ਤਣਾਅ ਵਧਾਏ ਬਿਨਾਂ ਉੱਚੇ ਮਿਆਰ ਕਿਵੇਂ ਰੱਖੀਏ

ਰਾਹ ਵਿੱਚ ਕਿਤੇ ਨਾ ਕਿਤੇ, ਸਾਡੇ ਵਿੱਚੋਂ ਬਹੁਤਿਆਂ ਨੇ ਇੱਕ ਚੁੱਪ ਜਿਹਾ ਹਿਸਾਬ ਅੰਦਰ ਵਸਾ ਲਿਆ: ਜੇ ਨਤੀਜੇ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਕਿਸੇ ਨਾ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਸੇਕ ਲੱਗਣਾ ਹੀ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਦਬਾਅ ਇੰਜਣ ਹੈ। ਡਰ ਬਾਲਣ ਹੈ। ਪਕੜ ਢਿੱਲੀ ਕਰੋ ਤੇ ਕੰਮ ਨਰਮ ਪੈ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਕਹਾਣੀ ਸੁਥਰੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਗ਼ਲਤ ਹੈ। ਕਿਸੇ ਦਿਲ-ਖ਼ੁਸ਼, ਡੰਡਾ-ਨੀਵਾਂ-ਕਰੋ ਵਾਲੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਗ਼ਲਤ ਨਹੀਂ। ਉਸ ਢੰਗ ਨਾਲ ਗ਼ਲਤ ਜੋ ਸਬੂਤ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਦਿਖਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਜਿਹੜੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਸਾਲਾਂ-ਬੱਧੀ ਸਭ ਤੋਂ ਔਖਾ, ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਕੰਮ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਹ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਤਪੀਆਂ ਹੋਈਆਂ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀਆਂ। ਉਹ ਉਹ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿੱਥੇ ਮਿਆਰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਉੱਚਾ ਹੈ ਅਤੇ ਕਮਰਾ ਸੱਚਮੁੱਚ ਸੁਰੱਖਿਅਤ, ਦੋਵੇਂ ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ। ਇਹ ਦੋ ਚੀਜ਼ਾਂ ਆਪਸ ਵਿੱਚ ਖਿੱਚੋਤਾਣ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਸਾਥੀ ਹਨ।

ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਕਦੇ ਕਿਸੇ ਦਾ ਪ੍ਰਬੰਧ ਕੀਤਾ ਹੈ, ਜਾਂ ਕਰਨਾ ਚਾਹਿਆ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਸ਼ਾਇਦ ਝੂਠੀ ਚੋਣ ਦੀ ਖਿੱਚ ਮਹਿਸੂਸ ਕੀਤੀ ਹੈ। ਉਹ ਮੰਗ ਕਰਨ ਵਾਲਾ ਬੌਸ ਬਣੋ ਜੋ ਨਤੀਜੇ ਲਿਆਉਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸਾੜ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਜਾਂ ਉਹ ਪਿਆਰਾ ਬੌਸ ਬਣੋ ਜੋ ਸਭ ਨੂੰ ਚੰਗਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਜਦ ਕਿ ਕੰਮ ਵਹਿ ਤੁਰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਲੇਖ ਤੀਜੇ ਬਦਲ ਬਾਰੇ ਹੈ, ਉਹ ਜੋ ਬਹੁਤਿਆਂ ਨੂੰ ਕਦੇ ਕਿਸੇ ਨੇ ਕਰਕੇ ਨਹੀਂ ਦਿਖਾਇਆ।

ਦੋ ਘੁੰਡੀਆਂ, ਅਤੇ ਸਾਡੇ ਵਿੱਚੋਂ ਬਹੁਤੇ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਹੀ ਕਿਉਂ ਜਾਣਦੇ ਹਨ

ਇੱਕ ਕੰਸੋਲ ਉੱਤੇ ਦੋ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਘੁੰਡੀਆਂ ਦੀ ਕਲਪਨਾ ਕਰੋ।

ਪਹਿਲੀ ਘੁੰਡੀ ਮਿਆਰ ਹੈ: ਡੰਡਾ ਕਿੰਨਾ ਉੱਚਾ ਹੈ, ਤੁਸੀਂ ਕਿੰਨੇ ਦੀ ਉਮੀਦ ਰੱਖਦੇ ਹੋ, ਤੁਸੀਂ ਕਿੰਨਾ ਸਾਫ਼ ਦੱਸਦੇ ਹੋ ਕਿ ਚੰਗਾ ਕਿਹੋ ਜਿਹਾ ਦਿਸਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਉਸ ਉੱਤੇ ਖੜ੍ਹਾ ਰੱਖਦੇ ਹੋ। ਦੂਜੀ ਘੁੰਡੀ ਸੁਰੱਖਿਆ ਹੈ: ਬੋਲਣਾ, ਗ਼ਲਤੀ ਮੰਨਣੀ, ਸਿੱਧਾ ਜਿਹਾ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛਣਾ, "ਮੈਂ ਪਿੱਛੇ ਹਾਂ" ਕਹਿਣਾ, ਜਾਂ ਬੌਸ ਨੂੰ ਮੋੜਵਾਂ ਜਵਾਬ ਦੇਣਾ ਕਿੰਨਾ ਕੁ ਠੀਕ ਹੈ, ਬਿਨਾਂ ਇਸਦੀ ਕੀਮਤ ਚੁਕਾਏ।

ਬਹੁਤੀਆਂ ਕੰਮ-ਥਾਵਾਂ ਇਹਨਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕੋ ਘੁੰਡੀ ਸਮਝਦੀਆਂ ਹਨ। ਮੰਗਾਂ ਵਧਾਓ ਤਾਂ ਮੰਨ ਲੈਂਦੇ ਹੋ ਕਿ ਸੁਰੱਖਿਆ ਘਟਾ ਦਿੱਤੀ। ਮਾਹੌਲ ਨਿੱਘਾ ਤੇ ਮਿਹਰਬਾਨ ਬਣਾਓ ਤਾਂ ਮੰਨ ਲੈਂਦੇ ਹੋ ਕਿ ਡੰਡਾ ਨੀਵਾਂ ਕਰ ਦਿੱਤਾ। ਸੋ ਲੋਕ ਇੱਕ ਪਾਸਾ ਚੁਣ ਲੈਂਦੇ ਹਨ।

Harvard ਦੀ ਖੋਜਕਾਰ Amy Edmondson ਨੇ ਦਹਾਕੇ ਇਹ ਦਿਖਾਉਣ ਵਿੱਚ ਲਾਏ ਕਿ ਇਹ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਘੁੰਡੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਜਾਦੂ ਉਸ ਖੂੰਜੇ ਵਿੱਚ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਦੋਵੇਂ ਉੱਚੀਆਂ ਹਨ। ਉਹ ਇਸਨੂੰ ਚਾਰ ਖੇਤਰਾਂ ਵਿੱਚ ਵੰਡਦੀ ਹੈ। ਨੀਵੇਂ ਮਿਆਰ ਅਤੇ ਨੀਵੀਂ ਸੁਰੱਖਿਆ ਤੁਹਾਨੂੰ ਬੇਪਰਵਾਹੀ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਲੋਕ ਬੱਸ ਓਨਾ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜਿੰਨੇ ਨਾਲ ਖਹਿੜਾ ਛੁੱਟੇ। ਉੱਚੀ ਸੁਰੱਖਿਆ ਪਰ ਨੀਵੇਂ ਮਿਆਰ ਇੱਕ ਸੁਖਾਵੀਂ ਥਾਂ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਪਿੱਛੇ ਰਹਿੰਦੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਉੱਚੇ ਮਿਆਰ ਪਰ ਨੀਵੀਂ ਸੁਰੱਖਿਆ, ਬਹੁਤੇ "ਹਾਈ-ਪ੍ਰੈਸ਼ਰ" ਮਾਹੌਲ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇਹੀ ਹਨ, ਤੁਹਾਨੂੰ ਚਿੰਤਾ ਦਿੰਦੇ ਹਨ: ਲੋਕ ਅੰਕੜੇ ਪੂਰੇ ਕਰਦੇ ਹਨ ਪਰ ਮਸਲੇ ਲੁਕਾਉਂਦੇ ਹਨ, ਕਿਉਂਕਿ ਮਸਲਾ ਸਾਹਮਣੇ ਲਿਆਉਣਾ ਖ਼ਤਰਨਾਕ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਸਿਰਫ਼ ਆਖ਼ਰੀ ਖੂੰਜਾ, ਉੱਚੇ ਮਿਆਰ ਅਤੇ ਉੱਚੀ ਸੁਰੱਖਿਆ, ਤੁਹਾਨੂੰ ਉੱਥੇ ਪਹੁੰਚਾਉਂਦਾ ਹੈ ਜਿਸਨੂੰ Edmondson ਸਿੱਖਣ ਦਾ ਖੇਤਰ ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ, ਜਿੱਥੇ ਲੋਕ ਅਸਲੀ ਹੰਭਲੇ ਮਾਰਦੇ ਹਨ, ਟੁੱਟੀ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਨਾਂ ਛੇਤੀ ਲੈਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਬਿਹਤਰ ਹੁੰਦੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ।

ਇਹ ਹਿੱਸਾ ਬੈਠ ਕੇ ਸੋਚਣ ਲਾਇਕ ਹੈ। Edmondson ਨੇ ਸਾਲਾਂ-ਬੱਧੀ ਆਪਣੇ ਕੰਮ ਦੀ ਇੱਕ ਖ਼ਾਸ ਗ਼ਲਤ-ਪੜ੍ਹਤ ਸੁਧਾਰੀ ਹੈ, ਇਹ ਖ਼ਿਆਲ ਕਿ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਦਾ ਮਤਲਬ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ ਨਰਮ ਹੱਥ ਵਰਤਣਾ ਹੈ। ਨਹੀਂ ਹੈ। ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਸੁਰੱਖਿਆ ਕੋਈ ਉੱਚ-ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਟੀਮ ਨਹੀਂ। ਉਹ ਬੱਸ ਇੱਕ ਸੁਖਾਵੀਂ ਟੀਮ ਹੈ। ਜਿਵੇਂ ਉਸਦੇ ਕੰਮ ਦਾ ਇੱਕ ਸਾਰ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਅਸਲੀ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਉਦੋਂ ਤੱਕ ਨਹੀਂ ਹੋ ਸਕਦੀ ਜਦ ਤੱਕ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਪਤਾ ਨਾ ਹੋਵੇ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਤੋਂ ਕੀ ਉਮੀਦ ਹੈ ਅਤੇ ਉਹ ਬਿਹਤਰ ਹੋਣਾ ਨਾ ਚਾਹੁਣ। ਡੰਡਾ ਉੱਚਾ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ। ਬਦਲਦਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਉਸ ਤੋਂ ਪਿੱਛੇ ਰਹਿ ਜਾਣਾ ਝੱਲਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ।

"ਉੱਚਾ ਤਣਾਅ" ਕੰਮ ਨਾਲ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਕਰਦਾ ਹੈ

ਡਰ ਉੱਤੇ ਚੱਲਦੀ ਉੱਤਮਤਾ ਆਖ਼ਰ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਹੀ ਖਾ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸਦਾ ਕਾਰਨ ਸਰੀਰਕ ਹੈ।

ਦਬਾਅ ਦੇ ਛੋਟੇ ਝਟਕੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਤਿੱਖਾ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਸਰੀਰ ਦਾ ਆਪਣਾ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਪਰ ਜਦੋਂ ਦਬਾਅ ਕਦੇ ਲਹਿੰਦਾ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਤਣਾਅ ਵਾਲਾ ਪ੍ਰਬੰਧ ਚਾਲੂ ਦਾ ਚਾਲੂ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਹ ਬਿਲਕੁਲ ਵੱਖਰਾ ਜਾਨਵਰ ਹੈ। Cleveland Clinic ਲੰਮੇ ਤਣਾਅ ਨੂੰ ਲਗਾਤਾਰ ਚਾਲੂ ਰਹੀ ਹਾਲਤ ਵਜੋਂ ਬਿਆਨਦਾ ਹੈ ਜੋ ਸਰੀਰ ਨੂੰ ਘਸਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਸਿਰਦਰਦ, ਉੱਚੇ ਬਲੱਡ ਪ੍ਰੈਸ਼ਰ, ਪੱਠਿਆਂ ਦੀ ਜਕੜਨ, ਥਕਾਵਟ, ਨੀਂਦ ਦੀ ਖ਼ਰਾਬੀ, ਅਤੇ ਚਿੰਤਾ ਤੇ ਉਦਾਸ ਮਨ ਵੱਲ ਤਿਲਕਣ ਵਜੋਂ ਦਿਸਦੀ ਹੈ। ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਉਸਦੇ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਬਿਹਤਰ ਨਹੀਂ ਬਣਾਉਂਦਾ।

ਵੱਧ ਚੁੱਪ ਵਾਲੀ ਕੀਮਤ ਖ਼ੁਦ ਸੋਚ ਦੀ ਹੈ। ਦਿਮਾਗ਼ ਦੇ ਜਿਹੜੇ ਹਿੱਸੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੰਮ ਉੱਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ, ਧਿਆਨ, ਯਾਦਦਾਸ਼ਤ ਅਤੇ ਚੰਗੀ ਪਰਖ ਸੰਭਾਲਣ ਵਾਲੇ, ਲੰਮਾ ਤਣਾਅ ਬਿਲਕੁਲ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਹੀ ਘਸਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਡਰ ਉੱਤੇ ਚੱਲਦਾ ਬੰਦਾ ਆਪਣਾ ਵੱਧ ਤਿੱਖਾ ਰੂਪ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਉਹ ਵੱਧ ਸੌੜਾ ਰੂਪ ਹੁੰਦਾ ਹੈ: ਵੱਧ ਭੜਕਾਊ, ਵੱਧ ਬਚਾਅ ਵਿੱਚ, ਉਸ ਸਿਰਜਣਾਤਮਕ ਅਤੇ ਸਾਵਧਾਨ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਮਾੜਾ ਜਿਸਦੀ ਮੰਗ ਉੱਚਾ ਡੰਡਾ ਕਰਦਾ ਦੱਸੀਦਾ ਹੈ। ਸੋ ਹਾਈ-ਪ੍ਰੈਸ਼ਰ ਦੁਕਾਨ ਦੀ ਵਿਡੰਬਨਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਉਸੇ ਯੋਗਤਾ ਨੂੰ ਖੋਰਦੀ ਹੈ ਜੋ ਉਹ ਨਿਚੋੜਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰ ਰਹੀ ਹੈ।

ਅਤੇ ਲੋਕ ਤੁਹਾਨੂੰ ਗੱਲਾਂ ਦੱਸਣੀਆਂ ਛੱਡ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਮਹਿੰਗਾ ਹਿੱਸਾ ਇਹੀ ਹੈ। ਨੀਵੀਂ-ਸੁਰੱਖਿਆ, ਉੱਚੀ-ਮੰਗ ਵਾਲੇ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਅਕਲਮੰਦ ਚਾਲ ਇਹੀ ਹੈ ਕਿ ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਦੱਬ ਦਿਓ, ਸਟੇਟਸ ਅਪਡੇਟ ਵਿੱਚ ਹੇਰ-ਫੇਰ ਕਰੋ, ਅਤੇ ਕਦੇ ਨਾ ਮੰਨੋ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਅਟਕੇ ਹੋ। ਆਗੂ ਅਖ਼ੀਰ ਹਰੀਆਂ ਬੱਤੀਆਂ ਵਾਲੇ ਅਜਿਹੇ ਡੈਸ਼ਬੋਰਡ ਉੱਤੇ ਉੱਡ ਰਿਹਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਅਸਲੀ ਨਹੀਂ। ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਗਾਇਬ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀਆਂ। ਉਹ ਬੱਸ ਓਨਾ ਚਿਰ ਚੁੱਪ ਰਹਿੰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਦ ਤੱਕ ਵੱਡੀਆਂ ਨਹੀਂ ਹੋ ਜਾਂਦੀਆਂ।

ਤਾਂ ਫਿਰ ਡੰਡਾ ਉੱਚਾ ਅਤੇ ਡਰ ਨੀਵਾਂ ਕਿਵੇਂ ਰੱਖੀਏ?

ਇਹੀ ਇਸਦਾ ਅਮਲੀ ਧੁਰਾ ਹੈ। ਕੁਝ ਚਾਲਾਂ ਹੀ ਬਹੁਤਾ ਕੰਮ ਕਰ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ।

ਕੁਝ ਗੱਲਾਂ ਉੱਤੇ ਸਖ਼ਤ ਰਹੋ, ਹਰ ਗੱਲ ਉੱਤੇ ਨੁਕਤਾਚੀਨ ਨਹੀਂ। ਹਰ ਪਾਸੇ ਸੰਪੂਰਨਤਾ ਮੰਗਣਾ ਉੱਚੇ ਮਿਆਰ ਵਾਂਗ ਨਹੀਂ ਪੜ੍ਹਿਆ ਜਾਂਦਾ। ਇਹ ਇੱਕ ਅਜਿਹੇ ਬੌਸ ਵਾਂਗ ਪੜ੍ਹਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਕਦੇ ਰਾਜ਼ੀ ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੋ ਸਕਦਾ, ਅਤੇ ਲੋਕ ਇਹ ਪੜ੍ਹਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਹੀ ਛੱਡ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਮਾਅਨੇ ਕੀ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। Harvard Business Review ਦੀ ਸਲਾਹ ਹੈ ਕਿ ਇੱਕ-ਦੋ ਚੀਜ਼ਾਂ ਚੁਣੋ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਉੱਤੇ ਅੜਨ ਲਈ ਤੁਸੀਂ ਜਾਣੇ ਜਾਣਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹੋ, ਮਿਸਾਲ ਵਜੋਂ ਅਸਲੀ ਗੁਣਵੱਤਾ, ਜਾਂ ਹਮੇਸ਼ਾ ਤਿਆਰ ਹੋ ਕੇ ਆਉਣਾ, ਅਤੇ ਉੱਥੇ ਲੀਕ ਫੜੀ ਰੱਖੋ। ਸਾਫ਼, ਸੌੜਾ, ਅਟੱਲ ਹਮੇਸ਼ਾ ਖਿੱਲਰੇ ਅਤੇ ਥਕਾ ਦੇਣ ਵਾਲੇ ਨੂੰ ਹਰਾਉਂਦਾ ਹੈ।

ਮਿਆਰ ਨੂੰ ਬੰਦੇ ਤੋਂ ਵੱਖ ਕਰੋ। "ਇਹ ਖਰੜਾ ਹਾਲੇ ਉੱਥੇ ਨਹੀਂ ਪਹੁੰਚਿਆ, ਇਹ ਰਹੀ ਵਿੱਥ" ਕੰਮ ਬਾਰੇ ਹੈ। "ਤੂੰ ਹਮੇਸ਼ਾ ਇਹੀ ਕਰਦਾ ਹੈਂ" ਉਸਦੀ ਕੀਮਤ ਬਾਰੇ ਹੈ। ਪਹਿਲਾ ਡੰਡਾ ਉੱਚਾ ਅਤੇ ਖ਼ਤਰਾ ਨੀਵਾਂ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। ਦੂਜਾ ਇਸਦਾ ਉਲਟ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਲੋਕ ਬਹੁਤ ਸਖ਼ਤ ਫੀਡਬੈਕ ਝੱਲ ਸਕਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਉਹ ਸਾਫ਼-ਸਾਫ਼ ਕੰਮ ਉੱਤੇ ਸੇਧੀ ਹੋਵੇ ਅਤੇ ਸਾਫ਼-ਸਾਫ਼ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਪਾਸੇ ਹੋਵੇ।

ਮਸਲੇ ਛੇਤੀ ਸਾਹਮਣੇ ਲਿਆਉਣਾ ਆਮ ਗੱਲ ਬਣਾਓ। ਸਿਹਤਮੰਦ ਉੱਚ-ਮਿਆਰ ਟੀਮ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੀ ਪਛਾਣ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਕਿਵੇਂ ਸਫ਼ਰ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਜੇ ਕੋਈ ਅੰਦਰ ਆ ਕੇ ਕਹਿ ਸਕਦਾ ਹੈ "ਮੈਨੂੰ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਅਸੀਂ ਇਹ ਖੁੰਝਾ ਦੇਵਾਂਗੇ, ਮੈਂ ਇਹ ਕਰਾਂਗਾ," ਅਤੇ ਸਜ਼ਾ ਦੀ ਥਾਂ ਧੰਨਵਾਦ ਪਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਉਹ ਦੁਰਲੱਭ ਚੀਜ਼ ਹੈ। ਜੋ ਬੰਦਾ ਖ਼ਤਰਾ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਉਸਨੂੰ ਵੀ ਇਨਾਮ ਦਿਓ, ਸਿਰਫ਼ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਫੁੰਡਣ ਵਾਲੇ ਨੂੰ ਨਹੀਂ। ਵਰਨਾ ਤੁਸੀਂ ਸਭ ਨੂੰ ਲੁਕਾਉਣ ਦੀ ਸਿਖਲਾਈ ਦੇ ਰਹੇ ਹੋ।

ਆਪਣੀਆਂ ਖੁੰਝਾਂ ਉੱਚੀ ਕਬੂਲੋ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਕਹਿੰਦੇ ਹੋ "ਉਹ ਮੈਥੋਂ ਗ਼ਲਤ ਹੋਇਆ, ਇਹ ਮੈਂ ਸਿੱਖਿਆ," ਤੁਸੀਂ ਆਪਣਾ ਰੋਅਬ ਕਮਜ਼ੋਰ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੇ। ਤੁਸੀਂ ਪੂਰੀ ਟੀਮ ਨੂੰ ਦਿਖਾ ਰਹੇ ਹੋ ਕਿ ਪਿੱਛੇ ਰਹਿ ਜਾਣਾ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜਿਸ ਵਿੱਚੋਂ ਉੱਭਰਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਲੁਕਾਈ ਨਹੀਂ ਜਾਂਦੀ। Edmondson ਦੀ ਖੋਜ ਵੀ ਇਸੇ ਪਾਸੇ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰਦੀ ਹੈ: ਜੋ ਆਗੂ ਆਪਣੀ ਊਣਤਾਈ ਮੰਨਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਰਾਇ ਮੰਗਦੇ ਹਨ, ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਮੋੜਵੀਂ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਵੱਧ ਮਿਲਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਹੀ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜਿਸ ਉੱਤੇ ਉੱਚੇ ਮਿਆਰ ਚੱਲਦੇ ਹਨ।

ਖਿੱਚ ਦੇ ਨਾਲ ਸਹਾਰਾ ਜੋੜੋ। ਬਿਨਾਂ ਮਦਦ ਦੇ ਉੱਚਾ ਡੰਡਾ ਬੱਸ ਅਸਫਲਤਾ ਦੀ ਤਿਆਰੀ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਕੁਝ ਔਖਾ ਮੰਗੋ, ਸਾਫ਼ ਕਹੋ ਕਿ ਇਹ ਔਖਾ ਹੈ, ਫਿਰ ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਇਹ ਕਰ ਦਿਖਾਉਣ ਲਈ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਕੀ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਸੁਨੇਹਾ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਪਹੁੰਚਦਾ ਹੈ ਕਿ "ਮੈਨੂੰ ਯਕੀਨ ਹੈ ਤੂੰ ਇਹ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈਂ ਅਤੇ ਮੈਂ ਤੇਰੇ ਨਾਲ ਹਾਂ," ਜੋ ਡਰ ਦੇ ਭੇਜੇ ਸੁਨੇਹੇ ਦਾ ਬਿਲਕੁਲ ਉਲਟ ਹੈ।

ਇੱਕ ਝਟਪਟ ਪਰਖ

ਜਦੋਂ ਪੱਕਾ ਨਾ ਹੋਵੇ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਿਸ ਪਾਸੇ ਝੁਕ ਰਹੇ ਹੋ, ਆਪਣੇ ਆਪ ਤੋਂ ਵਾਰੋ-ਵਾਰੀ ਦੋ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛੋ। *ਕੀ ਇੱਥੇ ਡੰਡਾ ਸੱਚਮੁੱਚ ਸਾਫ਼ ਅਤੇ ਉੱਚਾ ਹੈ?* ਅਤੇ *ਕੀ ਇਸ ਬੰਦੇ ਲਈ ਮੈਨੂੰ ਇਹ ਸੱਚ ਦੱਸਣਾ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਹੈ ਕਿ ਕੰਮ ਕਿਵੇਂ ਚੱਲ ਰਿਹਾ ਹੈ?* ਜੇ ਦੋਵਾਂ ਦਾ ਜਵਾਬ ਹਾਂ ਨਹੀਂ ਦੇ ਸਕਦੇ, ਤਾਂ ਪਤਾ ਲੱਗ ਗਿਆ ਕਿਹੜੀ ਘੁੰਡੀ ਘੁਮਾਉਣੀ ਹੈ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਆਗੂਆਂ ਨੂੰ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਕੋਲ ਮਿਆਰਾਂ ਦਾ ਮਸਲਾ ਹੈ, ਉਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਬਹੁਤਿਆਂ ਕੋਲ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਸੁਰੱਖਿਆ ਦਾ ਮਸਲਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਟੀਮ ਨੂੰ ਡੰਡਾ ਪਤਾ ਹੈ। ਉਹ ਬੱਸ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਦੱਸਣ ਤੋਂ ਡਰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਉਸਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ ਉਹ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿੱਥੇ ਖੜ੍ਹੇ ਹਨ।

ਜਦੋਂ ਗੱਲ ਪ੍ਰਬੰਧ ਦੇ ਹੇਰ-ਫੇਰ ਤੋਂ ਵੱਡੀ ਹੋਵੇ

ਕਦੇ-ਕਦੇ ਟੀਮ ਦਾ ਤਣਾਅ ਉਸਦੇ ਚਲਾਏ ਜਾਣ ਦੇ ਢੰਗ ਵਿੱਚੋਂ ਨਹੀਂ ਆ ਰਿਹਾ ਹੁੰਦਾ। ਉਹ ਕਿਤੇ ਡੂੰਘਿਓਂ ਆ ਰਿਹਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਕੋਈ ਬੰਦਾ ਜੋ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਡੁੱਬ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਕੋਈ ਮਾਹੌਲ ਜੋ ਐਨੇ ਲੰਮੇ ਸਮੇਂ ਤੋਂ ਡਰ ਉੱਤੇ ਚੱਲਦਾ ਰਿਹਾ ਕਿ ਇੱਕ ਮਿਹਰਬਾਨ ਮੈਨੇਜਰ ਇਕੱਲਾ ਉਸਨੂੰ ਖੋਲ੍ਹ ਨਹੀਂ ਸਕਦਾ, ਜਾਂ ਆਗੂ ਵਜੋਂ ਤੁਹਾਡਾ ਆਪਣਾ ਭਾਰ ਜੋ ਝੱਲਣ ਜੋਗੇ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਖਿੱਚਿਆ ਗਿਆ ਹੈ।

ਜੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਟੀਮ ਦਾ ਕੋਈ ਬੰਦਾ ਖਿਚਾਅ ਦੀਆਂ ਅਸਲੀ ਨਿਸ਼ਾਨੀਆਂ ਦਿਖਾਉਂਦਾ ਦਿਸੇ, ਪਿੱਛੇ ਹਟਿਆ, ਥੱਕਿਆ, ਹਫ਼ਤਿਆਂ ਤੋਂ ਆਪਣੇ ਵਰਗਾ ਨਹੀਂ, ਤਾਂ ਸਭ ਤੋਂ ਕੰਮ ਦੀ ਚੀਜ਼ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ ਉਹ ਜੋਸ਼ ਭਰਿਆ ਭਾਸ਼ਣ ਨਹੀਂ। ਉਹ ਹੈ ਇੱਕ ਸੱਚੀ ਪੁੱਛ-ਗਿੱਛ ਅਤੇ ਅਸਲੀ ਸਹਾਰੇ ਵੱਲ ਸਾਫ਼ ਇਸ਼ਾਰਾ: ਜੇ ਹੈ ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਅਦਾਰੇ ਦਾ ਇੰਪਲੌਈ ਅਸਿਸਟੈਂਸ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ, ਕੋਈ ਡਾਕਟਰ, ਕੋਈ ਮਾਨਸਿਕ ਸਿਹਤ ਦਾ ਪੇਸ਼ੇਵਰ। ਤੁਸੀਂ ਉਸਦੇ ਥੈਰੇਪਿਸਟ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਹੋਣਾ ਵੀ ਨਹੀਂ ਚਾਹੀਦਾ। ਤੁਹਾਨੂੰ ਬੱਸ ਉਹ ਬੰਦਾ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਜਿਸਨੇ ਧਿਆਨ ਦਿੱਤਾ ਅਤੇ ਮਦਦ ਲੈਣੀ ਸੌਖੀ ਕਰ ਦਿੱਤੀ।

ਅਤੇ ਜੇ ਲੋੜੋਂ ਵੱਧ ਤਪ ਕੇ ਚੱਲ ਰਿਹਾ ਬੰਦਾ ਤੁਸੀਂ ਹੋ, ਤਾਂ ਇਸਨੂੰ ਗੰਭੀਰਤਾ ਨਾਲ ਲਓ। ਟਿਕਵੀਂ ਅਗਵਾਈ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਨਹੀਂ ਜਿਸਦਾ ਸੜਦੇ-ਭੁੱਜਦੇ ਵਿਖਾਵਾ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕੇ। ਸਾਲਾਂ-ਬੱਧੀ ਉੱਚਾ ਡੰਡਾ ਫੜੀ ਰੱਖਣਾ ਸਿਰਫ਼ ਤਦ ਸੰਭਵ ਹੈ ਜੇ ਉਸ ਲਈ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੇ ਆਪ ਦੀ ਬਲੀ ਨਹੀਂ ਦੇ ਰਹੇ। ਇਹ ਕੋਈ ਨਰਮ ਰਿਆਇਤ ਨਹੀਂ। ਇਹੀ ਸਾਰਾ ਨੁਕਤਾ ਹੈ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਆਗੂਆਂ ਦੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਆਪਣਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਕੰਮ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਟਿਕਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਹ ਉਹ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਉੱਤਮਤਾ ਨੂੰ ਸਜ਼ਾ ਵਰਗੀ ਨਹੀਂ, ਸੰਭਵ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਵਾਇਆ, ਕਮਰੇ ਦੇ ਹਰ ਬੰਦੇ ਲਈ, ਆਪਣੇ ਆਪ ਸਮੇਤ।

ਸਰੋਤ

• Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
• Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention