ਝਟਪਟ ਸੁਝਾਅ
- ਜੋ ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਲਿਆਵੇ, ਉਸ ਦਾ ਧੰਨਵਾਦ ਕਰੋ।
- ਟੀਚਾ ਤੁਸੀਂ ਦਿਓ, ਰਾਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਚੁਣਨ ਦਿਓ।
- ਦੱਸੋ ਕਿ ਬਿਲਕੁਲ ਕੀ ਵਧੀਆ ਰਿਹਾ।
ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਮੈਨੇਜਰ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਲਗਭਗ ਹਰ ਕਿਸੇ ਨੇ ਘੱਟੋ-ਘੱਟ ਇੱਕ ਵਾਰ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਅੰਕੜੇ ਹਮੇਸ਼ਾ ਥੋੜ੍ਹੇ ਪਿੱਛੇ ਰਹਿੰਦੇ ਸਨ। ਲਹਿਜ਼ਾ ਹਮੇਸ਼ਾ ਥੋੜ੍ਹਾ ਤਣਿਆ ਹੋਇਆ ਰਹਿੰਦਾ ਸੀ। ਤੁਸੀਂ ਦੇਰ ਤੱਕ ਰੁਕਦੇ ਸੀ, ਹਰ ਚੀਜ਼ ਦੋ ਵਾਰ ਵੇਖਦੇ ਸੀ, ਤੇ ਕੰਮ ਮੁਕਾ ਦਿੰਦੇ ਸੀ। ਤੇ ਕੰਮ ਮੁਕਾਉਣ ਦੇ ਅਗਲੇ ਹੀ ਦਿਨ ਪੈਮਾਨਾ ਉੱਪਰ ਚਲਾ ਜਾਂਦਾ ਸੀ, ਘੜੀ ਦੁਬਾਰਾ ਜ਼ੀਰੋ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਸੀ, ਤੇ ਓਹੀ ਹੌਲਾ ਜਿਹਾ ਡਰ ਫਿਰ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਸੀ।
ਇੱਕ ਢੰਗ ਨਾਲ ਇਹ ਚੱਲਦਾ ਵੀ ਹੈ। ਇਹੀ ਤਾਂ ਜਾਲ ਹੈ। ਡਰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਮਿਹਨਤ ਦੀ ਇੱਕ ਲਹਿਰ ਲਿਆ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਇਸੇ ਕਰਕੇ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਆਗੂ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਉਸੇ ਵੱਲ ਹੱਥ ਵਧਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਟੀਮ ਹਿੱਲਦੀ ਦਿਸਦੀ ਹੈ। ਜੋ ਕਮਰੇ ਦੇ ਅੱਗੇ ਖੜ੍ਹੇ ਹੋ ਕੇ ਨਹੀਂ ਦਿਸਦਾ, ਉਹ ਹੈ ਇਸ ਦੀ ਕੀਮਤ, ਕਿਉਂਕਿ ਕੀਮਤ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਤੇ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਥਾਂ ਦਿਸਦੀ ਹੈ: ਓਸ ਸੁਝਾਅ ਵਿੱਚ ਜੋ ਕਿਸੇ ਨੇ ਦੱਸਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਓਸ ਗ਼ਲਤੀ ਵਿੱਚ ਜਿਸ ਬਾਰੇ ਕਿਸੇ ਨੇ ਓਦੋਂ ਤੱਕ ਨਹੀਂ ਦੱਸਿਆ ਜਦ ਤੱਕ ਮਹਿੰਗੀ ਨਾ ਪੈ ਗਈ, ਤੇ ਓਸ ਚੰਗੇ ਬੰਦੇ ਵਿੱਚ ਜਿਸ ਨੇ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਆਪਣਾ ਰੈਜ਼ਿਊਮੇ ਅਪਡੇਟ ਕਰ ਲਿਆ।
ਨਤੀਜੇ ਲਿਆਉਣਾ ਤੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਡਰਾਉਣਾ ਇੱਕੋ ਕੰਮ ਨਹੀਂ। ਇੱਕ-ਦੋ ਤਿਮਾਹੀਆਂ ਲਈ ਦੋਵੇਂ ਇੱਕੋ ਜਿਹੇ ਲੱਗ ਸਕਦੇ ਹਨ। ਇਸ ਤੋਂ ਲੰਮੇ ਸਮੇਂ ਵਿੱਚ ਇਹ ਉਲਟੀਆਂ ਦਿਸ਼ਾਵਾਂ ਵੱਲ ਖਿੱਚਦੇ ਹਨ।
ਡਰ ਤੁਹਾਨੂੰ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਦਿੰਦਾ ਹੈ
ਜਦੋਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਖ਼ਤਰਾ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਸੁੰਗੜ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਧਿਆਨ ਸਿਰਫ਼ ਸਾਹਮਣੇ ਵਾਲੇ ਖ਼ਤਰੇ ਉੱਤੇ ਸਿਮਟ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਜਿਸ ਦਾ ਕੰਮ ਵਾਲੀ ਥਾਂ ਉੱਤੇ ਆਮ ਤੌਰ ਉੱਤੇ ਮਤਲਬ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੀ ਥਾਂ ਦੋਸ਼ ਤੋਂ ਬਚਣਾ। ਲੋਕ ਆਪਣੇ ਆਪ ਅੱਗੇ ਵਧਣਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਉਹ ਓਸੇ ਸਵਾਲ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਪੁੱਛਿਆ ਗਿਆ, ਓਸ ਦਾ ਨਹੀਂ ਜੋ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਸੀ। ਉਹ ਪਹਿਲਾਂ ਆਪਣੀ ਰਾਖੀ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਕਿਉਂਕਿ ਖ਼ਤਰੇ ਵਿੱਚ ਪਿਆ ਜੀਵ ਇਹੀ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਤੇ ਸਲਾਈਡਾਂ ਦੇ ਹੇਠਾਂ ਅਸੀਂ ਅਜੇ ਵੀ ਜੀਵ ਹੀ ਹਾਂ।
ਹਾਰਵਰਡ ਦੀ ਖੋਜੀ Amy Edmondson ਨੇ ਦਹਾਕਿਆਂ ਤੋਂ ਓਸ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਅਧਿਐਨ ਕੀਤਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਉਹ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ, ਭਾਵ ਇਹ ਸਾਂਝਾ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਬੋਲ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਸਵਾਲ ਪੁੱਛ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਜਾਂ ਗ਼ਲਤੀ ਮੰਨ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਬਿਨਾਂ ਸਜ਼ਾ ਜਾਂ ਬੇਇੱਜ਼ਤੀ ਦੇ। ਹਸਪਤਾਲਾਂ, ਕਾਰਖ਼ਾਨਿਆਂ ਤੇ ਦਫ਼ਤਰਾਂ ਵਿੱਚ ਉਸ ਦਾ ਨਤੀਜਾ ਇੱਕੋ ਜਿਹਾ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਟੀਮਾਂ ਵਿੱਚ ਲੋਕ ਈਮਾਨਦਾਰ ਹੋਣ ਵਿੱਚ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਉਹ ਤੇਜ਼ ਸਿੱਖਦੀਆਂ ਹਨ ਤੇ ਬਿਹਤਰ ਕੰਮ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਕਿਉਂਕਿ ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਵੇਲੇ ਸਿਰ ਪਹੁੰਚ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਕਿ ਕੁਝ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕੇ। ਡਰੀ ਹੋਈ ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਦੇਰ ਨਾਲ ਪਹੁੰਚਦੀ ਹੈ, ਜੇ ਪਹੁੰਚਦੀ ਵੀ ਹੈ।
ਇਹੀ ਡਰ ਵਾਲੀ ਪ੍ਰੇਰਨਾ ਦਾ ਅਸਲੀ ਬਿੱਲ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਹੁਕਮ ਮੰਨਣ ਦੀ ਕੀਮਤ ਦੇ ਰਹੇ ਹੋ, ਤੇ ਹੁਕਮ ਮੰਨਣਾ ਸਮਰਪਣ ਨਾਲੋਂ ਬਹੁਤ ਛੋਟੀ ਚੀਜ਼ ਹੈ। ਹੁਕਮ ਮੰਨਣ ਵਾਲਾ ਓਹੀ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਲਾਜ਼ਮੀ ਹੈ। ਸਮਰਪਿਤ ਬੰਦਾ ਓਸ ਮੁਸ਼ਕਲ ਨੂੰ ਵੇਖ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਬਾਰੇ ਤੁਸੀਂ ਪੁੱਛਣਾ ਵੀ ਨਹੀਂ ਸੋਚਿਆ ਸੀ, ਤੇ ਵਧਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਲੈ ਆਉਂਦਾ ਹੈ। ਧਮਕਾ ਕੇ ਤੁਸੀਂ ਦੂਜਾ ਵਤੀਰਾ ਨਹੀਂ ਕਢਵਾ ਸਕਦੇ। ਉਹ ਸਿਰਫ਼ ਓਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਆਉਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਪਰਵਾਹ ਕਰਨ ਜੋਗਾ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦੇ ਹਨ।
ਦਬਾਅ ਕੰਮ ਉੱਤੇ ਹੀ ਉਲਟਾ ਕਿਉਂ ਪੈਂਦਾ ਹੈ
ਇੱਕ ਦੂਜਾ ਮਸਲਾ ਵੀ ਹੈ, ਤੇ ਉਹ ਸਿਰਫ਼ ਮਿਹਨਤ ਦੀ ਮਾਤਰਾ ਦਾ ਨਹੀਂ, ਉਸ ਦੀ ਗੁਣਵੱਤਾ ਦਾ ਹੈ।
ਇਨਸਾਨੀ ਪ੍ਰੇਰਨਾ ਉੱਤੇ ਦਹਾਕਿਆਂ ਦੀ ਖੋਜ, ਜਿਸ ਦਾ ਬਹੁਤਾ ਹਿੱਸਾ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨੀ Edward Deci ਤੇ Richard Ryan ਨੇ ਖੜ੍ਹਾ ਕੀਤਾ, ਇੱਕ ਸਾਫ਼ ਨਮੂਨਾ ਦਿਖਾਉਂਦੀ ਹੈ: ਜਦੋਂ ਲੋਕ ਬਹੁਤਾ ਕਿਸੇ ਖ਼ਤਰੇ ਤੋਂ ਬਚਣ ਲਈ ਜਾਂ ਲਟਕਾਏ ਹੋਏ ਇਨਾਮ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਪ੍ਰੇਰਨਾ ਭੁਰਭੁਰੀ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਉਹ ਦਬਾਅ ਹੋਣ ਤੱਕ ਚੱਲਦੀ ਹੈ ਤੇ ਦਬਾਅ ਹਟਦੇ ਸਾਰ ਢਹਿ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਡੂੰਘੀ, ਵੱਧ ਟਿਕਾਊ ਕਿਸਮ ਦੀ ਲਗਨ, ਜੋ ਮਾੜਾ ਹਫ਼ਤਾ ਵੀ ਝੱਲ ਲੈਂਦੀ ਹੈ ਤੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਵਧੀਆ ਕੰਮ ਦਿੰਦੀ ਹੈ, ਬੰਦੇ ਦੇ ਅੰਦਰੋਂ ਉੱਗਦੀ ਹੈ। ਤੇ ਉਹ ਤਿੰਨ ਲੋੜਾਂ ਪੂਰੀਆਂ ਹੋਣ ਉੱਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦੀ ਹੈ।
ਪਹਿਲੀ ਹੈ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ, ਭਾਵ ਇਹ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਆਪਣਾ ਕੰਮ ਕਿਵੇਂ ਕਰਨਾ ਹੈ ਇਸ ਵਿੱਚ ਤੁਹਾਡੀ ਵੀ ਕੁਝ ਚੱਲਦੀ ਹੈ। ਬੇਹੱਦ ਆਜ਼ਾਦੀ ਨਹੀਂ। ਬੱਸ ਇਹ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਚੋਣਾਂ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਇਨਸਾਨ ਹੋ, ਕਿਸੇ ਲੀਵਰ ਉੱਤੇ ਪਿਆ ਹੱਥ ਨਹੀਂ। ਦੂਜੀ ਹੈ ਕਾਬਲੀਅਤ, ਭਾਵ ਇਹ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਚੰਗੇ ਹੋ ਰਹੇ ਹੋ ਤੇ ਆਪਣੀ ਤਰੱਕੀ ਆਪ ਵੇਖ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਤੀਜੀ ਹੈ ਜੁੜਾਅ, ਭਾਵ ਇਹ ਸਿੱਧਾ ਇਨਸਾਨੀ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇੱਥੋਂ ਦੇ ਹੋ ਤੇ ਆਲੇ-ਦੁਆਲੇ ਦੇ ਲੋਕ ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲ ਖੜ੍ਹੇ ਹਨ।
ਡਰ ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ ਤਿੰਨਾਂ ਨੂੰ ਜ਼ਹਿਰ ਦੇ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਖੋਹ ਲੈਂਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਡਰੇ ਹੋਏ ਲੋਕ ਬਿਲਕੁਲ ਓਹੀ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਕਿਹਾ ਗਿਆ, ਉਸ ਤੋਂ ਵੱਧ ਕੁਝ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਕਾਬਲੀਅਤ ਨੂੰ ਖੋਰਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਜਦੋਂ ਨਾਕਾਮੀ ਉੱਤੇ ਸਜ਼ਾ ਮਿਲਦੀ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਓਹ ਜੋਖ਼ਮ ਨਹੀਂ ਲੈ ਸਕਦੇ ਜੋ ਸਿੱਖਣ ਲਈ ਲਾਜ਼ਮੀ ਹਨ। ਤੇ ਇਹ ਜੁੜਾਅ ਨੂੰ ਮਾਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਜਿਸ ਥਾਂ ਲੋਕ ਆਪਣੀ ਪਿੱਠ ਬਚਾਉਂਦੇ ਫਿਰਦੇ ਹੋਣ, ਓਥੇ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਆਪਣਾਪਣ ਨਹੀਂ ਲੱਗਦਾ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਡਰ ਨਾਲ ਅਗਵਾਈ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਸਿਰਫ਼ ਸਖ਼ਤੀ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੇ ਹੁੰਦੇ। ਤੁਸੀਂ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਓਹੀ ਬਾਲਣ ਦੀ ਟੈਂਕੀ ਖ਼ਾਲੀ ਕਰ ਰਹੇ ਹੁੰਦੇ ਹੋ ਜਿਸ ਉੱਤੇ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਚਲਾਉਣਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹੋ।
ਤਾਂ ਫਿਰ ਨਤੀਜੇ ਲਿਆਏ ਕਿਵੇਂ ਜਾਣ
ਇਸ ਦਾ ਮਤਲਬ ਪੈਮਾਨਾ ਹੇਠਾਂ ਕਰਨਾ ਨਹੀਂ। ਸਗੋਂ ਉਲਟਾ। ਜੋ ਆਗੂ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਕਢਵਾਉਂਦੇ ਹਨ, ਉਹ ਆਮ ਤੌਰ ਉੱਤੇ ਬਹੁਤ ਉੱਚੇ ਮਿਆਰ ਤੇ ਬਹੁਤ ਮਜ਼ਬੂਤ ਸਹਾਰਾ, ਦੋਵੇਂ ਇਕੱਠੇ ਰੱਖਦੇ ਹਨ। ਮਿਆਰ ਸਾਫ਼ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਤੇ ਨਿੱਘ ਸੱਚਾ, ਤੇ ਲੋਕ ਦੋਵਾਂ ਦੇ ਹਾਣ ਦੇ ਬਣ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਸਖ਼ਤ ਮੰਗ ਕਰਨੀ ਤੇ ਡਰਾਉਣਾ ਇੱਕੋ ਗੱਲ ਨਹੀਂ।
ਰੋਜ਼ ਦੇ ਅਮਲ ਵਿੱਚ ਇਹ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦਿਸਦਾ ਹੈ।
- ਕੀ ਕਰਨਾ ਹੈ ਇਸ ਬਾਰੇ ਸਾਫ਼ ਰਹੋ, ਕਿਵੇਂ ਕਰਨਾ ਹੈ ਇਸ ਬਾਰੇ ਖੁੱਲ੍ਹੇ। ਨਤੀਜਾ, ਗੁਣਵੱਤਾ ਦਾ ਪੈਮਾਨਾ ਤੇ ਸਮਾਂ-ਹੱਦ ਬਿਨਾਂ ਕਿਸੇ ਧੁੰਦ ਦੇ ਤੈਅ ਕਰੋ। ਫਿਰ ਜਿੱਥੇ ਹੋ ਸਕੇ, ਓਥੇ ਪਹੁੰਚਣ ਦਾ ਰਾਹ ਲੋਕਾਂ ਦਾ ਆਪਣਾ ਰਹਿਣ ਦਿਓ। ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਰਾਹ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਮੰਜ਼ਿਲ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ। ਲੋਕ ਓਸ ਟੀਚੇ ਲਈ ਵੱਧ ਮਿਹਨਤ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜਿਸ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚਣ ਦਾ ਰਾਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਆਪ ਚੁਣਿਆ ਹੋਵੇ।
- ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਤੁਹਾਡੇ ਤੱਕ ਲਿਆਉਣੀ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਬਣਾਓ। ਸਭ ਤੋਂ ਕੰਮ ਦੀ ਇੱਕੋ ਗੱਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਖ਼ਬਰ ਲਿਆਉਣ ਵਾਲੇ ਨੂੰ ਇਨਾਮ ਦਿਓ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਦੱਸੇ ਕਿ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਖਿਸਕ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਖਿਸਕਣ ਬਾਰੇ ਕੁਝ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਉੱਚੀ ਬੋਲ ਕੇ ਉਸ ਦਾ ਧੰਨਵਾਦ ਕਰੋ ਕਿ ਉਸ ਨੇ ਵੇਲੇ ਸਿਰ ਦੱਸਿਆ। ਕੁਝ ਵਾਰ ਇਹ ਕਰੋ ਤੇ ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਮੁਸ਼ਕਲਾਂ ਓਦੋਂ ਸਾਹਮਣੇ ਲਿਆਉਣ ਲੱਗ ਪਵੇਗੀ ਜਦੋਂ ਉਹ ਅਜੇ ਛੋਟੀਆਂ ਤੇ ਸਸਤੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ। ਇੱਕ ਵਾਰ ਖ਼ਬਰ ਲਿਆਉਣ ਵਾਲੇ ਨੂੰ ਸਜ਼ਾ ਦਿਓ, ਤੇ ਉਹ ਸਾਲ ਭਰ ਲਈ ਚੁੱਪ ਹੋ ਜਾਣਗੇ।
- ਗ਼ਲਤੀ ਨੂੰ ਬੰਦੇ ਤੋਂ ਵੱਖ ਕਰੋ। “ਇਹ ਬੱਗ ਨਾਲ ਹੀ ਚਲਾ ਗਿਆ, ਆਓ ਵੇਖੀਏ ਕਿ ਇਹ ਲੰਘਿਆ ਕਿਵੇਂ” ਟੀਮ ਨੂੰ ਸੋਚਦਾ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। “ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਹੋਣ ਕਿਵੇਂ ਦਿੱਤਾ” ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਆਪਣੀ ਰਾਖੀ ਵੱਲ ਧੱਕ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਪਹਿਲਾ ਢੰਗ ਸੁਧਾਰਦਾ ਹੈ। ਦੂਜਾ ਸਿਰਫ਼ ਲੁਕਾਉਣਾ ਸਿਖਾਉਂਦਾ ਹੈ।
- ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਦਿਸਣ ਦਿਓ ਕਿ ਉਹ ਬਿਹਤਰ ਹੋ ਰਹੇ ਹਨ। ਕਾਬਲੀਅਤ ਓਸ ਫ਼ੀਡਬੈਕ ਨਾਲ ਵਧਦੀ ਹੈ ਜੋ ਖ਼ਾਸ ਵੀ ਹੋਵੇ ਤੇ ਵੇਲੇ ਸਿਰ ਵੀ। ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਬਿਲਕੁਲ ਦੱਸੋ ਕਿ ਕੀ ਵਧੀਆ ਰਿਹਾ, ਸਿਰਫ਼ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਪੇਸ਼ਕਾਰੀ “ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਲੱਗੀ”। ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਪਹਿਲਾਂ ਕੀਤੇ ਨਾਲੋਂ ਥੋੜ੍ਹਾ ਅੱਗੇ ਖਿੱਚੋ, ਤੇ ਜਦੋਂ ਉਹ ਓਥੇ ਪਹੁੰਚ ਜਾਣ ਤਾਂ ਧਿਆਨ ਦਿਓ। ਓਹ ਤਰੱਕੀ ਜੋ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਦਿਸਦੀ ਹੈ, ਸਭ ਤੋਂ ਤਕੜੀਆਂ ਪ੍ਰੇਰਨਾਵਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਹੈ, ਤੇ ਇਸ ਵਿੱਚ ਤੁਹਾਡਾ ਸਿਰਫ਼ ਧਿਆਨ ਖ਼ਰਚ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।
- ਕੰਮ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਅਸਲੀ ਚੀਜ਼ ਨਾਲ ਜੋੜੋ। ਲੋਕ ਓਦੋਂ ਵੱਧ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਮਝ ਆਉਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਕੰਮ ਕਿਸ ਦੀ ਮਦਦ ਕਰਦਾ ਹੈ ਤੇ ਕਿਉਂ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਨਾ ਮੰਨੋ ਕਿ ਮਤਲਬ ਸਾਫ਼ ਹੀ ਹੈ। ਦੱਸੋ। ਜਿਸ ਟੀਮ ਨੂੰ ਪਤਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਚੀਜ਼ ਕਿਉਂ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਓਹ ਮੁਸ਼ਕਲਾਂ ਵੀ ਹੱਲ ਕਰ ਦੇਵੇਗੀ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਦਿੱਤੀਆਂ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸਨ।
ਤੁਸੀਂ ਵੇਖੋਗੇ ਕਿ ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਨਰਮ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਡਰ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਘੱਟ ਨਹੀਂ। ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਧਮਕਾਉਣਾ ਸੌਖਾ ਹੈ। ਉੱਚਾ ਮਿਆਰ ਰੱਖਣਾ, ਤੇ ਫਿਰ ਓਹ ਹਾਲਾਤ ਬਣਾਉਣੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਲੋਕ ਸੱਚਮੁੱਚ ਓਸ ਮਿਆਰ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚ ਸਕਣ, ਵੱਧ ਔਖਾ ਤੇ ਵੱਧ ਹੁਨਰ ਵਾਲਾ ਕੰਮ ਹੈ।
ਈਮਾਨਦਾਰ ਹਿੱਸਾ
ਡਰ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਅਗਵਾਈ ਦਾ ਮਤਲਬ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕੋਈ ਨਤੀਜੇ ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੇ, ਤੇ ਨਾ ਹੀ ਇਹ ਕਿ ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਛੋਟ ਮਿਲ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਸੱਚੀ ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਸਤਿਕਾਰ ਦਾ ਹਿੱਸਾ ਹੈ। ਫ਼ਰਕ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਕਿਸ ਉੱਤੇ ਖੜ੍ਹੀ ਹੈ। ਡਰ ਵਾਲੀ ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ, ਇਹ ਕਰੋ ਨਹੀਂ ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲ ਕੁਝ ਮਾੜਾ ਹੋਵੇਗਾ। ਭਰੋਸੇ ਵਾਲੀ ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ, ਅਸੀਂ ਮੰਨਿਆ ਸੀ ਕਿ ਇਹ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ, ਮੈਨੂੰ ਤੁਹਾਡੇ ਉੱਤੇ ਭਰੋਸਾ ਹੈ, ਤੇ ਜੇ ਗੱਲ ਵਿਗੜੀ ਤਾਂ ਮੈਂ ਸਿੱਧਾ ਦੱਸਾਂਗਾ। ਇੱਕ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਛੋਟਾ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਦੂਜੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕਾਬਲ ਵੱਡੇ ਲੋਕ ਸਮਝਦੀ ਹੈ, ਤੇ ਬਹੁਤੇ ਲੋਕ, ਇਹ ਮਿਲਣ ਉੱਤੇ, ਉਸ ਦੇ ਹਾਣ ਦੇ ਬਣੇ ਰਹਿਣ ਲਈ ਮਿਹਨਤ ਕਰਦੇ ਹਨ।
ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੀ ਟੀਮ ਦਬਾਅ ਉੱਤੇ ਚਲਾਉਂਦੇ ਰਹੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਇਹ ਠੀਕ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਇਹ ਕਹਿਣਾ ਵੀ ਬਣਦਾ ਹੈ ਕਿ ਇਸ ਕਰਕੇ ਤੁਸੀਂ ਮਾੜੇ ਬੰਦੇ ਨਹੀਂ ਹੋ। ਸਾਡੇ ਵਿੱਚੋਂ ਬਹੁਤਿਆਂ ਨੂੰ ਓਵੇਂ ਹੀ ਚਲਾਇਆ ਗਿਆ ਸੀ ਤੇ ਅਸੀਂ ਇਹੀ ਇੱਕੋ ਸੈਟਿੰਗ ਸਿੱਖੀ। ਬਦਲਾਅ ਛੋਟਾ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਤਿੱਖੇ ਪ੍ਰਤੀਕਰਮ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਫੜੋ। ਇਸ ਹਫ਼ਤੇ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਬੰਦੇ ਦਾ ਈਮਾਨਦਾਰ ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਦੇਣ ਲਈ ਧੰਨਵਾਦ ਕਰੋ। ਇੱਕ ਫ਼ੈਸਲਾ ਓਸ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਵਾਪਸ ਦੇ ਦਿਓ ਜੋ ਉਸ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਨੇੜੇ ਹੈ।
ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਆਗੂਆਂ ਲਈ ਲੋਕ ਆਪਣਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ ਤੇ ਸਾਲਾਂ ਬੱਧੀ ਟਿਕੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ, ਉਹ ਲਗਭਗ ਕਦੇ ਵੀ ਓਹ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਉਹ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਡਰਦੇ ਸਨ। ਉਹ ਓਹ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਸਖ਼ਤ ਵੀ ਸਨ ਤੇ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਵੀ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਸਾਫ਼ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਕਿ ਕੰਮ ਵੀ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਵੀ। ਇਹ ਜੋੜ ਓਨਾ ਆਮ ਨਹੀਂ ਜਿੰਨਾ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਸੀ। ਇਸ ਨੂੰ ਬਣਾਓ, ਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਵੀ ਗੱਲ ਲਈ ਡਰਾਉਣਾ ਨਹੀਂ ਪਵੇਗਾ। ਉਹ ਆਪਣਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਆਪ ਹੀ ਲੈ ਆਉਣਗੇ।
ਸਰੋਤ
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)