ ਹੀ ਇਸ ਦੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਅਸਰ ਕਰਨ ਦੀ ਸੰਭਾਵਨਾ ਘੱਟ। ਤੁਸੀਂ ਬਹਿਸ ਜਿੱਤ ਸਕਦੇ ਹੋ ਤੇ ਵਿਹਾਰ ਦੀ ਤਬਦੀਲੀ ਹਾਰ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਚੰਗਾ ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਦੇਣ ਦਾ ਬਹੁਤਾ ਹੁਨਰ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇਹੀ ਹੈ ਕਿ ਦੂਜੇ ਦੇ ਖ਼ਤਰੇ ਵਾਲੇ ਹੁੰਗਾਰੇ ਨੂੰ ਇੰਨਾ ਸ਼ਾਂਤ ਰੱਖਿਆ ਜਾਵੇ ਕਿ ਉਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸੁਣ ਹੀ ਸਕੇ।

ਵਿਹਾਰ ਦਾ ਨਾਂ ਲਓ, ਬੰਦੇ ਦਾ ਨਹੀਂ

ਸਭ ਤੋਂ ਕੰਮ ਦੀ ਇੱਕੋ ਤਬਦੀਲੀ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਗੱਲ ਇਸ ਦੀ ਕਰੋ ਕਿ ਕਿਸੇ ਨੇ *ਕੀਤਾ* ਕੀ, ਨਾ ਕਿ ਉਹ *ਹੈ* ਕੌਣ।

"ਤੂੰ ਖਿੱਲਰਿਆ ਹੋਇਆ ਬੰਦਾ ਹੈਂ" ਕਿਸੇ ਦੇ ਕਿਰਦਾਰ 'ਤੇ ਫ਼ੈਸਲਾ ਹੈ। ਇਸ ਦਾ ਬਹਿਸ ਤੋਂ ਸਿਵਾ ਕੋਈ ਜਵਾਬ ਨਹੀਂ। "ਡੈੱਕ ਕਲਾਇੰਟ ਕਾਲ ਤੋਂ ਪਹਿਲੀ ਰਾਤ ਗਿਆਰਾਂ ਵਜੇ ਗਿਆ, ਸੋ ਮੈਨੂੰ ਦੇਖਣ ਦਾ ਵਕਤ ਨਹੀਂ ਮਿਲਿਆ" ਇੱਕ ਖ਼ਾਸ ਵਾਪਰੀ ਗੱਲ ਦਾ ਬਿਆਨ ਹੈ। ਇੱਕ ਲੜਾਈ ਸੱਦਦਾ ਹੈ। ਦੂਜਾ ਹੱਲ ਸੱਦਦਾ ਹੈ।

Center for Creative Leadership ਨੇ ਇਸੇ ਸੋਚ ਦੁਆਲੇ ਇੱਕ ਸਿੱਧਾ, ਪੱਕਾ ਢਾਂਚਾ ਬਣਾਇਆ ਹੈ, ਤੇ ਇਹ ਉਧਾਰ ਲੈਣ ਲਾਇਕ ਹੈ। ਉਹ ਇਸ ਨੂੰ SBI ਕਹਿੰਦੇ ਹਨ, ਯਾਨੀ Situation, Behavior, Impact:

• ਹਾਲਾਤ (Situation)। ਗੱਲ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਖ਼ਾਸ ਪਲ ਨਾਲ ਬੰਨ੍ਹੋ। "ਕੱਲ੍ਹ ਦੀ ਸਟੈਂਡਅੱਪ ਵਿੱਚ" "ਅੱਜਕੱਲ੍ਹ" ਜਾਂ "ਤੂੰ ਹਮੇਸ਼ਾ" ਨਾਲੋਂ ਬਿਹਤਰ ਹੈ। ਧੁੰਦਲਾਪਣ ਹੀ ਹੈ ਜੋ ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਨੂੰ ਕਿਰਦਾਰ 'ਤੇ ਹਮਲਾ ਬਣਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਦੂਜਾ ਬੰਦਾ ਅਸਲ ਘਟਨਾ ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ ਤੇ ਮੰਨ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡਾ ਮਤਲਬ ਪੂਰਾ ਉਹ ਹੈ, ਹਰ ਵੇਲੇ।
• ਵਿਹਾਰ (Behavior)। ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਦੇਖਿਆ ਉਹ ਇੰਝ ਬਿਆਨ ਕਰੋ ਜਿਵੇਂ ਕੈਮਰੇ ਨੇ ਫੜਿਆ ਹੁੰਦਾ। ਤੱਥ, ਵਿਆਖਿਆਵਾਂ ਨਹੀਂ। "ਤੂੰ Priya ਨੂੰ ਪੇਸ਼ਕਾਰੀ ਦੌਰਾਨ ਦੋ ਵਾਰ ਟੋਕਿਆ," ਨਾ ਕਿ "ਤੂੰ ਬਦਤਮੀਜ਼ੀ ਕੀਤੀ।"
• ਅਸਰ (Impact)। ਦੱਸੋ ਕਿ ਨਤੀਜੇ ਵਜੋਂ ਕੀ ਹੋਇਆ, ਖ਼ਾਸ ਕਰਕੇ ਉਹ ਹਿੱਸਾ ਜੋ ਬੰਦਾ ਖ਼ੁਦ ਨਹੀਂ ਦੇਖ ਸਕਦਾ ਸੀ। "Priya ਆਪਣੀ ਗੱਲ ਪੂਰੀ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕੀ, ਤੇ ਅਸੀਂ ਉਸ ਇੱਕ ਅੰਕੜੇ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਹੀ ਅੱਗੇ ਵਧ ਗਏ ਜਿਸ ਦੀ ਸਾਨੂੰ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਲੋੜ ਸੀ।"

ਇਹ ਆਖ਼ਰੀ ਟੁਕੜਾ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਸੋਚ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। ਬਹੁਤੀ ਵਾਰ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਪਤਾ ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ ਕਿ ਉਸ ਦੇ ਵਿਹਾਰ ਨੇ ਉਹ ਸਮੱਸਿਆ ਖੜ੍ਹੀ ਕੀਤੀ ਜਿਸ ਦੀ ਤੁਸੀਂ ਗੱਲ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ। ਉਹ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਲਾਪਰਵਾਹ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਉਹ ਬੱਸ ਆਪਣੇ ਕੰਮਾਂ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਛੱਡੇ ਵਹਿਣ ਨੂੰ ਦੇਖ ਨਹੀਂ ਸਕਦਾ ਸੀ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਫ਼ੈਸਲਾ ਸੁਣਾਉਣ ਦੀ ਥਾਂ ਅਸਰ ਦਿਖਾਉਂਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਉਸ ਨੂੰ ਬਚਾਅ ਲਈ ਸਜ਼ਾ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਨਵੀਂ ਜਾਣਕਾਰੀ ਦਿੰਦੇ ਹੋ।

ਦੱਸਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਪੁੱਛੋ

ਇੱਕ ਚਾਲ ਹੈ ਜੋ ਇੰਨੀ ਨਿੱਕੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ ਕਿ ਜਿਵੇਂ ਕੋਈ ਫ਼ਰਕ ਹੀ ਨਾ ਪਾਵੇ, ਤੇ ਇਹ ਪੂਰੀ ਗੱਲਬਾਤ ਦਾ ਤਾਪਮਾਨ ਬਦਲ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਆਪਣਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਸੁਣਾਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਬੰਦੇ ਤੋਂ ਉਸ ਦੀ ਆਪਣੀ ਰਾਇ ਪੁੱਛੋ।

"ਤੈਨੂੰ ਕੀ ਲੱਗਦਾ, ਕਲਾਇੰਟ ਕਾਲ ਕਿਵੇਂ ਗਈ?" "ਲਾਂਚ ਕਿਵੇਂ ਬੈਠੀ, ਤੇਰਾ ਕੀ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਹੈ?" ਅਕਸਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਪਤਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਲੋਕ ਆਪਣੀਆਂ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਬਾਰੇ ਸਾਡੇ ਅੰਦਾਜ਼ੇ ਨਾਲੋਂ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਵੱਧ ਸੁਚੇਤ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਤੇ ਜਦੋਂ ਉਹ ਸਮੱਸਿਆ ਦਾ ਨਾਂ ਖ਼ੁਦ ਲੈਂਦੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਬਚਾਅ ਕਰਨ ਲਈ ਕੋਈ ਖ਼ਤਰਾ ਹੁੰਦਾ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਕਿਉਂਕਿ ਕੋਈ ਉਨ੍ਹਾਂ 'ਤੇ ਹਮਲਾ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਿਹਾ। ਉਹ ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲ ਮਿਲ ਕੇ ਇਸ ਨੂੰ ਘੋਖ ਰਹੇ ਹਨ।

NeuroLeadership ਦੇ ਖੋਜੀ ਐਨ ਇਸੇ ਕਾਰਨ ਇਹ ਕਦਮ ਸੁਝਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਪਹਿਲਾਂ ਪੁੱਛਣਾ ਦੂਜੇ ਬੰਦੇ ਦੇ ਹੱਥ ਉਸ ਪਲ ਵਿੱਚ ਥੋੜ੍ਹੀ ਵਾਗਡੋਰ ਫੜਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਉਹ ਨਹੀਂ ਤਾਂ ਬੇਵੱਸ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦਾ, ਤੇ ਵਾਗਡੋਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਹੈ ਜੋ ਦਿਮਾਗ਼ ਟੋਲਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਉਹ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਗੱਲਬਾਤ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਮੰਨਣੀ ਹੈ ਜਾਂ ਖ਼ਤਰਨਾਕ। ਪੁੱਛਣ ਨਾਲ ਤੁਸੀਂ ਨਰਮ ਨਹੀਂ ਪੈ ਰਹੇ। ਤੁਸੀਂ ਅਲਾਰਮ ਧੀਮਾ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ ਤਾਂ ਜੋ ਅਸਲ ਗੱਲਬਾਤ ਹੋ ਸਕੇ।

ਸਿਰਫ਼ ਪਿੱਛੇ ਨਹੀਂ, ਅੱਗੇ ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰੋ

ਜੋ ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਸਿਰਫ਼ ਬੀਤੇ ਦੀ ਮੁੜ-ਸੁਣਵਾਈ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਬੰਦੇ ਦੇ ਹੱਥ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਫੜਾਉਂਦਾ। ਉਹ ਕੱਲ੍ਹ ਬਾਰੇ ਬੁਰਾ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਉਸ ਨੂੰ ਬਦਲ ਨਹੀਂ ਸਕਦੇ।

ਸੋ ਆਪਣਾ ਬਹੁਤਾ ਜ਼ੋਰ ਇਸ 'ਤੇ ਲਾਓ ਕਿ ਅੱਗੇ ਕੀ ਹੋਵੇ। ਵਿਹਾਰ ਤੇ ਉਸ ਦੇ ਅਸਰ ਦਾ ਨਾਂ ਲੈਣ ਮਗਰੋਂ, ਰਲ ਕੇ ਭਵਿੱਖ ਵੱਲ ਮੁੜੋ। "ਅਗਲੀ ਵਾਰ ਕਿਹੜੀ ਗੱਲ ਤੈਨੂੰ ਇਹ ਪਹਿਲਾਂ ਫੜਨ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰੇਗੀ?" "ਅਗਲੇ ਡਰਾਫ਼ਟ ਵਿੱਚ ਮੈਂ ਇਹ ਦੇਖਣਾ ਚਾਹਾਂਗਾ।" ਟੀਚਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਬੰਦਾ ਇੱਕ ਸਾਫ਼, ਕਰਨ ਜੋਗ ਬਿਹਤਰ ਤਸਵੀਰ ਲੈ ਕੇ ਜਾਵੇ, ਨਾ ਕਿ ਸਿਰਫ਼ ਇਸ ਦੀ ਸਾਫ਼ ਤਸਵੀਰ ਕਿ ਉਹ ਕਿੱਥੇ ਘਟਿਆ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਕਿ ਬਿਹਤਰ ਕਰਨ ਦਾ ਅਸਲ ਰਾਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਹੈ, ਉਹ ਅਕਸਰ ਬਿਹਤਰ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਿਰਫ਼ ਪਰਖੇ ਗਏ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਅੜ ਜਾਂਦੇ ਹਨ ਜਾਂ ਬੰਦ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹਨ।

ਉਹ ਹਾਲਾਤ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਬਿਨਾਂ ਇਹ ਸਭ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ

ਜੇ ਹੇਠਲਾ ਰਿਸ਼ਤਾ ਹੀ ਠੰਢਾ ਹੈ ਤਾਂ ਇਹ ਸਾਰੀਆਂ ਤਕਨੀਕਾਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਨਹੀਂ ਬਚਾਉਂਦੀਆਂ। ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਓਨਾ ਹੀ ਅਸਰ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਿੰਨੇ ਭਰੋਸੇ 'ਤੇ ਇਹ ਦਿੱਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

Harvard ਦੀ ਖੋਜਕਾਰ Amy Edmondson ਨੇ ਦਹਾਕੇ ਉਸ ਚੀਜ਼ ਦੀ ਖੋਜ ਵਿੱਚ ਲਾਏ ਜਿਸ ਨੂੰ ਉਸ ਨੇ psychological safety ਦਾ ਨਾਂ ਦਿੱਤਾ: ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਉਹ ਸਾਂਝਾ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਬੋਲ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਗ਼ਲਤੀ ਮੰਨ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਜਾਂ ਕੌੜਾ ਸੱਚ ਸੁਣ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਬਿਨਾਂ ਜ਼ਲੀਲ ਹੋਏ ਜਾਂ ਸਜ਼ਾ ਖਾਧੇ। ਇਸ ਨੂੰ ਮਿੱਠਾ ਸੁਭਾਅ ਸਮਝ ਲੈਣਾ ਸੌਖਾ ਹੈ, ਪਰ ਇਹ ਉਹ ਨਹੀਂ। ਜਿਵੇਂ HBR ਦੀ Amy Gallo ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ, psychological safety ਐਨ ਉਹੀ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜੋ ਖਰੀ ਗੱਲ ਨੂੰ ਸੰਭਵ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਸੰਭਾਲਣ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਉਹ ਨਹੀਂ ਜੋ ਰਗੜ ਤੋਂ ਬਚਦੀਆਂ ਹਨ। ਉਹ ਹਨ ਜਿੱਥੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਭਰੋਸਾ ਹੈ ਕਿ ਰਗੜ ਕੰਮ ਦੀ ਸੇਵਾ ਵਿੱਚ ਹੈ, ਉਨ੍ਹਾਂ 'ਤੇ ਸੇਧਿਆ ਹਥਿਆਰ ਨਹੀਂ।

ਉਹ ਭਰੋਸਾ ਕੁਝ ਗੱਲਾਂ ਨਾਲ ਬਣਦਾ ਹੈ, ਕਿਸੇ ਵੀ ਔਖੀ ਗੱਲਬਾਤ ਤੋਂ ਬਹੁਤ ਪਹਿਲਾਂ, ਨਿੱਕੇ-ਨਿੱਕੇ ਪਲਾਂ ਵਿੱਚ:

• ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਨੇਮ ਨਾਲ ਦਿਓ, ਹੌਲੀਆਂ ਗੱਲਾਂ ਵਿੱਚ, ਤਾਂ ਜੋ ਇਹ ਕੋਈ ਦੁਰਲੱਭ ਤੇ ਡਰਾਉਣੀ ਘਟਨਾ ਨਾ ਰਹੇ। ਜਿਸ ਮਾਹੌਲ ਵਿੱਚ ਨਿੱਕੀਆਂ ਸੋਧਾਂ ਹਰ ਵੇਲੇ ਹੁੰਦੀਆਂ ਰਹਿੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਉੱਥੇ ਕਦੇ ਉਸ ਡਰਾਉਣੀ ਵੱਡੀ ਗੱਲਬਾਤ ਦਾ ਮੰਚ ਸਜਾਉਣਾ ਹੀ ਨਹੀਂ ਪੈਂਦਾ।
• ਤਾਰੀਫ਼ ਵਿੱਚ ਘੱਟੋ-ਘੱਟ ਓਨੇ ਹੀ ਖ਼ਾਸ ਬਣੋ ਜਿੰਨੇ ਨੁਕਤਾਚੀਨੀ ਵਿੱਚ। "ਵਧੀਆ ਕੰਮ" ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਸਿਖਾਉਂਦਾ। "ਤੂੰ ਜਿਵੇਂ ਮੀਟਿੰਗ ਹੌਲੀ ਕਰਕੇ ਪੱਕਾ ਕੀਤਾ ਕਿ ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਤਬਦੀਲੀ ਸਮਝ ਆਈ, ਸਾਨੂੰ ਐਨ ਇਹੀ ਚਾਹੀਦਾ ਸੀ" ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਠੀਕ-ਠੀਕ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਦੁਬਾਰਾ ਕੀ ਕਰਨਾ ਹੈ।
• ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਉਹ ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਕਿਵੇਂ ਲੈਣਾ ਪਸੰਦ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਤੇ ਜਵਾਬ ਯਾਦ ਰੱਖੋ। ਕੁਝ ਨੂੰ ਉਸੇ ਵੇਲੇ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਕੁਝ ਨੂੰ ਇੱਕ ਦਿਨ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਇਸ ਦਾ ਮਾਣ ਰੱਖਣਾ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਇਹ ਕਹਿਣ ਦਾ ਤਰੀਕਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਪਾਸੇ ਹੋ।
• ਆਪਣਾ ਹਿੱਸਾ ਉੱਚੀ ਮੰਨੋ। "ਮੈਨੂੰ ਇਹ ਦੋ ਹਫ਼ਤੇ ਪਹਿਲਾਂ ਕਹਿ ਦੇਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਸੀ, ਇਹ ਮੇਰੀ ਕਮੀ ਹੈ" ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਹ ਬੰਦਾ ਬਣਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਸੱਚ ਬੋਲਣਾ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਹੈ, ਤੇ ਐਨ ਉਹੀ ਵਿਹਾਰ ਕਰ ਕੇ ਦਿਖਾਉਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਦੇਖਣਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹੋ।

ਜਦੋਂ ਗੱਲਬਾਤ ਕਿਸੇ ਤਕਨੀਕ ਤੋਂ ਵੱਡੀ ਹੋਵੇ

ਕੁਝ ਗੱਲਾਂਬਾਤਾਂ ਇੱਕ ਖੁੰਝੀ ਡੈੱਡਲਾਈਨ ਤੋਂ ਵੱਡੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ। ਜੇ ਕਿਸੇ ਦਾ ਕੰਮ ਇੱਕਦਮ ਥੱਲੇ ਡਿੱਗ ਪਿਆ ਹੈ, ਜੇ ਉਹ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਜੂਝਦੇ ਲੱਗਦੇ ਹਨ ਕਿ ਗੱਲ ਇੱਕ ਮਾੜੇ ਹਫ਼ਤੇ ਤੋਂ ਵੱਧ ਜਾਪੇ, ਜਾਂ ਜੇ ਮਾਮਲਾ ਅਜਿਹੇ ਵਤੀਰੇ ਨੂੰ ਛੂੰਹਦਾ ਹੈ ਜੋ ਦੂਜਿਆਂ ਦੀ ਸੁਰੱਖਿਆ 'ਤੇ ਅਸਰ ਪਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ ਹੁਣ ਇਕੱਲਿਆਂ ਨਜਿੱਠਣ ਵਾਲੀ ਕੋਚਿੰਗ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਰਹੀ। ਆਪਣੇ ਮੈਨੇਜਰ ਜਾਂ HR ਸਾਥੀ ਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰੋ, ਤੇ ਜਿੰਨਾ ਸੁਖਾਵਾਂ ਲੱਗੇ ਉਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਰੋ।

ਤੇ ਉਸ ਪਲ 'ਤੇ ਨਜ਼ਰ ਰੱਖੋ ਜਦੋਂ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਦੇਖ ਰਹੇ ਹੋ ਉਹ ਹੁਨਰ ਦੀ ਘਾਟ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਕਈ ਵਾਰ ਕੰਮ ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਕਿਸੇ ਦੀ ਜ਼ਿੰਦਗੀ ਵਿੱਚ ਚੱਲ ਰਹੀ ਕਿਸੇ ਭਾਰੀ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਦਿਸਦਾ ਕੰਢਾ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਥੈਰੇਪਿਸਟ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਬਣਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਵੀ ਨਹੀਂ ਕਰਨੀ ਚਾਹੀਦੀ। ਪਰ ਤੁਸੀਂ ਇਨਸਾਨ ਬਣ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਤੁਸੀਂ ਕਹਿ ਸਕਦੇ ਹੋ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਦੇਖਿਆ ਹੈ ਅੱਜਕੱਲ੍ਹ ਚੀਜ਼ਾਂ ਔਖੀਆਂ ਲੱਗਦੀਆਂ ਨੇ, ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਨਾਲ ਹੋ, ਤੇ ਕਿ ਅਸਲ ਮਦਦ ਵੱਲ ਹੱਥ ਵਧਾਉਣ ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਸ਼ਰਮ ਨਹੀਂ। ਫਿਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਉਸ ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰ ਦਿਓ, ਕੋਈ employee assistance program, ਡਾਕਟਰ, ਕਾਊਂਸਲਰ, ਤੇ ਜੋ ਹਿੱਸਾ ਤੁਹਾਡੇ ਚੁੱਕਣ ਵਾਲਾ ਨਹੀਂ, ਉਹ ਪੇਸ਼ੇਵਰਾਂ ਨੂੰ ਕਰਨ ਦਿਓ।

ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਦਾ ਟੀਚਾ ਕਦੇ ਵੀ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਛੋਟਾ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਵਾਉਣਾ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਟੀਚਾ ਇਹ ਸੀ ਕਿ ਉਹ ਅਜਿਹਾ ਕੰਮ ਕਰ ਸਕਣ ਜਿਸ 'ਤੇ ਮਾਣ ਹੋਵੇ, ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲ, ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਜਿੱਥੇ ਸੱਚ ਝੱਲਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਕਹਿਣ ਦਾ ਢੰਗ ਠੀਕ ਕਰ ਲਓ ਤੇ ਔਖੀ ਗੱਲਬਾਤ ਸੱਚਮੁੱਚ ਇਹੀ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ: ਸਜ਼ਾ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਇੱਕ ਦਰਵਾਜ਼ਾ ਜਿਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਲੰਘ ਸਕਦਾ ਹੈ।

ਸਰੋਤ

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)