ਪਿਛਲੇ ਹਫ਼ਤੇ ਤੁਸੀਂ ਟੀਮ ਦੇ ਇੱਕ ਮੈਂਬਰ ਸੀ। ਇਸ ਹਫ਼ਤੇ ਤੁਸੀਂ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਚਲਾ ਰਹੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਉਹੀ ਲੋਕ ਅਜੇ ਵੀ ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲ ਬੈਠੇ ਹਨ। ਕੋਈ ਤੁਹਾਨੂੰ ਰਿਪੋਰਟ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ। ਕਿਸੇ ਲਈ ਤੁਹਾਡੀ ਗੱਲ ਮੰਨਣੀ ਜ਼ਰੂਰੀ ਨਹੀਂ। ਅਤੇ ਫਿਰ ਵੀ ਕੰਮ ਸਮੇਂ ਸਿਰ ਪੂਰਾ ਹੋਣਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਲਗਭਗ ਇੱਕੋ ਪਾਸੇ ਖਿੱਚਣਾ ਪੈਣਾ ਹੈ।
ਇਹ ਅਗਵਾਈ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਅਜੀਬ ਕਿਸਮ ਹੈ, ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਆਮ ਵੀ। ਸਾਡੇ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਜਿੰਨੀ ਅਗਵਾਈ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਉਸਦਾ ਬਹੁਤਾ ਹਿੱਸਾ ਨਾਲ ਦੇ ਪਾਸੇ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਹੇਠਾਂ ਵੱਲ ਨਹੀਂ। ਤੁਸੀਂ ਤਿੰਨ ਵਿਭਾਗਾਂ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਲਾਂਚ ਤਾਲਮੇਲ ਨਾਲ ਚਲਾ ਰਹੇ ਹੋ। ਤੁਸੀਂ ਉਹ ਗ਼ੈਰ ਰਸਮੀ ਬੰਦੇ ਹੋ ਜਿਸਨੂੰ ਕਿਸੇ ਨੇ ਰਸਮੀ ਤੌਰ ਉੱਤੇ ਨਾਮਜ਼ਦ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਤੁਸੀਂ ਉਹ ਹੋ ਜੋ ਦੇਖਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕੰਮ ਭਟਕ ਰਿਹਾ ਹੈ ਅਤੇ ਬੋਲ ਪੈਂਦਾ ਹੈ। ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਸੇ ਵੀ ਗੱਲ ਨਾਲ ਕਿਸੇ ਤੋਂ ਕੁਝ ਕਰਵਾਉਣ ਦੀ ਤਾਕਤ ਨਹੀਂ ਆਉਂਦੀ।
ਜਦੋਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਅਧਿਕਾਰ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ, ਤਾਂ ਦਿਲ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਸਦਾ ਦਿਖਾਵਾ ਕਰ ਲਿਆ ਜਾਵੇ। ਥੋੜ੍ਹਾ ਉੱਚੀ ਬੋਲਣਾ, ਥੋੜ੍ਹੀ ਹੁਕਮ ਵਾਲੀ ਈਮੇਲ ਭੇਜਣੀ, ਇਹ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰ ਦੇਣਾ ਕਿ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਕੰਮ ਕਿਸ ਨੇ ਸੌਂਪਿਆ ਹੈ। ਬਰਾਬਰ ਵਾਲਿਆਂ ਨਾਲ ਇਹ ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਉਲਟਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਉਧਾਰ ਲਿਆ ਬੈਜ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕਮਰੇ ਦੇ ਦੂਜੇ ਸਿਰੇ ਤੋਂ ਹੀ ਦਿਸ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਬਿਹਤਰ ਤਰੀਕਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸ ਉੱਤੇ ਖੋਜ ਹੈਰਾਨੀਜਨਕ ਤੌਰ ਉੱਤੇ ਪੱਕੀ ਹੈ।
ਅਹੁਦਾ ਕਦੇ ਵੀ ਅਸਲੀ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਸੀ
ਇਸ ਗੱਲ ਉੱਤੇ ਥੋੜ੍ਹਾ ਬੈਠਣਾ ਬਣਦਾ ਹੈ: ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਸੱਚਮੁੱਚ ਅਧਿਕਾਰ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਵੀ ਘੱਟ ਹੀ ਉਸ ਦੇ ਜ਼ੋਰ ਉੱਤੇ ਅਗਵਾਈ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਜਿਸ ਮੈਨੇਜਰ ਨੂੰ ਵਾਰ ਵਾਰ ਕਹਿਣਾ ਪਵੇ "ਕਿਉਂਕਿ ਮੈਂ ਬੌਸ ਹਾਂ", ਉਹ ਕਮਰਾ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਗੁਆ ਚੁੱਕਾ ਹੈ। ਅਸਲੀ ਪ੍ਰਭਾਵ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜੋ ਦੂਜੇ ਲੋਕ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। Harvard Business Review ਨੇ ਸਾਲਾਂ ਪਹਿਲਾਂ ਇਹ ਸਾਫ਼ ਲਿਖਿਆ ਸੀ: ਲੀਡਰ ਉਦੋਂ ਅਸਰਦਾਰ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਦੂਜੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਲੀਡਰ ਮੰਨਦੇ ਹਨ, ਯਾਨੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਵਿਚਾਰਾਂ ਨੂੰ ਗੰਭੀਰਤਾ ਨਾਲ ਲੈਂਦੇ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਸੁਝਾਵਾਂ ਉੱਤੇ ਚੱਲਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਸਲਾਹ ਲਈ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਆਉਂਦੇ ਹਨ। ਧਿਆਨ ਦਿਓ ਕਿ ਇਸ ਵਾਕ ਦੀ ਹਰ ਕਿਰਿਆ ਦੂਜੇ ਬੰਦੇ ਦੀ ਹੈ। ਉਹ ਸੁਣਦੇ ਹਨ। ਉਹ ਚੱਲਦੇ ਹਨ। ਉਹ ਤੁਹਾਡੇ ਵੱਲ ਮੁੜਦੇ ਹਨ। ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕੁਝ ਖੋਹਦੇ ਨਹੀਂ। ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਕਮਾਉਂਦੇ ਹੋ।
ਜਿਸਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਕਿ ਅਹੁਦੇ ਦੀ ਘਾਟ ਓਨੀ ਵੱਡੀ ਰੁਕਾਵਟ ਨਹੀਂ ਜਿੰਨੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਸਿਰਫ਼ ਸ਼ਾਰਟਕੱਟ ਖੋਹ ਲੈਂਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਉਹ ਛੱਡ ਦਿੰਦੀ ਹੈ ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ: ਭਰੋਸਾ, ਭਰੋਸੇਯੋਗਤਾ, ਅਤੇ ਆਲੇ ਦੁਆਲੇ ਦੇ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਕੰਮ ਆਉਣ ਦਾ ਰਿਕਾਰਡ।
ਚੁੱਪ ਇੰਜਣ: ਮੰਗਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਦਿਓ
ਸਾਥੀਆਂ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਟਿਕਾਊ ਨਮੂਨਾ ਦੋ ਬਿਜ਼ਨਸ ਸਕੂਲ ਖੋਜਕਾਰਾਂ, Allan Cohen ਅਤੇ David Bradford ਤੋਂ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਪੜ੍ਹਿਆ ਕਿ ਜਦੋਂ ਲੋਕ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਹੁਕਮ ਨਹੀਂ ਦੇ ਸਕਦੇ ਤਾਂ ਉਹ ਪੂਰੀ ਸੰਸਥਾ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਿਵੇਂ ਕਰਵਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਜਵਾਬ ਸੀ ਲੈਣ ਦੇਣ ਦਾ ਰਿਸ਼ਤਾ। ਅਸੀਂ ਸਾਰੇ ਮੋਟਾ ਮੋਟਾ, ਬਹੁਤਾ ਅਣਜਾਣੇ ਵਿੱਚ, ਇਹ ਹਿਸਾਬ ਰੱਖਦੇ ਹਾਂ ਕਿ ਕਿਸ ਨੇ ਸਾਡੀ ਮਦਦ ਕੀਤੀ ਅਤੇ ਕਿਸ ਨੇ ਨਹੀਂ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਸਾਥੀ ਦੀ ਮਦਦ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦਾ ਕਰੈਡਿਟ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਬਹੁਤੇ ਲੋਕ ਉਸਨੂੰ ਮੋੜਨ ਦੀ ਸੱਚੀ ਖਿੱਚ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦੇ ਹਨ।
ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਵੱਧ ਤਿੱਖੀ ਗੱਲ ਇਹ ਸੀ ਕਿ ਮਦਦ ਕਿਸਨੂੰ ਗਿਣਿਆ ਜਾਵੇ। Cohen ਅਤੇ Bradford "ਕਰੰਸੀਆਂ" ਦੀ ਗੱਲ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਯਾਨੀ ਉਹ ਵੱਖ ਵੱਖ ਚੀਜ਼ਾਂ ਜੋ ਲੋਕ ਕੰਮ ਉੱਤੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕੀਮਤੀ ਸਮਝਦੇ ਹਨ। ਕਿਸੇ ਸਾਥੀ ਲਈ ਇਹ ਬੌਸ ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਪਛਾਣ ਮਿਲਣਾ ਹੈ। ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਲਈ ਇਹ ਜਾਣਕਾਰੀ ਹੈ, ਜਾਂ ਹਲਕਾ ਕੰਮ ਦਾ ਬੋਝ, ਜਾਂ ਦਿਲਚਸਪ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਹੋਣਾ, ਜਾਂ ਬੱਸ ਮਾਹਰ ਵਜੋਂ ਇੱਜ਼ਤ ਮਿਲਣਾ। ਗ਼ਲਤੀ ਇਹ ਮੰਨ ਲੈਣਾ ਹੈ ਕਿ ਹਰ ਕੋਈ ਉਹੀ ਚਾਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਚਾਹੋਗੇ। ਹੁਨਰ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇੰਨਾ ਧਿਆਨ ਦਿਓ ਕਿ ਪਤਾ ਲੱਗ ਜਾਵੇ ਕਿ ਹਰ ਬੰਦੇ ਕੋਲ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਦੀ ਕਮੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਫਿਰ ਉਹ ਦੇਣ ਵਾਲੇ ਤੁਸੀਂ ਬਣੋ।
ਇਹ ਹੇਰਾਫੇਰੀ ਨਹੀਂ, ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਤੁਹਾਡੀ ਨੀਅਤ ਸਾਫ਼ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਖ਼ਰੀਦ ਨਹੀਂ ਰਹੇ। ਤੁਸੀਂ ਧਿਆਨ ਦੇ ਰਹੇ ਹੋ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕੀ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਜਿੱਥੇ ਹੋ ਸਕੇ ਮਦਦ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ, ਬਿਲਕੁਲ ਉਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਜਿਵੇਂ ਤੁਸੀਂ ਉਮੀਦ ਕਰੋਗੇ ਕਿ ਕੋਈ ਚੰਗਾ ਸਾਥੀ ਤੁਹਾਡੀ ਮਦਦ ਕਰੇ। ਅਗਵਾਈ ਵਾਲਾ ਹਿੱਸਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਜਾਣ ਬੁੱਝ ਕੇ ਕਰੋ, ਅਤੇ ਪਹਿਲਾਂ ਕਰੋ।
ਪੰਜ ਕਦਮ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ
ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਨਾਲ ਦੇ ਪਾਸੇ ਅਗਵਾਈ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਛੋਟੀਆਂ ਗੱਲਾਂ ਹੀ ਬਹੁਤਾ ਭਾਰ ਚੁੱਕਦੀਆਂ ਹਨ। ਕੁਝ ਜੋ ਹਮੇਸ਼ਾ ਮਦਦ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ:
- ਪੁੱਛੋ, ਸੌਂਪੋ ਨਾ। "ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਡਾਟਾ ਵਾਲਾ ਹਿੱਸਾ ਲੈ ਲਓਗੇ, ਕਿਉਂਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇਸਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਜਾਣਦੇ ਹੋ?" ਇਹ "ਮੈਨੂੰ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਡਾਟਾ ਵਾਲਾ ਹਿੱਸਾ ਕਰੋ" ਨਾਲੋਂ ਬਿਲਕੁਲ ਵੱਖਰਾ ਲਹਿੰਦਾ ਹੈ। ਪਹਿਲਾ ਤੁਹਾਡੇ ਸਾਥੀ ਨੂੰ ਉਹ ਕਾਬਲ ਬਾਲਗ਼ ਸਮਝਦਾ ਹੈ ਜੋ ਉਹ ਹੈ। ਦੂਜਾ ਉਸਨੂੰ ਉਹ ਮਾਤਹਿਤ ਸਮਝਦਾ ਹੈ ਜੋ ਉਹ ਨਹੀਂ ਹੈ।
- ਬੌਸ ਟੀਚੇ ਨੂੰ ਬਣਾਓ, ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਨਹੀਂ। ਲੋਕ ਕਿਸੇ ਸਾਥੀ ਦੀ ਪਸੰਦ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਚੱਲਣ ਤੋਂ ਬਹੁਤ ਪਹਿਲਾਂ ਇੱਕ ਸਾਫ਼, ਸਾਂਝੇ ਮਕਸਦ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਚੱਲਣਗੇ। ਵਾਰ ਵਾਰ ਉਸ ਚੀਜ਼ ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰਦੇ ਰਹੋ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਸਾਰੇ ਹਾਸਲ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਜੋ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਟੀਮ ਨੂੰ ਖਿੱਚੇ ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਧੱਕਾ ਨਾ ਲਾਉਣਾ ਪਵੇ।
- ਸਵਾਲਾਂ ਨਾਲ ਅੱਗੇ ਲੱਗੋ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਕਮਰੇ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਸੀਨੀਅਰ ਮਾਹਰ ਨਹੀਂ ਹੋ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਸੰਦ ਇੱਕ ਚੰਗਾ ਸਵਾਲ ਹੈ। ਇਹ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇਕੱਠੇ ਹੱਲ ਲੱਭਣ ਆਏ ਹੋ, ਯਕੀਨ ਦਾ ਨਾਟਕ ਕਰਨ ਨਹੀਂ। ਅਤੇ ਇਸ ਨਾਲ ਅਕਸਰ ਤੁਹਾਡੇ ਆਪਣੇ ਪਹਿਲੇ ਅੰਦਾਜ਼ੇ ਨਾਲੋਂ ਬਿਹਤਰ ਜਵਾਬ ਨਿਕਲਦੇ ਹਨ।
- ਸਿਹਰਾ ਉੱਚੀ ਆਵਾਜ਼ ਵਿੱਚ ਅਤੇ ਵਾਰ ਵਾਰ ਦਿਓ। ਸਾਥੀ ਬਹੁਤ ਧਿਆਨ ਨਾਲ ਦੇਖਦੇ ਹਨ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਜਿੱਤਾਂ ਆਪਣੇ ਕੋਲ ਤਾਂ ਨਹੀਂ ਰੱਖ ਰਹੇ। ਉਹ ਬੰਦੇ ਬਣੋ ਜੋ ਸਾਫ਼ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕਿਸ ਨੇ ਕੀ ਕੀਤਾ, ਖ਼ਾਸ ਕਰਕੇ ਜਦੋਂ ਉੱਪਰਲੇ ਸੁਣ ਰਹੇ ਹੋਣ। ਸਿਹਰਾ ਦੇਣ ਵਿੱਚ ਖੁੱਲ੍ਹਦਿਲੀ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਮੌਜੂਦ ਸਭ ਤੋਂ ਸਸਤੀ ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਤਾਕਤਵਰ ਕਰੰਸੀਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਹੈ।
- ਆਪਣੇ ਹਿੱਸੇ ਵਿੱਚ ਬੇਦਾਗ਼ ਰਹੋ। ਆਪਣਾ ਕੰਮ ਵਧੀਆ ਅਤੇ ਸਮੇਂ ਸਿਰ ਕਰਨ ਤੋਂ ਤੇਜ਼ ਕੁਝ ਵੀ ਨਾਲ ਦੇ ਪਾਸੇ ਦਾ ਰੁਤਬਾ ਨਹੀਂ ਕਮਾਉਂਦਾ। ਤੁਸੀਂ ਦੂਜਿਆਂ ਤੋਂ ਉਹ ਮਿਆਰ ਨਹੀਂ ਮੰਗ ਸਕਦੇ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਆਪ ਨਹੀਂ ਨਿਭਾਉਂਦੇ, ਅਤੇ ਸਾਥੀਆਂ ਵਿੱਚ ਉਹ ਮਿਆਰ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਮਿਸਾਲ ਨਾਲ ਹੀ ਲਾਗੂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।
ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲ ਸੱਚ ਬੋਲਣਾ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਬਣਾਓ
ਸਾਥੀਆਂ ਦੀ ਚੰਗੀ ਅਗਵਾਈ ਸਿਰਫ਼ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਉਹ ਕੰਮ ਕਰਨ। ਇਹ ਵੀ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸੱਚ ਦੱਸਣ, ਉਹ ਹਿੱਸੇ ਵੀ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਸੁਣਨਾ ਨਹੀਂ ਚਾਹੋਗੇ। ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਚੁੱਪਚਾਪ ਉਦੋਂ ਪਟੜੀ ਤੋਂ ਲਹਿੰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਲੋਕ ਬਰਫ਼ ਦਾ ਪਹਾੜ ਦੇਖ ਲੈਂਦੇ ਹਨ ਪਰ ਸੋਚਦੇ ਹਨ ਕਿ ਇਸਦਾ ਜ਼ਿਕਰ ਕਰਨਾ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਕੰਮ ਨਹੀਂ।
Harvard ਦੀ ਖੋਜਕਾਰ Amy Edmondson ਨੇ ਸਾਲਾਂ ਬੱਧੀ ਇਸ ਉੱਤੇ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਅਤੇ ਇਸਨੂੰ ਨਾਮ ਦਿੱਤਾ: ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ। ਇਹ ਉਹ ਸਾਂਝਾ ਅਹਿਸਾਸ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕੋਈ ਫ਼ਿਕਰ, ਸਵਾਲ ਜਾਂ ਗ਼ਲਤੀ ਸਾਹਮਣੇ ਰੱਖ ਸਕਦੇ ਹੋ ਬਿਨਾਂ ਸਜ਼ਾ ਮਿਲੇ ਜਾਂ ਛੋਟਾ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਵਾਏ। ਉਸਦੀ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਖੋਜ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਗੱਲ ਨਿਕਲੀ ਜਿਸਨੇ ਉਸਨੂੰ ਹੈਰਾਨ ਕਰ ਦਿੱਤਾ। ਸਭ ਤੋਂ ਮਜ਼ਬੂਤ ਟੀਮਾਂ ਵੱਧ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਦੱਸਦੀਆਂ ਸਨ, ਘੱਟ ਨਹੀਂ। ਉਹ ਵੱਧ ਗੜਬੜ ਵਾਲੀਆਂ ਨਹੀਂ ਸਨ। ਉਹ ਬੱਸ ਇੰਨੀਆਂ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਸਨ ਕਿ ਜੋ ਗ਼ਲਤ ਹੋਇਆ ਉਸ ਬਾਰੇ ਗੱਲ ਕਰ ਸਕਣ, ਅਤੇ ਕੋਈ ਵੀ ਟੀਮ ਸਿਰਫ਼ ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕੁਝ ਠੀਕ ਕਰਦੀ ਹੈ।
ਜੋ ਬੰਦਾ ਬਿਨਾਂ ਅਹੁਦੇ ਦੇ ਅਗਵਾਈ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਉਸ ਲਈ ਇਹ ਇੱਕ ਤੋਹਫ਼ਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਸੁਰੱਖਿਆ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਕਿਸੇ ਅਧਿਕਾਰ ਦੀ ਲੋੜ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਆਪਣੀ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆ ਨਾਲ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹੋ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਸਾਥੀ ਕੋਈ ਸਮੱਸਿਆ ਦੱਸੇ, ਤਾਂ ਹੋਰ ਕੁਝ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਉਸਦਾ ਧੰਨਵਾਦ ਕਰੋ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਗ਼ਲਤ ਹੋਵੋ, ਤਾਂ ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਅਤੇ ਸਾਫ਼ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿੱਚ ਮੰਨੋ। ਜਦੋਂ ਕਿਸੇ ਦਾ ਵਿਚਾਰ ਕੰਮ ਨਾ ਕਰੇ, ਤਾਂ ਵਿਚਾਰ ਨੂੰ ਬੰਦੇ ਤੋਂ ਵੱਖ ਰੱਖੋ। ਕੁਝ ਵਾਰ ਇਹ ਕਰੋ ਅਤੇ ਲੋਕ ਬਿਨਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੁਝ ਕਹੇ ਸਿੱਖ ਲੈਣਗੇ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲ ਸੱਚ ਬੋਲਣਾ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਹੈ। ਇਹ ਸਾਖ਼ ਤੁਹਾਡੇ ਪ੍ਰਭਾਵ ਲਈ ਕਿਸੇ ਵੀ ਅਹੁਦੇ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਕਰੇਗੀ।
ਜਦੋਂ ਇਹ ਅਗਵਾਈ ਤੁਹਾਡੇ ਠੀਕ ਕਰਨ ਵਾਲੀ ਗੱਲ ਨਾ ਰਹੇ
ਇੱਥੇ ਇੱਕ ਅਸਲੀ ਹੱਦ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸਦਾ ਜ਼ਿਕਰ ਕਰਨਾ ਬਣਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਸ ਤੋਂ ਮੂੰਹ ਮੋੜਨਾ ਤੁਹਾਨੂੰ ਘਸਾ ਦੇਵੇਗਾ।
ਕਈ ਵਾਰ ਕੋਈ ਸਾਥੀ ਸਹਿਯੋਗ ਨਹੀਂ ਦੇਵੇਗਾ, ਭਾਵੇਂ ਤੁਸੀਂ ਕਿੰਨੇ ਵੀ ਖੁੱਲ੍ਹਦਿਲ ਜਾਂ ਸਾਫ਼ ਹੋਵੋ। ਕਈ ਵਾਰ ਟੀਮ ਦੇ ਦੋ ਬੰਦੇ ਖੁੱਲ੍ਹੇ ਝਗੜੇ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਜਾਂ ਕਿਸੇ ਦਾ ਵਿਹਾਰ ਹੱਦ ਪਾਰ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਜਾਂ ਕੰਮ ਇਸ ਲਈ ਵਿਗੜਦਾ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਕਦੇ ਉਸ ਬੰਦੇ ਨੇ ਤੈਅ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀਆਂ ਜਿਸ ਕੋਲ ਤੈਅ ਕਰਨ ਦੀ ਤਾਕਤ ਸੀ। ਇਹ ਉਹ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਨਹੀਂ ਜੋ ਬਿਹਤਰ ਸਵਾਲਾਂ ਅਤੇ ਹੋਰ ਨੇਕ ਨੀਅਤ ਨਾਲ ਹੱਲ ਹੋਣ। ਉਧਾਰ ਲਏ ਅਧਿਕਾਰ ਨਾਲ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਇਕੱਲਿਆਂ ਚੁੱਕਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਹੀ ਚੰਗੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਥਕਾ ਕੇ ਕੌੜਾ ਬਣਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ।
ਉਹੀ ਪਲ ਹੈ ਜਦੋਂ ਉਸ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰੋ ਜਿਸ ਕੋਲ ਰਸਮੀ ਅਧਿਕਾਰ ਹੈ: ਤੁਹਾਡਾ ਮੈਨੇਜਰ, ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦਾ ਸਪਾਂਸਰ, ਜਾਂ ਜੇ ਵਿਹਾਰ ਦਾ ਮਾਮਲਾ ਹੈ ਤਾਂ HR। ਇਹ ਕਰਨਾ ਤੁਹਾਡੀ ਅਗਵਾਈ ਦੀ ਨਾਕਾਮੀ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਿੱਥੋਂ ਤੱਕ ਹੱਲ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਬਾਕੀ ਸਹੀ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਸੌਂਪ ਦੇਣਾ, ਆਪਣੇ ਆਪ ਵਿੱਚ ਅਗਵਾਈ ਹੈ। ਤੁਹਾਨੂੰ ਪ੍ਰਭਾਵ ਮਿਲਿਆ ਸੀ, ਉਹ ਨੌਕਰੀ ਨਹੀਂ ਜੋ ਕਦੇ ਤੁਹਾਡੀ ਸੀ ਹੀ ਨਹੀਂ।
ਅਤੇ ਜੇ ਇਹ ਵਿਚਕਾਰਲੀ ਭੂਮਿਕਾ ਆਮ ਤੌਰ ਉੱਤੇ ਹੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਪੀਸ ਰਹੀ ਹੈ, ਯਾਨੀ ਅਧਿਕਾਰ ਬਿਨਾਂ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀ, ਸਿਰਫ਼ ਰਿਸ਼ਤਿਆਂ ਦੇ ਸਹਾਰੇ ਟੀਮ ਨੂੰ ਜੋੜ ਕੇ ਰੱਖਣ ਦਾ ਖਿਚਾਅ, ਤਾਂ ਇਸਨੂੰ ਵੀ ਗੰਭੀਰਤਾ ਨਾਲ ਲੈਣਾ ਬਣਦਾ ਹੈ। ਆਪਣੇ ਮੈਨੇਜਰ ਨਾਲ ਗੱਲ ਕਰੋ ਕਿ ਕਾਮਯਾਬ ਹੋਣ ਲਈ ਤੁਹਾਨੂੰ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਜੇ ਇਹ ਭਾਰ ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲ ਘਰ ਤੱਕ ਆ ਰਿਹਾ ਹੈ ਅਤੇ ਤੁਹਾਡੀ ਨੀਂਦ ਜਾਂ ਮੂਡ ਵਿੱਚ ਬੈਠ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਕੋਈ ਡਾਕਟਰ ਜਾਂ ਥੈਰੇਪਿਸਟ ਇਸਨੂੰ ਚੁੱਕਣ ਵਿੱਚ ਤੁਹਾਡੀ ਮਦਦ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਅਸਲੀ ਕੰਮ ਹੈ, ਭਾਵੇਂ ਕੋਈ ਅਹੁਦਾ ਇਹ ਨਾ ਕਹੇ। ਇਸ ਲਈ ਸਹਾਰੇ ਦੀ ਲੋੜ ਪੈਣੀ ਜਾਇਜ਼ ਹੈ।
ਪਰ ਬਹੁਤੀ ਵਾਰ ਇਹ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਮਦਦ ਕਰਦੇ ਹੋ। ਤੁਸੀਂ ਹੁਕਮ ਦੀ ਥਾਂ ਪੁੱਛਦੇ ਹੋ। ਤੁਸੀਂ ਸੱਚ ਬੋਲਣਾ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਆਪਣਾ ਹਿੱਸਾ ਸਾਫ਼ ਰੱਖਦੇ ਹੋ। ਇਹ ਕਾਫ਼ੀ ਦੇਰ ਕਰੋ ਅਤੇ ਇੱਕ ਦਿਨ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸਮਝ ਆਵੇਗੀ ਕਿ ਟੀਮ ਤੁਹਾਡੇ ਪਿੱਛੇ ਚੱਲ ਰਹੀ ਹੈ, ਇਸ ਲਈ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕਿਸੇ ਨੇ ਕਿਹਾ ਸੀ, ਸਗੋਂ ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਇਹ ਆਪ ਤੈਅ ਕੀਤਾ। ਇਹੀ ਉਹ ਅਗਵਾਈ ਹੈ ਜੋ ਟਿਕਦੀ ਹੈ।
ਸਰੋਤ
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)