ਝਟਪਟ ਸੁਝਾਅ
- ਕੀ ਬਾਰੇ ਪੱਕੇ ਰਹੋ, ਕਿਵੇਂ ਬਾਰੇ ਖੁੱਲ੍ਹੇ।
- ਮਦਦ ਦੀ ਪੇਸ਼ਕਸ਼ ਕਰੋ, ਫਿਰ ਪੁੱਛੇ ਜਾਣ ਦੀ ਉਡੀਕ ਕਰੋ।
- ਨਿੱਕੀਆਂ, ਸੰਭਲ ਸਕਣ ਵਾਲੀਆਂ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਰਹਿਣ ਦਿਓ।
ਇੱਕ ਪਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਬਹੁਤੇ ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਦੀ ਪੋਲ ਖੋਲ੍ਹ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਫੜਾਇਆ, ਕਿਹਾ ਕਿ ਇਹ ਉਸ ਦਾ ਹੈ, ਦਿਲੋਂ ਕਿਹਾ। ਫਿਰ ਗੱਲ ਥੋੜ੍ਹੀ ਡੋਲਣ ਲੱਗਦੀ ਹੈ, ਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਹੱਥ ਵਾਪਸ ਸਟੀਅਰਿੰਗ ਵੱਲ ਵਧ ਰਹੇ ਨੇ। ਇੱਕ ਝੱਟ "ਮੈਂ ਜ਼ਰਾ ਦੇਖ ਲਵਾਂ।" ਉਸ ਸਲਾਈਡ ਦੀ ਮੁੜ-ਬਣਾਈ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਪਸੰਦ ਨਹੀਂ ਸੀ ਆਈ। ਇੱਕ ਮੀਟਿੰਗ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਲਈ ਬੈਠਦੇ ਹੋ ਕਿ ਹੱਥੋਂ ਛੱਡਿਆ ਨਹੀਂ ਜਾਂਦਾ। ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ ਸਹਾਰਾ ਕਹੋਗੇ। ਜਿਸ ਬੰਦੇ ਨਾਲ ਇਹ ਹੋ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਉਸ ਕੋਲ ਇਸ ਦਾ ਕੋਈ ਹੋਰ ਹੀ ਨਾਂ ਹੈ।
ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਹੈ ਜੋ ਲਗਭਗ ਹਰ ਕੋਈ ਦੇਣ ਦਾ ਦਾਅਵਾ ਕਰਦਾ ਹੈ ਤੇ ਕਿਤੇ ਘੱਟ ਲੋਕ ਸੱਚਮੁੱਚ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। "ਇਹ ਤੇਰਾ ਹੈ" ਕਹਿਣਾ ਸੌਖਾ ਹੈ। ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਮਾਲਕ ਰਹਿਣ ਦੇਣਾ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਦੇਖ ਰਹੇ ਹੋ ਕਿ ਉਹ ਇਸ ਨੂੰ ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲੋਂ ਵੱਖਰੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲੋਂ ਹੌਲੀ, ਕਦੇ-ਕਦੇ ਗ਼ਲਤ ਵੀ, ਔਖਾ ਹਿੱਸਾ ਉਹ ਹੈ। ਇਨ੍ਹਾਂ ਦੋਵਾਂ ਵਿਚਲੀ ਵਿੱਥ ਵਿੱਚ ਹੀ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਚੰਗੇ ਲੋਕ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਦਿਲੋਂ ਲਾਂਭੇ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹਨ।
ਇਹ ਗੱਲ ਜਿੰਨੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ ਉਸ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਾਅਨੇ ਕਿਉਂ ਰੱਖਦੀ ਹੈ
ਆਪਣੇ ਕੰਮਾਂ ਦੀ ਵਾਗਡੋਰ ਆਪਣੇ ਹੱਥ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਨ ਦੀ ਲੋੜ ਕੋਈ ਸੁਭਾਅ ਦੀ ਅਜੀਬਤਾ ਜਾਂ ਨਵੀਂ ਪੀੜ੍ਹੀ ਦੀ ਮੰਗ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਅੰਦਰ ਹੀ ਬੁਣੀ ਹੋਈ ਹੈ।
ਮਨੋਵਿਗਿਆਨੀ Edward Deci ਤੇ Richard Ryan ਦੀ ਵਿਕਸਾਈ self-determination theory ਹੇਠ ਦਹਾਕਿਆਂ ਦੀ ਖੋਜ ਤਿੰਨ ਬੁਨਿਆਦੀ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਲੋੜਾਂ ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰਦੀ ਹੈ ਜੋ ਸਿਹਤਮੰਦ ਇਨਸਾਨੀ ਪ੍ਰੇਰਣਾ ਨੂੰ ਚਲਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ: ਕਾਬਲੀਅਤ (ਸਮਰੱਥ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਨਾ), ਸਾਂਝ (ਜੁੜੇ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਨਾ), ਤੇ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ (ਇਹ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਨਾ ਕਿ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਕਰਦੇ ਹੋ ਉਹ ਤੁਹਾਡੇ ਅੰਦਰੋਂ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਮੋਢੇ ਉੱਤੋਂ ਝਾਕਦੇ ਕਿਸੇ ਬੰਦੇ ਤੋਂ)। ਜਦੋਂ ਇਹ ਲੋੜਾਂ ਪੂਰੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਲੋਕ ਚੰਗੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਆਪੇ ਲੈ ਕੇ ਆਉਂਦੇ ਹਨ, ਜੋਸ਼, ਸਿਰਜਣਾ, ਲਗਨ। ਜਦੋਂ ਖ਼ਾਸ ਕਰਕੇ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਘੁੱਟੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਪ੍ਰੇਰਣਾ ਸਿਰਫ਼ ਘਟਦੀ ਨਹੀਂ। ਇਸ ਦਾ ਸੁਭਾਅ ਬਦਲ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਕਿਸੇ ਅੰਦਰੂਨੀ ਤੇ ਹੰਢਣਸਾਰ ਚੀਜ਼ ਤੋਂ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਦਬਾਅ ਨਾਲ ਖ਼ਰੀਦਣੀ ਪੈਂਦੀ ਹੈ।
ਕਾਬੂ ਰੱਖਣ ਦੀ ਵਿਹਾਰਕ ਕੀਮਤ ਇਹੀ ਹੈ। ਜੋ ਬੰਦਾ ਕੰਮ ਇਸ ਲਈ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦਾ ਹੈ ਤੇ ਜੋ ਬੰਦਾ ਬਿਲਕੁਲ ਉਹੀ ਕੰਮ ਇਸ ਲਈ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ ਕਿ ਉਸ ਉੱਤੇ ਨਜ਼ਰ ਹੈ, ਕਿਸੇ ਮੰਗਲਵਾਰ ਨੂੰ ਇੱਕੋ ਜਿਹੇ ਦਿਸਦੇ ਹਨ। ਛੇ ਮਹੀਨਿਆਂ ਬਾਅਦ ਉਹ ਇੱਕੋ ਜਿਹੇ ਨਹੀਂ ਰਹਿੰਦੇ। ਇੱਕ ਅਜੇ ਵੀ ਆਪਣੀ ਸਮਝ ਲੈ ਕੇ ਆ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਦੂਜੇ ਨੇ ਸਿੱਖ ਲਿਆ ਹੈ ਕਿ ਉਸ ਦੀ ਸਮਝ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ, ਸੋ ਉਸ ਨੇ ਦੇਣੀ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੱਤੀ ਹੈ।
ਇਸ ਦਾ ਪੈਮਾਨਾ ਕੋਈ ਅਟਕਲ ਨਹੀਂ। Gavin Slemp ਤੇ ਸਾਥੀਆਂ ਦੇ 2018 ਦੇ ਇੱਕ meta-analysis ਨੇ 72 ਖੋਜਾਂ ਇਕੱਠੀਆਂ ਕੀਤੀਆਂ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ 32,000 ਤੋਂ ਵੱਧ ਕੰਮਕਾਜੀ ਲੋਕ ਸ਼ਾਮਲ ਸਨ, ਤੇ ਖ਼ਾਸ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਸ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਦੇਖਿਆ ਜਿਸ ਨੂੰ ਉਹ leader autonomy support ਕਹਿੰਦੇ ਹਨ, ਯਾਨੀ ਉਹ ਮੈਨੇਜਰ ਜੋ ਆਪਣੇ ਮੁਲਾਜ਼ਮਾਂ ਦਾ ਨਜ਼ਰੀਆ ਸਮਝਦੇ ਹਨ, ਅਸਲ ਚੋਣਾਂ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਤੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਸਿਰਫ਼ ਸੁਣਾਉਣ ਦੀ ਥਾਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਪਿੱਛੇ ਦੀ ਦਲੀਲ ਸਮਝਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਰੁਝਾਨ ਅਣਡਿੱਠ ਕਰਨਾ ਔਖਾ ਸੀ। Autonomy support ਦਾ ਨਾਤਾ ਨੌਕਰੀ ਦੀ ਤਸੱਲੀ ਤੇ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਟਿਕੇ ਰਹਿਣ ਨਾਲ ਗੂੜ੍ਹਾ ਨਿਕਲਿਆ, ਤੇ ਉਲਟੇ ਪਾਸੇ ਓਨਾ ਹੀ ਗੂੜ੍ਹਾ ਨਾਤਾ ਛੱਡਣ ਦੀ ਇੱਛਾ ਨਾਲ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਦੌੜਨ ਦੀ ਥਾਂ ਮਿਲੀ, ਉਹ ਉੱਥੇ ਹੀ ਦੌੜਦੇ ਰਹਿਣਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸਨ।
ਗ਼ੌਰ ਕਰੋ ਕਿ ਵਿਹਾਰਾਂ ਦੀ ਉਸ ਲਿਸਟ ਵਿੱਚ ਕੀ ਹੈ ਤੇ ਕੀ ਨਹੀਂ। ਕਿਸੇ ਦਾ ਨਜ਼ਰੀਆ ਸਮਝਣਾ। ਅਸਲ ਚੋਣਾਂ ਦੇਣੀਆਂ। ਕਾਰਨ ਸਮਝਾਉਣਾ। ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕੁਝ ਵੀ ਪੋਲਾ ਜਾਂ ਧੁੰਦਲਾ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਨਾ ਹੀ ਇਹ ਮਿਆਰ ਨੀਵਾਂ ਕਰਨ ਬਾਰੇ ਹੈ। ਇਹ ਕਦਮਾਂ ਦਾ ਇੱਕ ਖ਼ਾਸ ਸਮੂਹ ਹੈ ਜੋ ਇੱਕ ਰੁੱਝਿਆ ਮੈਨੇਜਰ ਕਿਸੇ ਬੁੱਧਵਾਰ ਦੀ ਦੁਪਹਿਰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਚੁੱਕ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਆਗੂਆਂ ਨੇ ਲੋਕਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਕੱਢਿਆ, ਉਹ ਘੱਟ ਅਗਵਾਈ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੇ ਸਨ। ਉਹ ਇੰਝ ਅਗਵਾਈ ਕਰ ਰਹੇ ਸਨ ਕਿ ਦੂਜੇ ਬੰਦੇ ਦਾ ਮਾਲਕੀ ਦਾ ਅਹਿਸਾਸ ਸਲਾਮਤ ਰਹੇ।
ਅਸਲ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਹੈ ਕੀ
ਇੱਥੇ ਹੀ ਇਹ ਗ਼ਲਤ ਸਮਝੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਛੱਡ ਦੇਣ ਦਾ ਨਾਂ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਡੂੰਘੇ ਪਾਣੀ ਵਿੱਚ ਸੁੱਟ ਕੇ ਉਸ ਨੂੰ ਭਰੋਸਾ ਕਹਿ ਦੇਣਾ ਨਹੀਂ। ਤੇ ਇਹ ਮਿਆਰਾਂ ਦੀ ਗ਼ੈਰਹਾਜ਼ਰੀ ਤਾਂ ਬਿਲਕੁਲ ਨਹੀਂ।
ਅਸਲ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਹੈ *ਕੀ* ਤੇ *ਕਿਉਂ* ਬਾਰੇ ਸਾਫ਼ ਹੋਣਾ, ਤੇ ਫਿਰ *ਕਿਵੇਂ* ਨੂੰ ਦਿਲੋਂ ਖੁੱਲ੍ਹਾ ਛੱਡ ਦੇਣਾ।
ਨਤੀਜਾ ਅਟੱਲ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਡੈੱਡਲਾਈਨ ਪੱਕੀ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਗੁਣਵੱਤਾ ਦਾ ਮਿਆਰ ਉੱਚਾ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਛੱਡਦੇ ਹੋ ਉਹ ਹੈ ਤਰੀਕਾ, ਤਰਤੀਬ, ਉਹ ਸੌ ਨਿੱਕੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਜੋ ਇੱਕ ਸਮਰੱਥ ਬਾਲਗ ਆਪ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ। General Patton ਦੀ ਇੱਕ ਪੁਰਾਣੀ ਗੱਲ ਹੈ ਜੋ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਦੇ ਖੋਜੀ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਦੁਹਰਾਉਂਦੇ ਹਨ ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਬੱਸ ਸਹੀ ਹੈ: ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਦੱਸੋ ਕਿ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੀ ਕਰਵਾਉਣਾ ਹੈ, ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕਿਵੇਂ ਕਰਨਾ ਹੈ, ਤੇ ਉਹ ਆਪਣੀ ਸੂਝ ਨਾਲ ਤੁਹਾਨੂੰ ਹੈਰਾਨ ਕਰ ਦੇਣਗੇ।
ਇਹ ਮੋੜਾ ਬਹੁਤ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਨਤੀਜਿਆਂ ਬਾਰੇ ਸਖ਼ਤ ਰਹਿਣ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਤੇ ਅਮਲ ਵਿੱਚ ਰਾਹੋਂ ਪਰ੍ਹਾਂ ਹੋਣ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਠੀਕ-ਠੀਕ ਪਤਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕਾਮਯਾਬੀ ਕਿਹੋ ਜਿਹੀ ਦਿਸਦੀ ਹੈ ਤੇ ਉੱਥੇ ਪਹੁੰਚਣ ਲਈ ਉਸ ਕੋਲ ਕਿੰਨੀ ਖੁੱਲ੍ਹ ਹੈ। ਇਹ ਜੋੜ, ਉੱਚੀ ਸਪੱਸ਼ਟਤਾ ਤੇ ਖੁੱਲ੍ਹਾ ਘੇਰਾ, ਹੀ ਅਸਲ ਮਿੱਠੀ ਥਾਂ ਹੈ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਅਸਫਲਤਾਵਾਂ ਦਾ ਦੋਸ਼ ਲੋਕ "ਬਹੁਤੀ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ" ਨੂੰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਬਹੁਤੀਆਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਪਹਿਲੇ ਅੱਧ ਦੀਆਂ ਅਸਫਲਤਾਵਾਂ ਹਨ: ਕਿਸੇ ਨੇ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਸਾਫ਼ ਕੀਤਾ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਸੋ ਖੁੱਲ੍ਹ ਬੱਸ ਧੁੰਦ ਵਾਂਗ ਮਹਿਸੂਸ ਹੋਈ।
ਆਗੂ ਕਿੱਥੇ ਗ਼ਲਤੀ ਖਾਂਦੇ ਹਨ
ਕੁਝ ਢੰਗ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਸਾਹਮਣੇ ਆਉਂਦੇ ਹਨ। ਦੇਖੋ ਕੋਈ ਜਾਣਿਆ-ਪਛਾਣਿਆ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਕਿ ਨਹੀਂ।
- ਕੰਮ ਸੌਂਪ ਦੇਣਾ ਪਰ ਫ਼ੈਸਲੇ ਆਪਣੇ ਕੋਲ ਰੱਖਣੇ। ਤੁਸੀਂ ਕੰਮ ਫੜਾ ਦਿੰਦੇ ਹੋ ਤੇ ਫਿਰ ਰਾਹ ਦੀ ਹਰ ਚੋਣ ਨੂੰ ਮਨਜ਼ੂਰੀ ਦਿੰਦੇ ਹੋ। ਬੰਦਾ ਤੁਹਾਡੇ ਹੱਥਾਂ ਦੀ ਮਿਹਨਤ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ ਤੇ ਦਿਮਾਗ਼ ਅਜੇ ਵੀ ਤੁਹਾਡਾ ਚੱਲ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਇਹ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਬੱਸ ਤੁਹਾਡੇ ਲਈ ਉਹੀ ਕੰਮ ਆਪ ਕਰਨ ਦਾ ਲੰਮਾ ਰਾਹ ਹੈ।
- ਉਹ ਮਦਦ ਜੋ ਕਿਸੇ ਨੇ ਮੰਗੀ ਨਹੀਂ। *Harvard Business Review* ਦੇ ਇੱਕ ਬਹੁ-ਚਰਚਿਤ ਲੇਖ ਵਿੱਚ Colin Fisher, Teresa Amabile ਤੇ Julianna Pillemer ਇੱਕ ਤਿੱਖੀ ਗੱਲ ਕਹਿੰਦੇ ਹਨ: ਜਿਹੜੀ ਮਦਦ ਲੋਕਾਂ ਨੇ ਚਾਹੀ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਉਸ ਪ੍ਰਤੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਪ੍ਰਤੀਕਰਮ ਤਿੱਖੇ, ਲਗਭਗ ਸਰੀਰਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਨਾਂਹ-ਪੱਖੀ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਭਾਵੇਂ ਨੀਅਤ ਚੰਗੀ ਹੋਵੇ, ਭਾਵੇਂ ਮਦਦ ਕਾਬਲ ਹੋਵੇ, ਜੇ ਇਹ ਬਿਨ ਮੰਗੀ ਤੇ ਬੇਵੇਲੇ ਆਉਂਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਬੇਭਰੋਸਗੀ ਦੀ ਵੋਟ ਵਾਂਗ ਪੜ੍ਹੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਹੱਲ ਮਦਦ ਬੰਦ ਕਰਨਾ ਨਹੀਂ। ਹੱਲ ਹੈ ਦਖ਼ਲਅੰਦਾਜ਼ ਹੋਣ ਦੀ ਥਾਂ ਹਾਜ਼ਰ ਰਹਿਣਾ, ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਲੋੜ ਵੇਲੇ ਮਦਦ ਖਿੱਚਣ ਦੇਣਾ, ਨਾ ਕਿ ਧੱਕੇ ਨਾਲ ਥੋਪਣੀ।
- ਦਿੱਖ ਨੂੰ ਕਾਬੂ ਸਮਝ ਲੈਣਾ। ਇਹ ਜਾਣਨ ਲਈ ਕਿ ਕੰਮ ਕਿਵੇਂ ਚੱਲ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਿਸੇ ਦੀ ਹਰ ਹਰਕਤ ਚਲਾਉਣ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ। ਜਾਣਕਾਰੀ ਚਾਹੁਣਾ ਵਾਜਬ ਹੈ। ਹਰ ਚੈੱਕ-ਇਨ ਨੂੰ ਰਾਹ-ਸੋਧ ਬਣਾ ਦੇਣਾ ਉਹ ਤਰੀਕਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਤੁਸੀਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸਿਖਾ ਦਿੰਦੇ ਹੋ ਕਿ ਕੁਝ ਵੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨਾ ਛੱਡ ਦੇਣ।
- ਪਹਿਲੀ ਡੋਲ 'ਤੇ ਸਟੀਅਰਿੰਗ ਵਾਪਸ ਖੋਹ ਲੈਣਾ। ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੀ ਹੈ। ਬਚਾਉਣ ਦੀ ਖਿੱਚ, ਖ਼ਾਸ ਕਰਕੇ ਜਦੋਂ ਦਾਅ ਵੱਡੇ ਲੱਗਣ, ਐਨ ਉਹੀ ਖਿੱਚ ਹੈ ਜੋ ਮਾਲਕੀ ਨੂੰ ਖੋਖਲਾ ਕਰ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਜਿਸ ਦਿਨ ਤੁਸੀਂ ਪਹਿਲੀ ਵਾਰ ਦਬਾਅ ਹੇਠ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਝਪਟ ਲਿਆ, ਸਬਕ ਪੱਕਾ ਹੋ ਗਿਆ। ਅਗਲੀ ਵਾਰ ਉਹ ਸੱਚੀਂ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਨਹੀਂ ਕਰਨਗੇ।
ਸੱਚਮੁੱਚ ਹਵਾਲੇ ਕਿਵੇਂ ਕਰੀਏ
ਅਸਲ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਦੇਣਾ ਇੱਕ ਹੁਨਰ ਹੈ, ਤੇ ਬਹੁਤੇ ਹੁਨਰਾਂ ਵਾਂਗ ਇਹ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਨਿੱਕੀਆਂ, ਬੇਚਮਕ ਆਦਤਾਂ ਦਾ ਬਣਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ।
- "ਹੋ ਗਿਆ" ਦੀ ਪਰਿਭਾਸ਼ਾ ਉੱਚੀ ਦੱਸੋ। ਕਿਸੇ ਦੇ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਖ਼ਾਸ ਹੋ ਕੇ ਦੱਸੋ ਕਿ ਵਧੀਆ ਨਤੀਜਾ ਕਿਹੋ ਜਿਹਾ ਦਿਸਦਾ ਹੈ, ਕੀ ਪੱਕਾ ਹੈ (ਡੈੱਡਲਾਈਨ, ਬਜਟ, ਲਾਜ਼ਮੀ ਚੀਜ਼ਾਂ) ਤੇ ਕੀ ਪੂਰਾ ਖੁੱਲ੍ਹਾ ਹੈ। ਧੁੰਦਲਾਪਣ ਆਜ਼ਾਦੀ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਇੱਕ ਫਾਹੀ ਹੈ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਲੋਕ ਡਿੱਗਦੇ ਹਨ ਤੇ ਫਿਰ ਦੋਸ਼ ਵੀ ਖਾਂਦੇ ਹਨ।
- ਕੀ ਦੇ ਨਾਲ ਕਿਉਂ ਵੀ ਫੜਾਓ। ਟੀਚੇ ਪਿੱਛੇ ਦੀ ਦਲੀਲ ਸਮਝਾਉਣਾ ਖੋਜ ਵਿੱਚ autonomy support ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਭਰੋਸੇਮੰਦ ਰੂਪਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਲੋਕ ਮਕਸਦ ਸਮਝਦੇ ਹਨ, ਉਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਹਾਲਾਤਾਂ ਵਿੱਚ ਵੀ ਸਿਆਣੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਦੇ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਜਦੋਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਸਿਰਫ਼ ਹਦਾਇਤਾਂ ਹਨ, ਤਾਂ ਜਿਸ ਪਲ ਹਕੀਕਤ ਲੀਹੋਂ ਲਹਿੰਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਫਸ ਜਾਂਦੇ ਹਨ।
- ਤਰੀਕਾ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਰਹਿਣ ਦਿਓ। ਪਹੁੰਚ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਵੱਲ ਸੋਧਣ ਦੀ ਖਿੱਚ ਦਾ ਵਿਰੋਧ ਕਰੋ। ਜੇ ਇਹ ਪਹੁੰਚ ਟੀਚੇ ਤੱਕ ਲੈ ਜਾਵੇਗੀ ਤੇ ਮਿਆਰ ਪੂਰਾ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ ਗੱਲ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਵੱਖਰੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਕਰਦੇ, ਹੱਲ ਕਰਨ ਵਾਲੀ ਸਮੱਸਿਆ ਨਹੀਂ। ਇਹੀ ਤਾਂ ਸਾਰਾ ਨੁਕਤਾ ਹੈ।
- ਚੈੱਕ-ਇਨ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਬਣਾਓ। ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਸਹਿਮਤੀ ਕਰ ਲਓ ਕਿ ਕਦੋਂ ਗੱਲ ਕਰੋਗੇ ਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੀ ਦੇਖਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ। ਜਿਸ ਤਾਲ 'ਤੇ ਤੁਸੀਂ ਦੋਵਾਂ ਨੇ ਹਾਮੀ ਭਰੀ ਹੈ, ਉਹ ਭਾਈਵਾਲੀ ਵਾਂਗ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਅਚਾਨਕ ਆ ਧਮਕਣਾ ਨਿਗਰਾਨੀ ਵਾਂਗ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਗੱਲਬਾਤ ਉਹੀ, ਸੁਨੇਹਾ ਬਿਲਕੁਲ ਵੱਖਰਾ।
- ਮਦਦ ਹਾਜ਼ਰ ਰੱਖੋ, ਲਾਜ਼ਮੀ ਨਹੀਂ। ਸਿੱਧਾ ਕਹੋ: ਜੇ ਤੈਨੂੰ ਕਿਸੇ ਨਾਲ ਸੋਚ ਵਿਚਾਰਨੀ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਮੈਂ ਹਾਂ, ਤੇ ਜੇ ਨਹੀਂ ਤਾਂ ਮੈਨੂੰ ਭਰੋਸਾ ਹੈ ਤੂੰ ਚਲਾ ਲਵੇਂਗਾ। ਫਿਰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਪੁੱਛੇ ਜਾਣ ਦੀ ਉਡੀਕ ਕਰੋ। ਖੁੱਲ੍ਹਾ ਦਰਵਾਜ਼ਾ ਰੱਖਣਾ ਸਹਾਰਾ ਹੈ। ਬਿਨ ਬੁਲਾਏ ਉਸ ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘ ਜਾਣਾ ਉਹੀ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜਿਸ ਤੋਂ Fisher ਤੇ ਉਸ ਦੇ ਸਹਿ-ਲੇਖਕ ਖ਼ਬਰਦਾਰ ਕਰਦੇ ਹਨ।
- ਨਿੱਕੀਆਂ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਖੜ੍ਹੀਆਂ ਰਹਿਣ ਦਿਓ। ਤਬਾਹਕੁੰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਨਹੀਂ, ਜ਼ਾਹਿਰ ਹੈ। ਪਰ ਆਮ, ਸੰਭਲ ਸਕਣ ਵਾਲੀਆਂ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਹੀ ਉਹ ਰਾਹ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਰਾਹੀਂ ਲੋਕ ਉਹ ਸਮਝ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਕਹਿੰਦੇ ਹੋ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਹੋਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ। ਜਿਹੜੀ ਗ਼ਲਤੀ ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਕਰਨ, ਫੜਨ ਤੇ ਆਪ ਠੀਕ ਕਰਨ ਦਿੱਤੀ, ਉਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤਿੰਨਾਂ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਕੀਮਤੀ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਰੋਕ ਲਈਆਂ।
ਅਸਲ ਜ਼ਿੰਦਗੀ ਵਿੱਚ ਇਹ ਕਿਵੇਂ ਦਿਸਦਾ ਹੈ, ਇੱਕ ਝੱਟ ਤਸਵੀਰ। ਮੰਨ ਲਓ ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਕਲਾਇੰਟ ਪੇਸ਼ਕਾਰੀ ਚਲਾਉਣ ਲਈ ਕਿਹਾ ਹੈ। ਗ਼ਲਤ ਰੂਪ: ਤੁਸੀਂ ਡੈੱਕ ਆਪ ਲਿਖਦੇ ਹੋ, ਫੜਾ ਦਿੰਦੇ ਹੋ, ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਬੈਠਦੇ ਹੋ, ਤੇ ਪਹਿਲੇ ਔਖੇ ਸਵਾਲ ਦਾ ਜਵਾਬ ਆਪ ਟੱਪ ਕੇ ਦੇ ਦਿੰਦੇ ਹੋ। ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕੰਮ ਦਿੱਤਾ ਹੈ ਤੇ ਹਰ ਫ਼ੈਸਲਾ ਆਪਣੇ ਕੋਲ ਰੱਖਿਆ ਹੈ, ਤੇ ਕਲਾਇੰਟ ਨੂੰ ਹੁਣ ਪਤਾ ਹੈ ਕਿ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੌਣ ਚਲਾ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਬਿਹਤਰ ਰੂਪ: ਤੁਸੀਂ ਸਹਿਮਤ ਹੁੰਦੇ ਹੋ ਕਿ ਕਲਾਇੰਟ ਨੂੰ ਕੀ ਮੰਨ ਕੇ ਜਾਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਤੇ ਕੀ ਬਿਲਕੁਲ ਵਾਅਦਾ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ, ਤੁਸੀਂ ਦੱਸਦੇ ਹੋ ਕਿ ਬਜਟ ਪੱਕਾ ਹੈ ਤੇ ਪੇਸ਼ਕਾਰੀ ਦਾ ਢੰਗ ਖੁੱਲ੍ਹਾ, ਜੇ ਉਹ ਚਾਹੁਣ ਤਾਂ ਰਿਹਰਸਲ ਦੀ ਪੇਸ਼ਕਸ਼ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਤੇ ਫਿਰ ਕਮਰਾ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸੰਭਾਲਣ ਦਿੰਦੇ ਹੋ। ਪੇਸ਼ਕਾਰੀ ਉਹੀ। ਇੱਕ ਇਨਸਾਨ ਨੂੰ ਉਸਾਰਦੀ ਹੈ। ਦੂਜੀ ਇੱਕ ਮੁਥਾਜ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ।
ਉਹ ਹਿੱਸਾ ਜੋ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਨਹੀਂ, ਤੁਹਾਡੇ ਲਈ ਔਖਾ ਹੈ
ਆਓ ਇਮਾਨਦਾਰ ਹੋਈਏ ਕਿ ਅਸਲ ਵਿਰੋਧ ਵੱਸਦਾ ਕਿੱਥੇ ਹੈ। ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇਹ ਇਸ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਕਿ ਦੂਜਾ ਬੰਦਾ ਸੰਭਾਲ ਸਕੇਗਾ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਇਸ ਵਿੱਚ ਹੈ ਕਿ ਛੱਡਣਾ *ਤੁਹਾਡੇ* ਨਾਲ ਕੀ ਕਰਦਾ ਹੈ।
ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਕੋਈ ਕੰਮ ਹੌਲੀ ਕਰਦੇ, ਜਾਂ ਅਜਿਹੇ ਰਾਹੋਂ ਕਰਦੇ ਦੇਖਣਾ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਨਾ ਚੁਣਦੇ, ਸੱਚਮੁੱਚ ਬੇਆਰਾਮ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਨਤੀਜੇ 'ਤੇ ਨਾਂ ਤੁਹਾਡਾ ਵੀ ਹੈ। ਫ਼ਿਕਰ ਅਸਲੀ ਹੈ। ਵਿੱਚ ਵੜਨ ਦੀ ਕਾਹਲ ਆਪਣੀ ਹੀ ਬੇਚੈਨੀ ਸੰਭਾਲਣ ਦਾ ਤਰੀਕਾ ਹੈ, ਜਿਸ ਨੂੰ ਕੰਮ ਦੇ ਫ਼ਿਕਰ ਦਾ ਲਿਬਾਸ ਪਾ ਦਿੱਤਾ ਗਿਆ ਹੈ। ਇਸ ਨੂੰ ਸੱਚੋ-ਸੱਚ ਨਾਂ ਦੇ ਦੇਣਾ ਮਦਦ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਯਾਦ ਰੱਖਣਾ ਵੀ ਕਿ ਕੰਮ ਖੋਹ ਲੈਣ ਦੀ ਪਲ ਭਰ ਦੀ ਰਾਹਤ ਦੀ ਕੀਮਤ ਲੰਮੇ ਦਾਅ 'ਤੇ ਉਹ ਬੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੇ ਤੁਹਾਡੀ ਉਡੀਕ ਕਰਨੀ ਸਿੱਖ ਲਈ ਹੈ।
ਹੇਠਾਂ ਇੱਕ ਹੋਰ ਚੁੱਪ ਜਿਹਾ ਡਰ ਵੀ ਹੈ, ਕਿ ਜੇ ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਤੁਹਾਡੇ ਬਿਨਾਂ ਚੱਲ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਕਿਤੇ ਘੱਟ ਲੋੜੀਂਦੇ ਹੋ। ਸੱਚ ਇਸ ਦੇ ਉਲਟ ਹੈ। ਜੋ ਟੀਮ ਸਿਰਫ਼ ਤੁਹਾਡੇ ਚਲਾਇਆਂ ਹੀ ਚੱਲਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਇੱਕ ਨਾਜ਼ੁਕ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਤੇ ਤੁਹਾਡੇ ਲਈ ਇੱਕ ਫਾਹੀ। ਜੋ ਟੀਮ ਅਸਲ ਮਾਲਕੀ ਚੁੱਕ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਸਿਰਫ਼ ਉਹੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਹ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦਿੰਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਲਈ ਸੱਚਮੁੱਚ ਤੁਹਾਡੀ ਲੋੜ ਹੈ। ਛੱਡਣਾ ਅਹਿਮੀਅਤ ਦਾ ਘਾਟਾ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਇੱਕ ਤਰੱਕੀ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਦਿੰਦੇ ਹੋ।
ਇਹ ਯਾਦ ਰੱਖਣਾ ਵੀ ਮਦਦ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਘੱਟ ਹੀ ਸਭ-ਜਾਂ-ਕੁਝ-ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਦੀ ਪੂਰੀ ਮਾਲਕੀ ਦੇ ਸਕਦੇ ਹੋ ਤੇ ਦੂਜੀ 'ਤੇ ਨੇੜੇ ਰਹਿ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਤੇ ਭਰੋਸਾ ਬਣਦਿਆਂ ਰਾਹ ਚੌੜਾ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਨਵਾਂ ਭਰਤੀ ਹੋਇਆ ਬੰਦਾ ਇਸ ਮਹੀਨੇ ਕਿਸੇ ਨਿੱਕੇ, ਹੌਲੇ ਦਾਅ ਵਾਲੇ ਟੁਕੜੇ ਦਾ ਤਰੀਕਾ ਸੰਭਾਲੇ ਤੇ ਬਸੰਤ ਤੱਕ ਕਿਤੇ ਵੱਡੇ ਦਾ। ਇਹ ਤੁਸੀਂ ਖ਼ਰਚੀ ਵਾਂਗ ਆਜ਼ਾਦੀ ਵੰਡਣਾ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਖੁੱਲ੍ਹ ਨੂੰ ਪਲ ਦੇ ਮੇਚ ਕਰਨਾ ਹੈ, ਜੋ ਐਨ ਉਹੀ ਸਮਝ ਹੈ ਜਿਸ ਦੀ ਚੰਗੀ ਅਗਵਾਈ ਬਣੀ ਹੋਈ ਹੈ। ਟੀਚਾ ਇੱਕੋ ਵਾਰ ਪਿੱਛੇ ਹਟ ਜਾਣਾ ਨਹੀਂ। ਟੀਚਾ ਹੈ ਜਿਵੇਂ-ਜਿਵੇਂ ਬੰਦਾ ਦਿਖਾਵੇ ਕਿ ਉਹ ਤਿਆਰ ਹੈ, ਥੋੜ੍ਹਾ ਹੋਰ ਪਿੱਛੇ ਹਟਦੇ ਜਾਣਾ, ਤੇ ਜਦੋਂ ਉਹ ਤਿਆਰ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਹੌਲੀ-ਹੌਲੀ ਮੁੜ ਅੰਦਰ ਸਰਕਣ ਤੋਂ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਰੋਕਣਾ।
ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਗੱਲ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ ਜੂਝ ਰਹੇ ਹਨ
ਇੱਕ ਸਾਵਧਾਨੀ ਨਜ਼ਰ ਵਿੱਚ ਰੱਖਣ ਵਾਲੀ ਹੈ। ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਲਈ ਬਾਲਣ ਹੈ ਜੋ ਮੋਟੇ ਤੌਰ 'ਤੇ ਠੀਕ ਹਨ ਤੇ ਵਧਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹਨ। ਇਹ ਸਹਾਰੇ ਦਾ ਬਦਲ ਨਹੀਂ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਸੱਚਮੁੱਚ ਦੱਬਿਆ ਪਿਆ ਹੈ, ਸੜ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਜਾਂ ਆਪਣੀ ਸਮਰੱਥਾ ਤੋਂ ਡੂੰਘੇ ਪਾਣੀ ਵਿੱਚ ਹੈ। ਜੋ ਬੰਦਾ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਡੁੱਬ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਉਸ ਨੂੰ "ਇਹ ਸਾਰਾ ਤੇਰਾ ਹੈ" ਕਹਿਣਾ ਤਾਕਤ ਦੇਣਾ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਵਧੀਆ ਪੈਕਿੰਗ ਵਿੱਚ ਛੱਡ ਦੇਣਾ ਹੈ।
ਚੰਗੀ ਅਗਵਾਈ ਦਾ ਹਿੱਸਾ ਹੈ ਇਹ ਫ਼ਰਕ ਪਛਾਣਨਾ। ਜੇ ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਦਾ ਕੋਈ ਬੰਦਾ ਲਗਾਤਾਰ ਫ਼ਿਕਰਮੰਦ, ਪਿੱਛੇ ਹਟਿਆ, ਜਾਂ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਥੱਕਿਆ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਆਰਾਮ ਵੀ ਨਹੀਂ ਛੂੰਹਦਾ, ਜਾਂ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਟੁੱਟ ਰਿਹਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਚਾਲ ਹੋਰ ਆਜ਼ਾਦੀ ਦੇਣ ਦੀ ਨਹੀਂ। ਚਾਲ ਹੈ ਇੱਕ ਅਸਲ ਗੱਲਬਾਤ, ਵੱਧ ਸਹਾਰਾ, ਹੌਲਾ ਭਾਰ, ਤੇ ਜਦੋਂ ਗੱਲ ਸਾਫ਼ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕੰਮ ਦੇ ਘੇਰੇ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਹੋਵੇ, ਕਿਸੇ ਪੇਸ਼ੇਵਰ ਵੱਲ ਜਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਅਦਾਰੇ ਵਿੱਚ ਹਾਜ਼ਰ ਜੋ ਵੀ ਮਦਦ ਹੈ ਉਸ ਵੱਲ ਇੱਕ ਨਰਮ ਹੁੱਝ। ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਤੇ ਪਰਵਾਹ ਵਿਰੋਧੀ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਕਿ ਇਸ ਵੇਲੇ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਦੋਵਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ, ਕੰਮ ਦਾ ਬਹੁਤਾ ਹਿੱਸਾ ਇਹੀ ਹੈ।
ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਆਗੂਆਂ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਯਾਦ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਸਿਰ 'ਤੇ ਮੰਡਰਾਉਣ ਵਾਲੇ ਨਹੀਂ ਸਨ। ਉਹ ਸਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਕੁਝ ਅਜਿਹਾ ਹਵਾਲੇ ਕੀਤਾ ਜੋ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਸੀ, ਇੰਨੇ ਨੇੜੇ ਰਹੇ ਕਿ ਅਸਲੀ ਡਿੱਗਣ ਨੂੰ ਥੰਮ੍ਹ ਸਕਣ, ਤੇ ਫਿਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਇਹ ਲੱਭਣ ਦਿੱਤਾ ਕਿ ਉਹ ਕੀ ਕੁਝ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਇੱਕ ਤੋਹਫ਼ਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਲਗਭਗ ਹਰ ਰੋਜ਼ ਦੇ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਇਸ ਦੀ ਕੀਮਤ ਸਿਰਫ਼ ਉਹ ਬੇਆਰਾਮੀ ਹੈ ਜੋ ਸਟੀਅਰਿੰਗ ਤੋਂ ਹੱਥ ਪਰ੍ਹਾਂ ਰੱਖਣ ਨਾਲ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
ਸਰੋਤ
- selfdeterminationtheory.org, Self-Determination Theory: An Approach to Human Motivation and Personality
- Slemp, Kern, Patrick & Ryan, Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review (Motivation and Emotion, 2018)
- Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging) (Fisher, Amabile & Pillemer)